探讨集团企业全面预算管理

李 慧

（山西天脊煤化工集团有限公司，山西 长治 047500）

企业集团为了更好更快地实现发展目标，并对规定时期内的内部工作进行统一合理的规划安排，必须注重开展全面预算管理工作，并确保其处于较高的水平。只有在预算目标的指导下才能够更好地落实企业的未来发展规划，最大程度地提高企业的经济效益。可以说，全面预算管理活动影响着集团企业的整体经营状况。可是，伴随着现代市场经济环境的不断变化，企业在开展现代化管理的过程中遇到了比较多的问题，急需切实提高全面预算管理水平来解决。由此可见，对集团企业的全面预算管理工作展开研究具有较高的现实意义，是促进集团企业防范内部和外部财务风险以及实现更好的未来发展前景的重要手段。

一、集团企业开展全面预算管理工作的作用

1.有利于战略目标的实现

相较于企业传统模式下的预算管理工作，全面预算管理有了更高的提升。全面预算管理通过把企业的战略目标作为工作方向，将企业的战略目标进行了进一步的明确化。

除此之外，预算目标能够分步骤地执行企业发展战略，进而充分落实集团企业的整体战略。从一定角度上来讲，全面预算管理工作可以作为集团企业的战略型管理手段之一。同时值得注意的是，在整个全面预算工作落实时，尤其是预算项目的过程中，集团企业及其下属的各个分公司以及各部门都需要派专业人员共同参与编制工作。这样做的好处是能够保证各部门间的平衡以及制约关系。而且，多方面的参与能够确保预算切实符合集团企业的实际状况，在促进战略目标越来越清晰的前提之下，确保集团企业的战略目标能够更快、更好地实现。

2.有利于降低财务风险

任何企业在经营的过程中，都会面临各种各样的风险，而且这些风险是难以避免的。对于集团企业来说，由于其自身规模较大等特点，其面临的风险也更多。集团企业只有通过提高自身的风险抵御能力，加强风险防控手段，才能够进一步确保企业经营过程中不会受到财务风险的影响。而为了有效把财务风险控制在企业可以掌控的范围之内，集团企业就必须要在全面预算管理工作中，充分确保预算方案的科学严谨。

除此之外，集团企业需要对内部资产状况以及生产经营状况有全面的掌握。只有充分整合内部资源，才能够准确调控各个部门的活动及项目，并更快地发现可能存在的潜在财务风险因素。

集团企业的全面预算管理工作，对于企业内部各部门的工作行为具有极高的规范作用。通过制定严格的计划，对其各部门进行要求，各部门都能够顺利执行。如果其中存在着相应的问题，需要及时进行汇报，并采取相关措施，从源头控制财务风险的发生。

3.有利于提高内部沟通协作水平

集团企业由于其下属分公司众多，其中的各个部门由于涉及不同程度的工作联系，需要其具备较高的沟通交流水平。可以说，集团企业内部沟通协作水平，直接制约着企业的市场竞争能力。此外，全面预算管理工作在集团企业内的高效开展，除了能够加强内部沟通水平之外，还可以确保各部门对其他部门的信息以及经营状况得到详细掌握，从而促进他们进一步提高工作水平。

总体来说，开展高效的全面预算管理工作，对于集团企业而言，可以把原本相互独立的各个工作部门进行紧密地联系，并根据预算指标以及考核等方式确保各部门的有效沟通进一步加强，提高工作水平。

二、集团企业全面预算管理工作存在的问题

1.预算管理结构缺乏合理性

目前来看，在集团企业开展全面预算管理工作时，通常会在企业内部建立单独的预算管理部门，有的是预算管理委员会，也有的是预算管理办公室，但其总体职能是负责企业的预算管理活动，并安排专业的工作人员来全程负责全面预算管理工作。而根据实际的预算管理状况来看，多数的集团企业开展的预算管理工作中存在着组织结构缺乏合理性的问题，并且对整体全面预算管理工作结果造成了很大的影响。

在实际开展预算管理工作中，集团企业所成立的预算组织由于上下级的合作关系，常常导致其整体效果不佳。而就算已经具备了较为完善的预算管理结构，也会受到上级部门对于预算管理工作的规划不足、工作人员的权责划分不够清晰、上级企业管理人员的指令等因素的干扰。

这些因素的存在，都会导致预算管理部门不能够独立完成预算工作，加之工作人员的预算管理意识不到位以及参与度不足，都导致了较低的管理水平。

2.预算项目质量不高

集团企业所制定的战略目标是为了促进企业获得更好的生存发展所必须的，并且战略目标要符合集团企业的整体状况，可以说是企业全局性的预见发展计划。这对于充分提高集团企业的市场竞争能力以及为管理人员提供更加清晰明确的方向指引，都具有重要意义。

因此说，在企业开展全面预算管理工作，应当充分贴合战略发展目标，也就是说要在战略目标的引导下开展预算工作。但在实际的发展状况中，不难看出，集团企业开展全面预算管理工作，往往会存在着脱离预算目标的问题。而二者严重脱节，便会导致预算管理和预算目标都不能够达到理想效果的问题。加之在实际的工作中，集团企业过于重视短期利益，这便导致企业的未来发展受到影响。

在预算编制环节，由于受到下属分公司多、业务活动广泛的影响，其预算目标难以全面有效开展。同时对于新业务的了解，也只能依靠下级部门所上报的数据来进行判断。而以上问题都将导致预算目标缺乏整体性。

3.预算编制方法过于单一

全面预算管理中最首要也是最重要的环节，就是预算编制环节。因此可以说，想要促进预算管理水平的全面提高，集团企业必须充分重视预算编制工作，只有把基础打好，才能够确保其获得良好的发展。就目前集团企业的预算编制环节而言，还存在着使用方法过于单一，并缺乏科学合理的问题。

选择科学合理的预算编制方式，是确保预算目标能够顺利实现的关键因素。如果集团企业选择的预算编制方法不够科学，或者说不适合自身的发展状况，就会导致预算目标缺少目的性，进一步让预算工作陷入困局。举例来说，某集团企业只选择了零基预算的编制方法，最终导致在执行过程中由于对业务的掌握不够全面，不仅造成预算计划不够完整，而且导致没有达到最终的理想状态。

4.全面预算反馈机制不完善

企业全面预算管理工作中，预算反馈机制被很多企业管理人员所忽视，企业更多的还是对预算编制和预算执行比较重视。而实际上，在预算体系中，预算反馈不可缺少。

预算反馈能及时揭露企业预算管理过程中存在的问题，对预算程序进行披露并能提出相应的解决措施。

首先，企业预算管理是一个过程，一般以年为单位。在预算过程中尽管会因一些因素对预算计划进行调整，但调整原因更多的还是因为突发情况，而不是预算流程本身。企业发现预算问题时，很多没有进行及时纠正，而是在来年预算编制上进行规避。

其次，预算反馈调整成本过高。预算编制一旦确定，企业要进行反馈调整时，需要花费大量精力和成本。因此，一些企业对于细微问题会直接忽视，久而久之，将为企业发展埋下隐患。

5.预算管理信息化建设不强

目前，在全面预算管理模式中，预算所涉及的数据内容逐渐庞大复杂，依靠原有的人力模式已经无法满足预算工作需求。虽然有一些企业使用了财务管理系统，但该系统更多的是针对企业财务核算，对财务预算运用较少。同时，预算信息系统和业务系统对接不足。在全面预算管理模式中，企业预算信息和业务信息对接十分密切，而目前业财融合正处于探索阶段，业务和财务信息化对接程度不高，信息传递不及时，更新缓慢，从而使企业预算编制部门和执行部门之间存在严重的信息滞后，企业对预算反馈的信息数据也不能科学分析，极大制约了预算管理作用的发挥。

三、集团企业全面预算管理工作的优化建议

1.优化全面预算管理组织结构

作为集团企业的管理人员，需要对全面预算管理概念和工作落实状况进行全面的了解，树立全新的预算管理理念。在企业内部，通过上行下效的方式，全面提高全面预算管理工作的宣传和认识，确保员工以及下属各分公司的相关人员能够切实落实并执行预算计划。

在开展全面预算管理工作时，需要全面改善内部的预算管理组织结构，充分提高其合理性。这可以从以下方面进行。

首先，在充分把握集团企业的发展方向以及经营活动的前提之下，建立全新的全面预算管理体系。在这样的基础之上，全面预算管理工作不应该脱离于其他部门，需要与其他管理工作进行有机融合，充分确保其发挥作用。

其次，构建新的组织结构，最重要的需要确保其独立性。虽然开展全面预算管理工作需要与其他部门进行有效配合，但也需要确保预算管理机构的独立性。在必要时，企业管理人员应当给予其部分管理权限，确保在处理有关工作时能够全权处理不受干扰。除此之外，企业内部以及下属各分公司间的有效沟通也是非常重要的，只有掌握了各部门的工作状态才能够更好地提高预算水平。

最后，需要对全面预算组织的权限进行进一步的明确，该项活动可以根据预算管理环节的不同工作流程进行明确，切实保证各项工作能够顺利开展。

2.进一步优化预算目标

全面预算管理工作的积极意义之一，就是为了更好地促进集团企业实现已有的战略目标。由此可见，在开展全面预算管理时，需要全程把战略目标作为工作导向。也就是说，在制定预算目标时，需要把战略目标作为指导。

在集团企业的发展初期，以及发展中和发展后的每个阶段，都会有不同的战略规划和不同的发展目标。因此，全面预算管理工作需要根据企业不同时期的不同状况，确定其预算目标。同时，在制定预算目标时，不能只顾眼前利益，对企业的未来发展也要进行一个有效的平衡，确保企业集团能够在任何阶段都能够获得高效率的发展。

此外，集团企也需要严格把控预算目标是否合理，如果存在着目标过高或者过低的问题，需要及时请相关专家来进行分析调整，以确保预算目标的可执行度。总体来说，只有预算目标得到了优化才能够把未来的全面预算管理工作进一步落实，并确保其发挥应有作用，促进集团企业的可持续稳定发展。

3.优化预算编制方法

采取合理的预算编制方法，可以让整体预算工作事半功倍。而如何选择更加适合集团企业自身的编制方法，就需要对企业内部以及下属各分公司的具体经营状况乃至市场状况进行全面详细的分析调查工作之后，在集团企业内部建立起有效的沟通机制。

在选择新的编制方法时，除了要符合自身实际状况之外，还需要避免学习其他企业成功经验而导致选择的编织方法不是最优的问题。同时，集团企业需要严格把控预算编制时间以及资源，只有预算编制成功并且具备可执行性才能够发挥其应有作用。

在预算编制的内容上，需要包括集团企业总部以及下属各分公司的各项项目，不应遗漏。这就需要各分公司进行通力配合，提供准确的业务状况以及各项数据，这都是集团企业选择预算编制方法时不可忽略的问题。除此之外，为了有效避免预算编制方法单一的问题，集团企业可以聘请外部专家对自身进行科学分析，给出多种适合目前可供选择的编制方法。对于工作人员，需要其掌握多种编制方法，最好是同时运用多种方法共同编制，进一步提高预算编制结果的有效性。通过对预算编制方法的优化，能够为全面预算管理工作打下坚实良好的基础，确保整体工作健康顺利进行。

4.提高企业全面预算反馈及时性

企业想要预算反馈充分发挥其作用，就必须保证预算反馈的及时有效性。因此，企业首先要建立健全预算反馈制度和反馈机制，保证预算反馈作用的有效发挥。

该机制要具备两个方面优势：一是及时性；二是低成本性。企业要在预算管理控制的基础上，对目前预算反馈流程进行调整。随着企业业务规模的扩大和业务范围的调整，预算反馈流程也会随之变化。由于企业预算管理工作是一项高复杂、长时间的系统工作，预算编制也需要企业花费大量精力。因此，企业不可能为了一些细微差距对预算编制进行调整，反复调整也不利于预算作用的发挥。所以，企业要建立预算反馈库，对预算管理过程中出现的问题进行收集整理。如果是数据出现问题，企业可以下发提醒通知，告知相关责任人提高警惕。如果是流程出现问题，企业要召开相关会议，对流程进行优化调整，降低预算风险，确保企业经营效益，实现经营目的。

5.加强企业预算管理信息化建设

首先，企业要优化电算化信息系统。近些年，我国不少企业在财务内部管理中引入了SAP、ERP等财务电算化系统，对财务工作进行信息化管理。因此，企业可以在信息系统中，加入财务预算模块，把过去企业生产数据录入到预算管理系统中，实现数据共享，提高预算科学性。

其次，要实施集中资金预算管理。通过电算化系统，企业可以把各部门实际的业务情况统一起来，结合企业战略，对企业资源进行统筹分配，实现资源利用效益最大化，推动企业预算管理有效控制。各部门在填写年度预算申请时，企业可以根据信息数据，判断是否合理，这在一定程度上提高了企业预算执行能力。

四、结语

伴随着越来越激烈的市场竞争，企业集团如果想要获得更加长远稳定的发展，那么对于全面预算管理工作的重视是必不可少的。企业集团想要充分利用全面预算管理工作所带来的积极意义，必须在充分把握自身实际发展状况的前提之下，切实确保预算管理工作贴合企业发展的战略目标，在工作中注意对财务风险的把控，并确保内部各部门以及下属分公司之间的有效沟通。

除此之外，全面预算管理工作需要伴随着集团企业发展目标的不断变化而不断优化，只有这样，才能够确保集团企业获得长远稳定发展。总体来看，集团企业的预算管理工作仍然有较大的进步空间，应当给予充分的重视，确保其管理水平不断提高。