管理会计在企业全面预算管理中的作用分析

李依蔓

（中国铁路沈阳局集团有限公司生活服务中心，辽宁 沈阳 110100）

在不断推进经济全球化发展的基础上，我国也不断扩大了各企业的规模，给企业带来了更多的业务，不断地增加了其经济效益。同时，这也意味着全面预算管理面临着更大的挑战，也提高了全面预算管理的要求，所以企业必须根据自身的实际发展状况，合理地引入管理会计，做好对自身管理方案的适时调整，在全面预算管理工作中做好对管理会计的科学合理引入，进而促进企业内部管理工作的顺利实施，同时也可以对内部管理起到优化作用，给企业带来更多的经济效益。

一、管理会计和全面预算管理

1.管理会计

站在概念的角度来说，管理会计也叫做内部报告会计，其所包含的内容有企业经营现状、财务管理状况以及企业资金未来的流动，其核心目的是尽可能地增加企业经济效益。各级经营管理人员作为会计分支，通过规划和控制各项经济活动，能够为决策者提供专门的参考借鉴，管理会计的组成要素就是成本会计和内部管理控制。不同于财务会计的是，管理会计是为了创造和维护企业价值，能够有效地统一企业战略、企业业务和企业财务[1]。

2.全面预算管理

全面预算管理的依据就是企业战略规划，其基础就是企业整个经营阶段量化综合的全面预算，内部管理控制需要做到全员参与，并且需要在整个过程中实施全面控制。企业在开展全面预算的过程中，应当按照相应的程序开展编制批准和审查工作，向各经营单位下达逐层分解后的经营目标、战略目标和发展目标，目的是促进预定战略规划和经营目标的实现。全面控制的内容与全面预算管理相同，可以统一预算和核算的口径、统一制度和预算的控制等。在全面预算管理期间，企业应当做好对预算的编制执行和评价。制定预算目标是最重要的编制内容，执行和控制预算是最重要的预算执行内容，考核评价是最重要的预算评价内容[2]。所以，在实施全面预算管理的过程中，应当以目标管理和业绩评价为重点。目标管理指的就是企业在执行战略目标时，在逐步达成各分目标后，就能够实现企业的整体战略目标。在全面预算管理期间，应当做好对管理制度和管理目标的制定，并优化结合其实际效果和理论内容。业绩评价指的就是评价企业业绩，主要涉及考核预算目标和员工激励等环节。为预算目标制定科学合理的评价体系，有利于优化改进预算编制，取得良好的预算调整效果，同时，也可以合理地评价预算效果，科学地设计各项战略发展目标，明确地划分各部门职责，可以便于企业顺利地开展预算管理和内部控制工作。以预算目标评价体系为依据，通过建立相应的激励制度，可以保障员工的利益。全面预算管理的特点就是战略性和全面性，这一管理方式在企业中得到了广泛的应用，企业在不断提升自身现代化和信息化发展的同时，也逐渐完善全面预算管理工作，并健全相关体系和管理平台，可以从价值创造力和管理会计水平方面，对企业起到有效的促进作用[3]。

二、在全面预算管理中引入管理会计时遇到的问题

1.不合理的编制审批

在整合全面预算管理期间，逐渐凸显了预算编制的缺陷。首先是编制人员问题，在预算编制的过程中，资金概算应当以立项书的内容为依据，但是部分财务管理人员没有重视这一工作，也没有认真对待工作，没有有效地约束项目资金。企业在开展全面预算管理的过程中，内部全体人员都应当做到积极参与，但事实上，预算管理主要是由财务部门负责，很少与其他部门开展密切交流。其次在实施编制方法的过程中，应当细化各项目构成要素，做好对成本项目的详细划分，然后采用成本汇总的方式计算总预算资金，企业在这一期间，很少进行实际的项目开发，只是按照相关程序对各类事项进行了预算审批。

2.不完善的预算实施方法

一是事前管理。全面预算管理主要负责管理项目资金，在实施全面预算管理期间，根据相关要求可以得知，在评价资金投资效益时，应当避免出现不合理的项目，所以，如果没有做好事前管理，就很有可能出现不合法的项目立项，进而对管理者的决策造成影响。二是事中管理。首先，应当了解费用和成本的相互作用，其中，前者指的是在资金投入其间的各类消耗行为，而事后核算的成本是已支出的费用。而企业只是在项目结算环节开展了事中预算管理，对事后成本核算造成了严重影响，意味着在结算环节难免会出现不真实、不准确的资金信息。三是事后管理。指的就是对资金投资的评价，目的是了解收益回报，也就是对产出和投入关系的深入分析和对比，部分企业更倾向于定性分析，然而定性分析会影响人员激励效果[4]。

三、在全面预算管理中引入管理会计的重要意义

1.结合BSC促进战略目标的实现

首先，有机地结合平衡计分卡（BSC）可以更加有效地落实全面预算管理工作。企业以往更重视非财务指标，强调的是统一和协调运作内部各项经营活动，而预算管理可以协调企业的所有经营活动。在经营期间，会计主要负责计算企业的各项经济往来。企业的财务计算需要以会计为依据，如此才能够全面了解自身的经营现状和发展状况，进而完成发展目标的制定。站在客观的角度上来说，全面预算应当以企业战略为导向，可以促进全面预算作用的有效发挥。在全面预算中有机结合BSC，可以更好地发展客户和财务的内容，企业在完成整体管理框架的设置后，借助全面预算更有可能实现自身的发展目标，此外还可以对企业起到全面优化的作用。以往各部门在参与预算管理工作时，是相互独立和分割的，缺乏有效的沟通交流，企业被分割成了各个独立的部门。再加上企业的管理制度和考核评价制度缺乏科学性和完善性，因此更加难以实施和发展管理会计。而全面预算管理可以有效避免这一问题，加强各部门和各机构的沟通交流和协调工作，保证彼此的共同发展。全面预算促进了企业的长久发展，企业应当结合长远的眼光制定发展目标，逐渐优化自身的内部结构，整合各类资源，并高效地使用内部资源[5]。

2.以目标成本为依据强化控制过程

以目标成本为依据，通过对过程的强化，可以保证核算机制的完善性和健全性，并开展更准确、科学的核算工作和预算管理及评价工作。企业将目标成本法作为了最重要的管理会计方法之一。在全员预算管理环节，采用目标成本法可以有机地结合成本管理工作，促进成本利用效率的提升，减少企业支出的成本费用，尽可能地提升企业的经济效益。同时，目标成本法还能够便于企业控制各部门和各员工的成本投入和工作内容。在计划和执行这些内容时，应当保证在规定范围内。保证各部门和各人员具有明确的责任和义务，促进各部门的积极工作。

3.结合 EVA实现价值最大化

企业应当有机地结合全面预算管理和经济增加值（EVA）。首先，企业应当采用EVA目标来表示年度预算目标，如此可以尽可能地优化以往的全面预算工作，开展更加科学精确的管理工作。全面预算管理工作应当重视资本预算，在预算期间加入资本投入，明确企业的发展目标，改变与成本有关的理念和计算方法。其次，在实施预算控制期间，应当做好对成本预算的引入，对成本创造引起重视。最后，企业在实施全面预算的过程中，应当有机地结合资本成本和成本费用，开展更加完善、科学有效的成本预算管理工作。全面预算管理工作能够为企业决策提供有效的参考依据，帮助企业作出更加有效的决策[6]。

四、企业在全面预算管理中引入管理会计的有效方法

本文主要列举了某省的某纺织企业，该企业通过长期的探索和实践，有效地在管理工作中引入了信息技术，为全面预算提供了所需的数据，并应用了ERP和OA等系统，更加便于在信息系统中对各项财务数据的提取。同时，企业还对平衡计分卡这一现代化的管理会计工具进行了引入，详细地将全面预算目标划分为了4个分目标。在全面预算管理中有效地整合了管理会计的工作，为同行提供了有效的借鉴和参考。该企业具体采用了如下措施。

1.以战略目标为依据制定预算

在预算制定环节，企业应当以自身的战略目标为依据，以此为前提和基础。预算可以为企业管理提供计划和指导，最终可以帮助企业更好地实现战略目标。所以，企业应当结合自身的定位和发展目标，做好对全面预算和预算管理的制定和落实。例如在编制预算环节，切勿出现盲目跟风现象，而是应当根据自身目前的资源和长远目标，选择与企业实际情况更适合的发展道路。在选择和运用管理会计工具时，也应当如此。在企业各运营环节引入管理会计时，应当按照相应的业务流程，以经济效益的长期获取为最终目的，有机地结合财务工作和各项业务。如此，企业才能够科学合理地实施预算制定[7]。

2.建立健全理论体系

管理会计主要负责观察和思考客体和目标行为，企业应当根据全面预算管理的实际情况，开展前景预测工作，保证企业在参与决策期间对各项资源的配置和使用具有合理性，通过管理工作来提升企业和社会的经济和效益。如此，企业可以充分发挥管理会计在全面预算管理中的重要作用，企业应当满足如下条件：首先，企业在信息化时代必定需要实施信息化建设，这关系着其日后的发展，详细地来说，就是在各项财务工作中，重视财务信息共享和建设数据库；其次，管理者应当做好对财务管理状况的客观评价，找出财务管理工作目前遇到的问题，及时做好对其的解决或改进。如此可以提升内部控制和预算管理等工作，便于企业内部开展管理和运行等工作。

3.在预算制定环节充分考虑内外部因素

在为未来某个时期制定预算时，企业应当综合充分的考虑各项内外部因素。同时，采用动态考虑来替代静态考虑，企业以往在进行预算编制时，大多会考虑目前已有的资源等因素，很少考虑各项外部因素。因此，企业在执行预算时经常会遇到各种问题，详细地来说，在改变市场因素后，就难以准确严格地实施预算工作。所以，在制定预算的过程中，企业应当做好对市场因素的充分考虑，不仅应当考虑市场取向的问题，还应当预测市场在未来特定时间内可能发生的变化，并以此为基础，制定全面的预算工作。在这一期间，管理会计应当做好对各类企业数据的收集和分析，同时，还应当研究各类市场数据，这有利于市场状况的研判。首先，企业应当做好对市场数据的全面收集，以此为基础开展预测和研判工作。通过全面的数据收集和充分的分析工作，可以帮助企业更加准确地判断市场日后的变化。其次，应当动态分析此类数据[8]。从本质上来说，企业通过预算制定可以对经济活动起到预判的作用。因此，必须做好对其他数据的前瞻性分析。只有如此，才可以避免其出现错误。详细地来说，在采用管理会计分析各类市场因素时，除了应当了解市场目前的实际状况外，还应当保证数据分析和分析模型的长期性和动态性，以市场日后的需求等外部因素为依据，勾勒相应的变化轨迹，并以此为依据开展预算制定工作。只有如此，才可以保证企业预算的适应性，摆脱主观判断的弊端。

4.预算中对集权和分权的正确处理

预算属于一项企业活动，难免会遇到集权和分权的问题，以往的预算制度将企业文化作为控制和指挥的主要对象，更重视企业的集权制，就会从积极性和主动性方面对员工的工作造成负面影响。事实上，在不断变化的市场环境中，企业应当赋予各部门和某些员工有自主办事权，他们可以结合实际情况，相应地调整自身的工作安排。所以，企业在实施集权化内部管理工作时，应当授予各部门相应的权利。想要做到这一点，就应当从预算制定环节入手，不仅应当做好对企业整体和各部门的充分考虑，还应当保证其灵活性。在对管理会计进行应用的过程中，还应当做好对各部门实际情况的充分考虑，并以此为基础，为各部门制定相应的预算标准和考核标准。不仅需要在企业内部协调好集权和分权的关系，还应当采用科学的考核标准，在引导企业发展的同时，促进员工积极工作[9]。

5.在预算执行过程中加强再调整工作

预算编制需要适时调整，企业在完成预算制定后，还应当结合执行期间的实际反馈，不断做好对其的调整和决策。预算可以为企业活动的事先决策提供指导和规划，应当尽量密切结合企业的实际经营状况和发展。如此才可以充分发挥出其优势。由于内外部因素是不断变化的，企业活动基本无法完全达到预期效果。所以，管理者应当做到对预算执行状况的实时关注，如果实际预算超出了预期，就需要采取相应的调整措施。有时候，改变外部市场环境也会导致这种偏差的出现，所以管理者应当做好对市场因素的重新审视，有针对性地实施预算调整。在制定预算期间，做好对管理会计的充分利用，如此，才能够准确量化地反映出预算执行状况等情况，为管理者提供有效的预算调整参考，为企业经济活动提供预算指导。

6.建立激励制度

加强企业员工的激励制度，就要做好企业的全面预算管理工作，预算考核、激励是企业全面财务预算管理的最后一个步骤。通过对财务预算的全面考核和激励，不仅能够明确企业员工的个人业绩情况，同时也能够使企业的管理者更好地了解企业财务预算的全面执行情况。根据企业的实际情况，设立财务预算编制质量、财务预算指标控制、财务预算实施结果三部分指标评分。对于企业财务预算指标的设立情况，由财务预算的管理委员会，根据财务预算实施全过程的情况来分析、选取指标，并根据不同的指标分配不同的权重，建立有效的考核奖罚机制。对企业员工的考核，主要是对企业有贡献的员工进行一定的奖励，例如对生产绩效能手、为企业发展提出有利贡献的员工给予绩效奖金、晋升机会等奖励；同时也要对迟到早退、违反公司规定的员工给予处罚。

五、结语

总的来说，最重要的企业管理环节就是全面预算管理，企业通过实施管理工作，可以有效地结合系统战略和人力资源。所以，企业管理者必须充分重视全面预算管理工作，从思想方面入手，进一步宣传和推广全面预算工作，保证全体员工对全面预算管理的积极参与，在内部控制工作中有机地结合全面性管理；尽量避免浪费成本，在保证股东利益最大化的基础上，促进企业的可持续发展。