物料搬运设备制造企业实施内部市场化的路径——以N公司为例

毛兴峰

（诺力智能装备股份有限公司，浙江 湖州 313100）

一、引言

经过多年的努力，N公司已成为全球为数不多的能够同时提供物料搬运设备、智能立体仓库、智能输送分拣系统、无人搬运机器人（AGV）及其系统、供应链综合系统软件、智能工厂规划及实施等整体解决方案的公司。N公司已实现从“传统物料搬运设备制造商”到“全领域智能内部物流系统综合解决方案提供商和服务商”的战略布局。

未来，N公司将继续以“聚焦一个行业、发展两大业务、布局新兴产业”作为公司的发展目标。“聚焦一个行业”指聚焦内部物流行业；“发展两大业务”指大力发展智能制造装备业务和智慧物流系统业务；“布局新兴产业”指积极投资与公司产业链相关的智能制造、工业物联网、5G、人工智能等新兴产业。

为夯实巩固以本部为主的智能制造装备业务，N公司决定对物料搬运业务板块实行内部市场化改革。实现全员面向市场，以管理精细化，针对性考核为手段，大幅提高公司内部资源的协同和效率，使公司营收快速增长，经营效益明显提升，管理体系统一完善，实现公司可持续发展。

二、企业财务管理、绩效考核中存在的痛点

（一）销售重市场轻毛利

中国工程机械工业协会工业车辆分会统计的会员单位的数据显示，2021年上半年机动工业车辆销量再创新高，上半年实现整车销售量56.31万台（不含贴牌），与上年同期的33.72万台相比，增长了67.00%。世界工业车辆统计报告数据显示，全球2021年上半年叉车市场销售总量比去年同期增长了36.46%。

N公司受行业环境及渠道布局优势，业务借势得到快速增长。但近年来也受大宗物资价格大幅上涨、人民币汇率不断升值影响，对公司产品毛利率产生很大压力。销售部门受业务考核引导，更多关注于收入增长，在对如何提升整体效益水平较缺乏这方面意识。而毛利率的高低也只是其中一种表现，我们在对待这个事上可能要站在更长远的眼光去谋划和布局。

（二）生产、技术、采购降本责权难核算

N公司本部现有四大生产厂区，各厂区空间独立、产品分开，但为了实现更具规模化的生产，厂区间也有很大一部分相互加工业务，公司通过预算对生产、采购、研发系统设立年度降本指标，并按季度分解对标考核。在实际核算过程中因为大量降本不是单一部门能完成，需要由生产、技术、采购各部门、厂区协同，现有的方法较难区分降本具体归属哪个部门，在考核计算和分配时遇到了一些困难。

（三）职能部门创效理念未形成

财务部首先在全公司提出全员创效理念，职能部门不仅仅是成本中心，更应是能产生经济效益的利润中心，实现职能部门由成本中心向虚拟利润中心转型。财务部在前期已经着手对各部门的费用按归口进行核算，但由于数据核算比较慢，部分部门之间费用分摊比较困难等原因，特别是由于职能部门的虚拟利润未能挂钩各自绩效，个别部门对什么是创效理念的理解仍不足。

（四）经济效益考核难以核算到部门

N公司建立了比较完善、严格的考核机制，年终绩效与企业经营挂钩。但这个绩效是整体层面的，为了实现考核针对性，让真正在干事、干实事的人得到好处，让有能力的人脱颖而出，急需引入能核算到各部门的、能明晰部门间责权和实际工作成效的一套绩效指标。

内部市场化核算能使各部门责权更清晰，有利于企业提高生产力、降低生产成本、推动人才激励等，对企业的发展具有重要作用。并能充分挖掘企业潜力，增强企业的活力，在提高市场运作效率的同时提高企业整体经济效益。因此公司决定引入内部市场化体系。

三、N公司内部市场化体系建设的路径

（一）夯实目标成本

一台物料搬运车辆的生产由几百甚至上千部件构成，产品BOM复杂。N公司为更好地满足客户需求，大部分产品以订制化生产为主，每一系列产品型号规格多、更新快。简单的标准成本管理无法满足需求，这对成本核算和成本管控工作提出了更高的要求，而此项工作作为内部结算定价的基础，所以放在首位，主要包括以下内容。

1.对物料代码进行标准化管理，统一规则并对物料代码的新增、修改、删除等归口专人负责，同时建立常态化的维护制度，逐步达到一物一码、编码标准、更新及时等要求。

2.由财务部牵头按手动车、半电动车、全电动车、叉车等车型分阶段全面梳理BOM，对技术已变更、物料已替换的实现统一更新，对其物料命名、计量单位、计价方法等实现技术BOM、采购入库、生产领料三者统一。

3.在PLM引出的超级BOM基础上建立更易于财务管理的产品标准成本库。

4.成本库引入采购物料实时更新机制，自制件建立与大宗物资联动的成本动态更新方法。

5.建立选配成本库，实现定制化产品成本核算准确、规范、输出格式统一，以满足对定制化产品成本核算及产品定价需求。

6.分厂区启动实施生产净需求计划，实现按单领料、按单出入库、按单核算，真正做到物料计算能准确归属到各订单、各产品。

通过以上步骤，基本能实现各产品标准成本准确、主材实际按单领料归属明确、辅料根据标准用料分配基本合理。现在生产工人工资实行计件工资制，随着生产设备自动化程度越来越高，在当前计件工资基础上准备引入更科学的标准机器工时为基准计算方法，使成本核算更科学、准确。

（二）成立销售公司

销售从某一角度讲是企业的龙头，如何更快地提升业务团队的销售积极性，但又能在不断提升业务规模的基础上兼顾整体效益的提升和毛利率的稳定，决定先将销售独立出来成立销售公司。通过其的独立核算、独立考核，让销售不断明白创造效益最大化才是根本。并通过其相对针对性的考核机制，让那些真正在市场中驰骋的人才得到激励。

同时，销售公司在财务数据处理利用信息化上也采用了一些新方式。例如，开票系统与ERP系统自动对接实现由应收单下推批量开票--生产企业的销售出库单自动生产销售公司的外购入库单--销售公司的外购入库单自动生成应付单--并能根据销售订单和生产企业的销售出库单自动生成销售公司的销售出库单--销售公司的销售出库单自动生成应收单和相应凭证。实现销售公司内部全自动化结算及账务处理。

生产企业卖给销售公司的价格根据外部市场年度定价基础上协商确定，并按此确立销售公司自身的年度收入和利润目标。实际市场销售价格以年度基价为基准由销售公司自主确定，销售公司自主决定价格营销策略。绩效管理部按月度对销售公司进行绩效考核到每一层级人员。

为稳妥推进，第一阶段国内销售1部、国内销售2部、内销配件部全部人员划转至销售公司，实现对每一业务员的费用、收入、利润独立核算，并可实现系统中按大区、产品类别、客户等快速统计。为公司销售策略的制定和部门考核提供了有力基础。

（三）划分核算单元组织

参照现公司架构以销售、采购、生产、研发和职能部门进行核算单元划分。

销售系统第一阶段本部保留国际销售1部、国际销售2部、市场部、服务管理部，国内销售1部、国内销售2部、内销配件部划转至销售公司。

采购系统按材料类型分大宗物资采购、电器件采购、外协加工件采购、结构件采购、进口件采购部、辅料采购部。

生产制造系统第一阶段核算到车间，一期厂区分特种总装车间、特种喷涂车间、特种电焊车间、特种液压车间、特种五金车间、质检车间；二期厂区分钣焊车间、钣金车间、液压车间、清理车间、喷涂车间、总装车间、质检车间；三期厂区分装配车间、喷涂车间、下料车间、清理车间、质检车间；三期高空分焊接车间、高空装配车间；四期厂区分喷涂车间、焊接车间、装配车间、机加车间、质检车间。

海外工厂、海外销售公司在现有核算基础上，根据整体规则进行重新明确。

研发系统分研究院、AGV研发部、工艺部、研发一部、研发二部、叉车研发技术部、电器技术部、研发打样。

职能系统分财务部、行政部、人力资源部、大数据管理部。

虚拟核算单元划分的过程也是公司组织架构、人员责权的梳理过程，结合更新《财务审批流程规范》，使各部门的责权界限更加清晰，费用归属更加明确。

（四）确定内部结算机制

内部结算价的确定在推进过程中是各部门争议最多的，也是实施中难度最大、最复杂的工作。主要分费用结算和物料流转结算。在试运行初期通过制定《内部虚拟市场化定价规则》分部门结算，跨部门工作要逐步实行内部结算制。核算单元间物料流转全部实行内部虚拟买卖制。

费用结算：根据虚拟核算单重新规范费用报销流程，同时，财务在对每一笔费用进行记账时做到按部门归属并具体到每个人。通过行政部门申请的办公用品、住宿、车辆、招待全部通过OA系统申请，食堂内部用餐采用虚拟结算到各部门，由行政部每月统计报送财务。

物料流转结算：每年年初制定本年的《物料内部定价规则》，并依此价格根据标准用量确定每个部门的考核指标。采购部门通过向供应商议价、保证采购质量及追偿机制、战略性择机采购等产生利润；生产部门通过生产工序优化、提升人员效率、提升产成品率、降低返工率、降低辅料用量等产生利润；研发技术部门通过产品结构优化、工艺优化、国产化替代等产生利润；其他职能部门可以通过提供服务产生利润，例如，财务部门能通过税收筹划、项目奖励、呆滞盘活等产生效益。

通过内部结算价格、部门目标的明确，各核算部门创造效益的劲头明显提升，心中对“哪些工作是该做的、哪些是需要花大力气去做”更加了解和清晰。

（五）建立财务管控报表核算体系

所谓“兵马未动、粮䓍先行”，实行全面内部市场化运行前，基础性工作必须要做在前面。而上文中所讲成本定价、物料梳理和本节的财务核算体系建立正是要做的先行工作。

N公司花了一年多时间重构财务架构和人才梯队，搭建集团财务中心，划分核算财务部、管理财务部、资金管理部、子公司管理部。核算财务部通过信息化、制度化、固定标准化工作流程提升效率、强化质量；资金管理部通过建立国内资金池、海外资金池、票据池，实现集团资金统筹管控。加大管理财务部、子公司管理部的人才储备和部门建设力度，实现从核算财务向管理财务转型，单一管控向集团管控转型。

内部虚拟市场化绩效核算工作主要由管理财务部负责，第一阶段建立标准化的管控报表及核算方法模板，要求对每一核算单元每月出具虚拟利润表，运行成熟后上管控报表系统。在月度常规性《财务分析制度》基础上形成经营性的分核算单元报告机制，实现月度报表、季度对标，为实现真正意义上的核算单元考核提供数据基础。

（六）结合KPI考核内部市场化运行

N公司绩效考核包括年度绩效考核、季度绩效考核和月度绩效考核。

年度绩效考核包括干部级保证金考核、项目考核；季度绩效考核包括干部级年薪预留考核、员工级季度绩效考核；月度绩效考核包括仓管统计、驻外服务工程师、班组长、检验员等执行的月度绩效考核。

由董事会根据公司战略制定年度目标和经营计划，绩效考核委员会对年度目标进行分解到各核算单元，结合预算确定绩效目标。

由企划部负责组织各个部门根据年度目标和经营计划做部门目标和经营计划，形成部门预算、KPI指标和关键任务，于每季第一个月10日前负责组织各个部门经营计划回顾；由绩效考核委员会负责绩效过程管控，于每季第一个月10日前负责KPI指标和关键任务完成情况回顾；由财务部于每季第一个月10日前负责部门预算完成情况回顾。

由人力资源管理部和绩效考核委员会负责组织各部门根据部门目标和经营计划，形成副经理及以上KPI指标和关键任务，于每季第一个月20日前负责组织副经理及以上人员KPI指标和关键任务完成情况回顾。

个人KPI指标和关键任务需分解至季度，季度KPI指标数量可少于年度指标数量，并按季度进行考核，Q1/Q2/Q3以预留年薪的20%作为考核基数，剩下按全年绩效考核，

以上考核绩效类指标全部根据管理财务部提供的核算单元月度管控报表确定，使内部市场化工作成为关乎全员利益的重要工作。

四、结语

经过两年多的探索与实践，公司内部市场化体系建设已初步成形，在控制、降低成本、提升全员积极性方面初见成效。企业业务复杂程度越高，对财务管控的精细化、前瞻性要求也越明显，内部市场化体系的建立是众多管理工具中较具综合性的手段之一。当然在这个过程中还有很多工作需要完善，特别是内部定价机制如何更科学、更有利于公司战略引导，考核绩效体系如何与其结合发挥更大的作用等。希望通过内部市场化改革提升企业财务管控能力，从而助推企业整体管理水平的提高。