网购经济对实体零售业人力资源管理的影响及对策探析

李 茜

（临清市人力资源和社会保障局，山东 聊城 252600）

一、引言

伴随现代经济社会的发展，以购物网站及直播带货等为途径的网购经济已经成为我国消费市场最有力的经济发展形式。这是我国人民消费优化的表现，也是现代科技与新型生产方式的有机结合，更是构建我国新发展格局的必然要素。但是，对于传统行业，特别是传统的实体零售业造成了巨大的冲击。而且，作为劳动密集型的实体零售行业，在受到利润空间压缩和人工成本提升双重压力下，企业的生存与发展面临着巨大的挑战。要实现实体零售业的有效发展，除了在经营方式、经营理念、机构结构改革等多种因素着手，有效利用人力资源管理的手段来应对危机就成为实体零售业的管理者们高度重视的问题。

二、实体零售业生存现状

近年来，随着购物网站线上零售、短视频平台线上直播带货等销售模式，我国实体型的零售业均出现不同程度的萎缩，其销售份额被线上消费形式进行侵占。许多实体零售店都因为业绩下滑、成本压力大等原因选择关闭部分门店，许多国外零售巨头也不能幸免于难。而且受到2020年以来新冠疫情大环境影响，各大实体零售业更是雪上加霜。有报告显示，从2020年第2季度开始实体商业零售额占社会消费品零售总额比例就在不断持续下降。

对于现在的实体零售业可谓是面临着非常严峻的生存现状，结合着国家出台的《关于推动实体零售创新转型的意见》等文件，实体零售企业也在寻求着新的改革与发展的思路，比如推动企业内部组织结构调整、线上线下有机结合、战略合作等多种方式来应对生存危机。而应对生存现状及发展规划的实体零售企业就对本组织的人力资源管理提出新的要求。

三、实体零售业严峻现状对人力资源管理的挑战

在实际经营管理中，对于劳动力密集的实体零售业来说，既要保持现有企业的稳定，还要进行组织结构的有效变革以适应发展，这都和企业人力资源管理的工作密不可分。因此对于人力资源管理工作业也提出了严峻的挑战。

1.全面控制人工成本的压力

实体零售行业作为典型劳动密集型行业，人员是必不可少的生产经营性资源。即使企业在新型思想的指导下，进行企业变革和结构创新，但是行业特点和经营模式注定其雇佣的人员要远远超过其他新兴行业的数量。随着劳动保障法律法规的健全和以人为中心的发展思想，工资薪酬、五险一金等就成为企业的固定支出。其雇佣的人员越多，支付的人工成本就越高。对于实体零售企业来说，较高的经营成本对应着目前的利润率下滑，具有非常大的经营压力，而人力资源管理部门就必须考虑如何有效地全面控制企业人工成本的问题。

2.有效招聘新进员工的压力

招聘主要是指人力资源部门为组织招募到足够数量，具备足够能力、知识和态度，有助于实现组织整体目标的员工。对于实体零售业的人力资源管理部门来说，招聘压力主要分为两类。

一是如何利用现有资源在经营压力下，招聘到适应新型经济发展形式的具有新技能的高层次员工。随着企业经营思路和模式的发展与更新，实体零售业越来越多开启线上线下的零售经营模式。像网络运营、网店设计、网络客服等专业人才，对于大多数实体零售企业相对来原来的招聘人数是比较少的。这类高素质的员工对于实体零售企业的革新非常关键，他们能够通过自己的工作为企业创造与众不同的价值。于是在改革与创新的情况下，这些专业新型人才就成为人力资源管理部门招聘的重点对象。二是如何招聘到能够适应现状的一线零售员工。大型实体零售业目前利润率较低，同质化的程度业较高，加之行业经营时间和特点。目前就形成了实体零售业一线工作人员薪酬水平较低、工作强度较大的现状。因而，在招聘一线零售工作人员时，人力资源管理部门往往面临找不到人的招聘压力。

3.提升企业员工忠诚度的压力

经济学中，生产要素定义为在生产过程中使用的各种投入要素，称为生产要素，它不仅包括自然资源，同时也包括各种社会资源。其中，人力资源便是现代社会公认的一种必不可少的重要资源。企业的发展离不开人，更离不开人才，而人才的竞争也早已成为各行各业竞争的关键。

宏观来讲，人力资源是指一定社会区域内所有劳动能力的适龄劳动人口和超过劳动年龄的人口的总和。①微观来讲，彼得·德鲁克明确指出人力资源是企业所使用的所有资源中最富生产力、最具有多种才能、最大丰富度的资源。充分利用好人力资源，可以说是提升企业经营绩效，改善企业困境的最佳方法。而员工对于组织的忠诚度就成为企业得以持续良好发展的重要因素。

员工对于企业的忠诚度又称为组织承诺或者组织忠诚度。它是员工认同组织、并愿意积极继续工作的态度或肯定性的心理倾向。只有员工忠诚度高的情况，员工在日常工作中才能表现出较好的工作绩效，具体表现在坚持按时出勤、积极履行公司政策与规范、离职意向低等方面。组织忠诚度可以视为预测员工离职率高低的最直接有效的指标之一。而一旦员工出现辞职想法并将之付诸实施的情况，受心理暗示影响则极易降低其他员工对于企业的归属感与忠诚度，从而降低实际工作效率，甚至导致其他员工也产生离职的想法。

四、影响实体零售业人力资源管理的因素分析

1.组织结构因素

企业的组织结构是指为实现企业目标，组织员工进行分工协作，在职务范围、职责范围、权力方面所形成的结构体系。现实中，组织结构的特征因素往往涉及管理层次和管理幅度、组织结构的专业化程度、分工形式、制度化程度、职业化程度、人员结构等多种因素。这些因素都影响着人力资源管理部门的管理任务、管理重心、工作开展方式等方方面面。对于实体零售企业而言，以其组织中人员结构为例，它涉及零售业企业各部门人员、各职能人员在企业职工总数中的占比情况。这就决定着人力资源管理部门的重点工作方面和主要服务人群，直接影响着人力资源管理部门的工作方向及工作任务。

目前在日益激烈的竞争环境以及经济全球化的影响下，实体零售业都面临着不得不进行的变革与发展。而且在保证变革与发展顺利进行的情况下，要保护组织员工个人免于遭受不必要的冲击，避免组织整体不受到根本性损害，就必须让人力资源部门以统筹兼顾员工个人、组织群体利益的战略性眼光努力寻找并有效利用更加富有远见的人力资源管理系统与方法。

2.组织文化因素

组织文化是指衡量组织内员工和组织行为、工作态度、价值观念及各种关系设定的一系列规范。组织文化是一个组织在长期发展过程中逐渐沉淀下来的，它是组织彰显自身形象的有效载体。②可以说，组织文化或者说企业文化就是企业组织及成员树立和执行的共同价值观体系。桑南菲尔德提出了一套标签理论，将企业文化分为四种类型：学院型组织、俱乐部型组织、棒球队型组织及堡垒型组织。就实体零售业的生存现状而言，其中大多数的企业偏向于堡垒型组织。相对比全面培养新人的学院型组织，重视资历经验的俱乐部型组织以及鼓励冒险革新的棒球队型组织，实体零售业所属的堡垒型组织，具有稳定性较强、着眼企业生存的特点。它们在确保企业生存的基础上，来逐步实施符合自身条件的变革和发展。

适合自身发展的组织文化能够将组织内的所有员工凝聚在一起，产生向心力，提高工作效率。同时，优秀的组织文化也能够有充足的动力来激励工作人员为自我发展和组织发展而努力创新。人力资源管理部门实施各项工作时必须考虑到与本企业文化的契合度。

3.沟通机制因素

在现代信息社会中，沟通已经成为必不可少的一个环节。对于企业而言其发展更是和沟通有效性成正比。沟通的顺畅与否直接影响员工的工作热情，关系到客户对组织的看法。所以说对于企业而言，其信息传递的有效性便是至关重要的。企业沟通渠道越通畅，其沟通效率越高，组织的运行就越稳定。沟通具备控制、激励、表达情感和交流信息的重要作用。良好的沟通机制，可以有效提升工作效率与工作准确度，同时也一定程度上消除因沟通不畅而产生的组织内耗。例如，员工经常会在不同岗位间相互比较，最后往往得出自己所做的工作是最辛苦的结论，从而存在不满情绪，使得部门间的工作不能得到有效的配合。所以，对于人力资源管理部门来说，畅通组织内的沟通网络势在必行。

4.员工个人因素

人力资源管理实际来讲很大程度上是在围绕人开展的工作，因而作为被管理对象的员工个人就成为企业组织的重要参与因素。在实际情况中，员工个人的价值观和人格因素也会反作用于人力资源管理工作中。同时，因为员工个人往往只是有限理性，而非完全理性。他们的工作努力程度存在着许多的不确定因素以及非确定区域。所以，员工个人的价值观及压力选择，直接关系着他们对组织工作任务的完成情况。例如，追求成功欲望的员工倾向于选择可控风险的工作，而喜欢促使别人顺从自己意志的员工则具有竞争心态，渴望出色的成绩。员工个人的人格因素主要包括人格特征、情绪特征等也影响组织目标的实现及人力资源管理工作的开展。比如，具有主动型人格的工作人员，就经常会积极主动地进行工作，而被动型人格的员工则有时会产生消极心态，任何错误都归咎与外因，而且经常参与意识不足，在日常工作中的自我管理意识薄弱。

五、优化人力资源管理工作的对策分析

基于实体零售业经营现状、人力资源管理工作遇到的挑战及相关因素剖析，为有效开展工作，提升行业竞争力，我们建议作如下改进。

1.缔造适宜的组织文化

组织文化可以说是组织成员的共同价值观体系。作为实体零售企业，应当以原有特色企业文化为基础，结合现实的经营状况及未来的发展规划来优化、改善本企业的组织文化。首先人力资源管理部门应当将企业现状向最高层管理者进行汇报，然后在结合企业组织战略和组织目标的基础上，进行组织文化的革新。包括组织文化的物质层、制度层和精神层。

结合实体零售业现状，从物质层来说，对于能够反映其组织经营思想、工作作风的外在标识，要进行重新审视，对于不再适应现今主流思想的部分要及时去除，并结合现今流行的趋势进行再设计。

从制度层来说，组织要对员工和组织的行为进行规范，形成规范性的文件或制度，以确保企业内部制度的稳定性。具体来说，就是要采取各项正式的书面文件对实体零售企业自身的制度规定进行合法化。还要注意制度实施时的公平性，如果在企业中出现人治或者是人情管理，就会导致对不同员工管理的力度不一样，出现不公平的现象，从而引发员工的怨言。日常管理工作要以公司的制度与规范为准绳，强调管理人员以身作则，更要发挥模范带头的作用。

从精神层来说，作为组织文化的深层，精神层可以说是组织文化的核心与灵魂。

组织文化或者企业文化具有非常强的凝聚功效。实体零售企业必须用心缔造出符合现状、具有发展未来并适合自身组织结构的精神内核。包括企业管理者与普通员工共同信守的组织理念、价值标准、职业道德和精神气质等因素。特别是在实体零售业面临巨大挑战的时候，着重强调团队内部成员之间的激励与凝聚，再将团队与团队之间凝聚一起，形成一个整体，将员工对企业的归宿感提升到更高层次。

2.及时构建沟通机制

对于组织而言，如果拥有良好的管理体系和沟通机制，对于企业和员工有着双重的益处。首先，有利于培养员工积极的情绪，保持员工良好的工作状态，促进员工努力工作，将存在于员工头脑中的知识资本、各种信息通过员工的积极工作转变为推动企业发展的动力。 其次，良好的沟通机制可以有效解决企业内部协调不顺的难题。对于实体零售业特别像是大型连锁超市，由于人数众多，组织机构相对臃肿，职能部门众多。往往造成各部门职能分工，形成各司其职的本位主义，在协调方面存在困难，部门（团体）及成员之间的信息沟通受到障碍。高层领导经常进行各职能部门之间的协调，而导致其工作负担沉重；同时，组织内部沟通不畅，会导致整体企业对于外部环境变化的适应性变差。这对于本就处于危机，急需进行变革的实体零售业而言，是非常严重的短板。因此，人力资源管理部门应当积极行动，采取措施尽力保证组织沟通机制的畅通。

首先，选择正确的沟通方式。沟通过程中，管理者特别是人力资源管理部门的工作人员要善于观察，实施以人为本的差异化沟通方式。不同的人或同一个人在不同环境下，对同一外界刺激的评价不同，情绪反应不同，行为方式也就会有所差异。出于换位思考角度，在沟通情绪、情感过程中，中高层管理者们要坚持以人为本、以员工为本的管理理念。处理问题过程中必须在客观基础上真正从员工感受出发，充分重视人性。并且针对不同性格、不同心理状态的员工分别采取不同的沟通方式，才能达到事半功倍的效果。

其次，畅通员工的申诉、沟通渠道。比如可以建立管理者与在职员工定期访谈制度，了解员工在工作满意度方面的需求及对公司的建议、意见，定期通过不同的途径进行公示，给予反馈。许多有效的改革创意都是从基层工作时发掘出来的。在员工认为自己受到不公正待遇时，及时给予其沟通、申诉的机会和渠道，并给其书面化考核记录反馈，从而有效提升员工对于企业的满意度，减低其离职意愿及行为。

再次，贯穿组织内部沟通。组织内部的宏观沟通方向分为垂直沟通和横向沟通。垂直沟通就是指组织内部在高低管理层次之间进行沟通。其中，尤其是组织或企业中较高层级对较低层级人员的沟通，涉及企业政策和管理制度的有效执行。如果沟通不畅，造成信息的流失与过滤，那么即使企业本身制定的政策和制度再优秀也无法实现其应有的价值。

3.兼顾薪酬管理的竞争性与合理性

英国经济学家亚当·斯密认为人的行为动机源于经济利益的驱动，必须以计划、组织、控制等制度加以约束，须用金钱和权利加以引导。所以说薪酬就成为企业与员工必须面对的问题。薪酬是员工为企业或组织提供自己的知识、技能以及工作成果后获得的经济型报酬。而薪酬体系则是各个组织决定员工基本薪酬的基础。良好的薪酬管理和决策可以确保企业员工的工作积极性、保持良好工作绩效持续性以及继续留在组织的忠诚性。

首先，合理确定组织薪酬水平定位。目前常见的市场薪酬水平定位选择主要包括市场领先策略、市场跟随策略和市场滞后策略。市场领先战略的组织往往支付比同类市场平均水平高许多的工资。对于实体零售业而言，员工数量较多且企业生存环境面临新挑战，高薪策略目前不能适应其发展。而市场滞后策略的组织，一般不能为员工提供高水平的薪酬，从而容易流失员工，对新招聘的员工也没有吸引力。基于现状，网购经济盛行下的实体零售业，一般应当选择市场跟随策略来确定本企业的薪酬定位。

目前整个零售行业特别是利润率较低的超市行业，其薪资水平普遍低于其他高利润行业。要吸引新的人才及留住现有员工，需要尽可能保持本组织的薪酬成本与竞争对手的成本基本一致，不至于因为过高成本而成为企业发展的负担。同时还要结合目前整体劳动力市场供求变化，以行业特点，适时开展员工薪酬调查，帮助企业根据组织战略定位来及时调整现有的薪酬水平及薪酬制度。

其次，适度提升员工薪酬水平。薪酬可以说是企业员工最主要的收入来源，是保证其生存的基础。不可否认，目前实体零售业的发展遇到来自经济大环境、社会环境和新形态经济各方面挑战。但是，随着社会经济的发展，人民的生活水平都在逐渐地提高。亚当斯的公平理论认为，员工不仅关心自己的绝对报酬，而且关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系，其倾向于将自己的产出和投入与他人进行比较。其中一个重要比较方向就是企业员工将自己的工资与组织外从事同样或类似工作的人进行对比。当其发现同等付出下自己的收入低于其他人时就会产生消极的情绪，进而引发消极怠工的低工作效率情况。如果某实体零售企业的员工工资继续维持在较低水平，那么就会产生老员工离职而转投其他行业甚至竞争对手的情况。

针对此种情况，实体零售业的企业不能墨守成规，而是要因地制宜适当提高员工薪资水平。在企业资金可承受范围内，将员工薪资水平适度提升，至少将薪酬水平制定在不低于同行业或者比竞争对手略高的水平，从而保证本企业的薪资具有较高竞争优势，减少因薪酬管理不当而产生的人员流失。

4.增强培训活动针对性

作为传统行业，实体零售业必须树立的观念是培训员工的最终目的是完成组织战略目标和满足企业自身发展的需要。合理有效的培训活动既能够帮助企业改善组织绩效，也是吸引、挽留高层次员工的重要手段。对于面临生存困境的实体零售业而言，吸引新型人才、留住高水平员工是最为紧要的工作任务之一。

换言之，如果不能为员工提供足够的培训，不仅面临生产率下降还会面临人才流失的困境。因此，实体零售业一定要端正对培训开发的态度，认真选择培训内容，有针对性的设计培训课程和手段。对于人力资源管理部门来说，培训是一项系统工程，必须根据组织实际做好有针对性的培训分析及培训计划。

首先，对新进员工进行入司培训。这是组织培训的首要环节，也是决定员工以后工作态度及工作效率的基础培训。除了传统方面对于胜任组织工作的专业知识和技能培训外，必须纳入重点培训内容的还应当有组织文化的宣传与渗透。企业员工在一入职就接触到属于组织特有的文化，利于员工对未来所要加入的组织精神层面有初步认识与了解，为其以后接受和执行组织所倡导的价值观体系打下良好的基础。

其次，创新培训内容与方式。在理论上来说，组织所提供的技能培训及专业知识学习必须符合公司整体的发展目标。既然实体零售业面临着新的组织变革和发展，那么作为其组织活动的一部分，培训活动也必须摈弃原本陈旧的思路和体系，逐渐融入到新型经济发展的洪流中，才能适应整体组织发展的规律。除了原本针对员工个人的授课法、在岗培训法等传统培训方式和内容外，还应当积极开发团队培训方法，比如户外拓展训练法、行动学习法等，从而积极培训工作团队的协作能力、问题解决能力。又例如最近风靡的“企业大学”，企业大学是以构筑企业全员培训体系为基础，通过企业文化的导入和组织学习系统和流程的培育，形成企业战略执行、知识管理、人才培养的智力平台。③其作为应对全球经济变革的新型产物，受到越来越多的关注。近年来，基于互联网和信息技术的更新，电子化及数字化学习也逐步成为众多企业青睐的新型培训方式。

5.运用多样化激励手段

美国心理学家赫兹伯格提出的激励-保健因素理论认为，满意和不满意并不是二者选其一的关系，让员工真正满意和消除员工不满是两个方面。所以，组织要想真正长远地发展，就必须重视起激励因素。实体零售业过去采取的激励手段较为单一，大部分企业仍然沿用传统激励手段，过分注重物质激励，并且物质激励内容与方式也没有创新性。具体到实体零售企业而言，可以从激励方式和激励手段出发进行革新。对于大型连锁超市可以采用员工福利增值计划。物质激励虽然属于较低层次的激励方法，但是对于众多文化程度较低门店基层员工来讲，这种激励手段依然受用。比如设立内部员工专用会员卡，推出员工折扣商品，给予相应折扣，从而提高员工主人翁意识与归属感。针对高层管理人员或者紧缺人才、高技能人才则可以综合运用个人绩效薪酬、利润分享计划的薪酬激励手段和规划职业生涯发展的成就激励手段。既可以培养高管人员及高技能人员对组织的忠诚度，同时也将他们的自我目标实现和能力提升与企业变革发展目标的实现紧紧联系在一起，实现组织与员工的双向互赢。

六、结语

在网购新型经济的冲击下，传统的实体零售行业饱受利润空间压缩、销售数额缩减及组织结构亟待更新的各项压力。人力资源管理部门的各项工作也面临着新的挑战，我们在充分研究了影响人力资源管理工作有效开展的因素前提下，尝试通过缔造适宜的组织文化、畅通沟通机制、合理设计薪酬管理系统、提升培训活动针对性、运用多样化激励手段等措施来帮助实体零售企业焕发出新的生机和活力。

注释：

①陆国泰.人力资源管理[M].北京：高等教育出版社，2000.

②董克用，李超平.人力资源管理概论[M].北京：中国人民大学出版社，2021.

③侯锷，闫晓珍.企业大学战略[M].北京：人民邮电出版社，2009.