企业加强业财融合研究

孟晓宇

（佳木斯安诚轿车销售服务有限公司，黑龙江 佳木斯 154004）

一、引言

随着社会经济的不断发展，以及信息技术的不断进步，企业的业务与财务的融合逐渐成为改革发展的新趋势。我国政府在宏观调控指导中也针对企业的业财融合提出了要求，例如2014年10月《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》中提到：“要鼓励大型企业和企业集团充分利用专业化分工和信息技术优势，建立财务共享中心，加快会计职能从重核算到重管理决策的拓展，促进管理会计工作的有效展开”，并指出“管理会计是会计的重要分支，主要服务于单位内部管理需要，是通过利用相关信息，有机融合财务与业务活动，在单位规划、决策、控制和评价等方面发挥重要作用的管理活动”。2016年6月22日发布的《管理会计基本指引》进一步明确“单位应用管理会计，应遵循融合性原则。管理会计应嵌入单位相关领域、层次、环节，以业务流程为基础，利用管理会计工具方法，将财务和业务等有机融合。”基于此，我国企业在政策指导下积极探索业财融合模式，并取得了一定的成果。但是，由于企业业财融合的起步较晚，其中存在的问题也比较突出，因此，加强对企业业财融合的研究和分析是十分必要的。

二、企业业财融合中面临的问题

1.全面预算管理问题

企业在业财融合过程中，全面预算体系的建设存在一定问题，其主要表现为：全面预算管理认识不到位，绝大多数员工并未意识到全面预算管理对于企业经营管理的重要性；全面预算管理执行力度不足，企业多以事后调控为主，缺乏完善的全面预算管理执行过程控制体系；全面预算管理目标不明确，许多企业仍采用临时性预算管理机构进行预算编制，导致各期预算编制的内容衔接性差，同时业务与财务在预算方面相互分离，增加了业财融合的难度；全面预算管理组织体系不健全，多数企业将预算管理相关工作全部交由财务部门管控，部门之间缺乏有效交流，影响了业财融合的实现。

2.绩效考评问题

绩效考核企业是人力资源管理中最为关键的环节，其核心是通过评估员工的绩效以及团队、组织的绩效，并通过结果的反馈、分析绩效差距来实现员工绩效的提升，进而改善企业管理水平和业绩。目前，一些企业对于业务人员与财务人员的考核不到位，影响了他们工作的积极性，以及业财融合模式的构建。

3.人员素质问题

企业在业财融合过程中要求财务人员学会掌握更全面的综合管理知识，及时准确感知企业业务层级风险并及时预控面对多种业务与职能管理风险的能力，这样才能更深层次考虑问题，督促企业优化资源配置和利用过程以提高企业竞争力。但是，目前企业的财务工作人员缺乏参与业财融合的环境，多数核算人员每天忙于大量的基础审核和催单等繁杂的工作，个人价值得不到充分体现，还容易陷入各种问题和矛盾中，工作积极性不高；同时企业相应的培训教育不到位，影响了人才队伍建设，无法为业财融合提供智力支持。

4.业财融合信息系统建设问题

信息技术的发展为各行各业注入了新鲜血液，众多企业也顺应发展，积极在企业内部进行信息化建设。信息化建设的优势明显，能够极大程度地提升企业相关工作的质量和效率，尤其是在业财融合中，信息技术的引入能够为企业搭建信息共享平台，密切各部门之间紧密联合。但是，一些企业在信息化建设方面存在“短板”，业务与财务人员的信息化意识薄弱，信息化应用程度不足的情况，财务与业务流程的改造不合理，信息共享的程度不高，阻碍了企业内部推行业财融合建设的进程。

三、企业加强业财融合的相关策略

1.建立全面预算管理体系

全面预算就是将企业各项经营活动的事前、事中、事后都纳入预算管理体系的过程及结果的一种管理模式。全面预算是业财融合的第一步，也是最关键的一步。通过全面预算可以将企业预算管理职能融入到财务和业务端，并建立形成协同联动的管理模式。一直以来，企业的业务和财务的预算相互独立，各有一套规则，两种不同的预算管理模式在目标设计、流程构建等方面存在诸多不一致，在经营过程中甚至会出现矛盾冲突。针对此，企业加强全面预算管理，能够充分发挥组织、部门间的协同和沟通职能，推动效率变革和降本增效，以增强企业的长期战略投入；有利于企业形成战略投资方面的优秀案例，为投产分析打好基础，下一步能更好地发挥支持该类业务发展与成本管控的作用；有利于企业对标同业，提早筹划来年的实施路径，通过预算编制和执行，促使各部门协同做好来年市场预判和业务筹划，提高成本管控水平。

企业在加强业财融合的过程中可以根据以下步骤实现全面预算管理：第一，根据企业高层设立的发展目标，研讨制定企业战略执行方案，并进行细化，制定系列的保障措施，确保发展战略的有效落实。第二，设定财务业务年度目标，确立统一的管理目标。不同企业的管理目标存在差异，但是从整体上看应该包括收入目标确定、成本目标确定及利润目标确定，其中收入目标根据企业市场占有、行业增长规律及自身增长规律三个维度进行逐层分解，同时，业务销售部门根据自身的业务布局和发展情况测定自己的销售目标，业务和财务的双向目标进行匹配，对差异较大的进行具体的梳理分析，作出相应的调整。第三，制定计划，有效进行融合。企业可以采取自下而上的编制方式，按照先部门后企业的顺序进行编制，对于集团企业而言，可以先子分公司后总公司进行总预算编制。业务部门年度经营计划和预算从以下几个要素考虑：年度部门经营及管理导向，年度主要预算目标及分解方式，年度主要目标达成途径和方式，重点工作计划，具体资源需求及支持等。第四，财务预算和资源配置。财务预算编制的根据是企业发展战略，而预算则是企业内部资源配置的依据，因此，企业在预算编制中应以商定的行动计划为基础，根据目标落实的要求形成预算表。第五，对接绩效考核。设置绩效考核方案，分层级、分岗位设置绩效考核指标类型、指标数量及相应的权重，业务端加入目标结果的利润考核指标，财务端增加与业务融合的评价指标，以促进和激励预算执行和融合过程的有效性。同时，在执行过程中对预算目标进行科学分解，根据不同的业务模块或者不同项目设计量化，形成具体的执行措施、责任人、完成时间、达成效果，这样一方面使财务、人力以及业务预算进行交汇；另一方面保证业务目标达成的方式及过程有据可依。第六，预算监督，企业应根据业务推进过程进行监督管理，确保业务与财务能按计划进行监控和反馈，从下至上形成重点工作的执行进度汇报，有条理、有计划地开展具体工作。同时，依据此制定相应的考核激励方案，让项目参与者对工作目标形成更加清晰的认识，同时也为管理者提供反馈，为下一年的预算制定提供参考。

2.完善绩效考评体系

企业加强业财融合的目的是提升价值和创造价值，因此，建立一套合理有效的绩效考评方案，是检验业财融合成果的必然要求，同时也是对融合过程进行监督和激励，促使财务和业务人员参与价值创造的重要措施。企业在加强业财融合过程中，应建设绩效考评体系，加强对财务人员与业务人员的工作考核。

第一，财务人员考核方案。根据业财融合要求调整财务人员考核方案，有利于鼓励财务人员主动了解业务，激励财务人员提升综合素质，为财务管理人员提供转型发展的基础。企业应在现有财务人员考核评价体系的基础上，根据业财融合的需求对考核内容进行拓展延伸，建立不同层次的考核方案。具体包括：

（1）自身岗位职能职责的考核，主要考核财务人员对本职工作的专业度、责任度和完成度。其中在核算管理方面，按照会计核算规则及时、准确、规范地完成经济事项的账务处理，编制装订相应凭证；在预算管理方面，按公司预算管理委员会要求编制公司预算，并对预算执行情况进行跟踪反馈；在资金管理方面，公司收付资金的及时归拢、划拨，按要求编制现金流量表；在应收管理方面，应收账龄分析管理，应收数据下发，应收率控制，业务单位应收考核；在税收管理方面，按要求准确及时地进行税务事项申报、税款缴纳，以及其他涉税风险管理；在合同管理方面，涉及保费收取、费用支付的业务合同及协议的审核；在业务支持方面，参与具体的业务项目，提供可行的财务支持，如系统对接、流程评估等；在战略支持方面，出具可供公司决策层领导参考的财务报表、财务分析报告。

（2）财务部门的职能职责考核，考核财务人员突破本岗位为部门工作所贡献的能力。其中在核算管理方面，优化核算流程，在核算系统化、凭证无纸化等方面做出贡献；在预算管理方面，对预算编制过程进行系统化的优化，提高预算的准确性，以及过程预算调整的灵活性；在资金管理方面，提高收款资金的回笼时效，细化付款预算周期，减低付款资金的沉淀，全面提升资金的周转使用效率；在应收管理方面，制定应收管理办法，将应收管理前置，通过业务单位从源头上进行应收的管控；在税收管理方面，优化公司的税务会计处理流程，嵌入控件，采用能够适应复杂的税务要求的处理技术，进行税务的全流程可视化管控；在合同管理方面，根据业务类型，总结出相对应的财务审核要点，制定出支持业务合作的合理可行的财务规则，提升审核效率和业务支持力度；在业务支持方面，参与到公司营销活动中，为产品设计、业务推广以及客户服务提供财务支持；在战略支持方面，在财务分析的基础上提出有利于公司经营发展的意见和建议。

（3）公司经营发展职能的考核，考核财务人员为公司运营发展所做出的贡献。其中在核算管理方面，提升核算中心的运作效率，提高人员的产能，为公司降本增效做出贡献；在预算管理方面，推进企业的全面预算，建立起全面预算的联动机制和控制机制；在资金管理方面，为企业资本使用和投资提出建设性意见，实现资金收益的最大化；在应收管理方面，对标行业先进，细化应收管控方向，提升流动资产的安全性；在税收管理方面，利用现代化的税务科技评价体系，聚焦税务风险的鉴定和分析，全面提高企业税务资产管理的效率；在合同管理方面，探索研究适应现代化市场环境及监管合规要求的保险合作模式，为合作形式提供相对可靠可信的依据，提升公司合作信誉；在业务支持方面，打造培养业务支持团队，将财务的专业和效率融入公司管理的多个环节；在战略支持方面，研究市场及行业宏观环境，分析竞争对手，结合公司自身的优劣势，制定公司发展战略，并进行战略的价值评估。

第二，业务人员考核方案。业财融合下的业务经营绩效考核评价指标也相应的进行了调整，进一步明确了业财融合下企业的经营要求，强化业绩牵引，提升并科学评价业务人员可持续发展的能力。在业务人员考核中，企业应制定层次化的考核方案：（1）经营机构绩效考核。经营机构的绩效考核强调的是业务发展，考核的指标主要有综合成本率、三年综合成本率、收入增量、复合增长率、人均产能等，企业根据指标进行系统核算，形成量化结果。除此之外，企业还应制定与运营费用挂钩的激励方案，进一步鼓励经营机构坚持价值导向，追求有质量有效益的发展，并将这种价值导向逐层传递，提高业务人员创造价值的意识和意愿。（2）业务团队绩效考核。业务团队的考核目标是在有效益的基础上不断突破发展，持续提升团队规模，稳步提高人均产能，加强团队经营管理能力，增强团队战斗力。面对市场变化和转型发展的需要，积极探索和推进团队渠道化、专业化建设是公司重点关注的。因此，团队的绩效考核不仅关乎团队本身的价值引导，还是激励团队做大做强的有效催化剂。企业可以根据绩效奖金的评定对高绩效、高盈利的团队进行激励，并根据考核结果调整团队建设方案。（3）业务人员绩效考核。通常来讲，业务人员的薪酬结构为：基本工资+绩效月奖+奖励津贴+年终考核奖励，企业应根据考核结果发放薪酬，激励业务人员，促使其在开展业务的同时参与业财融合，并创造更多价值。

3.促进财务人员转型

在企业内部管理中，财务部门是价值信息处理中心，财务工作会对企业内部各个部门的各项业务产生直接影响，因此，财务人员在业财融合中自然也扮演着重要的角色。企业在加强业财融合的过程中应注重对财务人员的培养，创造条件促使其通过业财融合实现转型。具体来讲：第一，企业应明确业财融合背景下财务人员的工作职能，并促使其由财务会计向管理会计转型。在业财融合背景下，企业的财务人员不仅要利用专业知识和专业手段向相关利益各方提供能够反映企业财务状况、经营成果以及现金流量的财务信息，还要从管理层面对财务工作做出调整，根据企业业务发展需要提供利于提升企业价值的信息，包括战略成本管理、质量成本管理、全面预算管理、作业成本法、价值链分析、平衡计分卡、业绩考核与评价等。根据企业对管理会计的要求，财务人员要对自身角色形成准确定位，并从业务伙伴、战略参谋的角度提出自我要求，同时企业也应创造条件，提高对管理会计的重视，推动财务人员融入业务、服务业务，突出其在价值引导、价值保障、价值反映、价值评价等方面的作用。第二，企业应利用技术手段引导财务人员的转型。当前我国许多企业的业财融合正处于起步阶段，业务发展对于财务信息的运用不够充分，财务人员对于业务的参与度不高。针对此，企业应为财务人员业财融合创造条件，对财务人员的工作职能进行重新定位，明确其在企业价值创造中的重要作用，并建立健全工作制度，引导财务人员参与生产、经营、销售等各个环节，凸显其价值，从而驱动财务人员专业素质的发展；此外，企业还可以利用信息技术的支撑作用，建设契合企业特点的业财融合平台，并利用平台中的业务集成、报账服务、预算及费用控制、影像云存储、资金收付及银企互联、税控系统运转及税务管理等内容，对财务人员的职业素养提出新要求，同时进行针对性的培养训练，提升财务人员适应信息化管理的能力。第三，加强对财务人员的综合培养，提升其适应企业业财融合的能力。在企业业财融合过程中，财务人员要充分认识到业财融合的重要性，主动了解和熟悉企业各项业务内容，渗入业务的各个层面，把握业务部门的语言，打通业务与财务之间的沟通隔阂。企业要注重培养提升财务人员的核心职业能力，例如定期组织财务人员参加培训，组织财务人员学习业财融合的专业知识，提升其信息化水平，指导其关注并解读国家相关政策；结合企业业财融合实务进行训练，提高其应对实际工作的能力；注重培养其职业道德，提高工作责任感。此外，财务人员还要注重自身素质的提升，加强与企业各业务部门加强沟通与协作。业财融合的实质就是业务部门和财务部门紧密协作，做到工作互相融合，财务人员要主动将财务数据传递给业务部门，并及时沟通、做好解释，协助其理解财务语言，以适应业财融合的需要。

综上可知，在企业加强业财融合改革的过程中人才的重要性是不可忽视的。人才的培养需要企业的参与，即为财务人员的转型创造良好的条件，吸引人才、发展人才，满足企业创新改革的要求；同时财务人员也应提升自我转型的意识，顺应企业改革的趋势，以更好地适应业财融合的发展。

4.完善业财融合信息系统

财务共享离不开智能技术和信息系统的应用。企业在内部管理中建立并不断完善的信息系统，可以为财务共享奠定基础，进而为业财融合的有力保障；通过信息系统的运转改造企业管理流程，能够防范业财融合风险、提高管理效率、规范操作流程、生成标准化数据、提高信息共享效率，并为企业决策提供信息参考，以改善企业经营管理状态。

基于信息化背景，企业应积极引入信息技术建立涵盖预算、费用申请、报销、付款、记账的全生命周期管理模型，利用业务驱动财务，提升业财融合建设水平。

例如某企业根据自身的业务特点以及财务管理需要引入专业软件，打造共享服务平台，也推动业财融合，促进企业管理模式的创新。在信息技术的支持下，企业首先建立了动态可收缩的预算管理体系。信息系统全面支撑企业现阶段的发展，并根据企业的组织规模形成了个性化的预算管理体系，融合计划、预算、核算、控制、分析、考核于一体，促进预算的制定与实施。其次，企业实现了业务、财务、税费、资产的全面融合，提高了财务目标与业务目标的双重管控水平。在信息系统的支持下企业打造以经营业务为主线，结合资金流向为控制点确保企业利润最大化为核心的运营管理体系。在业财管控一体化的模式中，系统将客户管理、项目管理、合同管理、采购管理、收支管理相融合，将供应商的发票申请、员工发票报销等统一发票管理平台与国税系统相联系，实现自动验真验重，保证信息传递的高效安全；打造银企直连渠道，即报销人可以自主随时通过手机查看报销流程，智能对账，对接银行数据库，实时更新交易记录，密切银行以企业联系；此外，系统后台根据要求自动生成凭证，在财务系统点击凭证可以联查财务共享前台单据，账、证、制度融为一体，单证关联，减少了重复工作，提高了工作效率。最后，企业构建了资产全生命周期业务管理模式。系统平台可以依托于投资规划系统、FSSC报账模块、ERP总账模块、ERP物料模块和ERP设备模块来支撑资产购置业务的管理、资产日常业务管理和资产退出业务管理。业财融合与ERP无缝对接，可以实时动态更新资产信息，确保企业管理者以及相关部门及时掌握资产信息状况，根据资产全生命周期的特点制定管理措施，促进资产的保值增值。

综上可知，在企业业财融合过程中会涉及到多个关键系统的数据交互、信息共享以及各部门之间的密切配合，例如在全面预算的执行过程中，管理者可以借助信息系统掌握企业内部业务经营数据和财务目标，为事前管控工作提供数据支持；在企业内部监督管理中，可以利用财务手段及时发现业务环节出现的问题，并快速反馈到业务部门督促其及时调整解决；财务、业务部门定期就信息系统产生的业务评价指标做总结分析，结合业务实际情况制定相关管理举措，以逐步优化系统指标提取依据，使系统反应更合理更可靠，并逐步提升公司管理水平。当然，基于信息系统在业财融合中的优势，企业不仅要重视信息系统的建设更要注重信息系统的安全。在业财融合的信息系统管理中，应严格控制系统访问权限，使业务系统与财务系统紧密衔接，确保数据信息真实可靠，正常运转，防止机密信息外泄，控制业财融合风险，保证业务与财务工作的安全运行。

四、结语

总之，业财融合作为一种新型管理理念和模式，对于提升企业经济效益，促进企业持续稳步发展具有重要意义。企业加强业财融合的关键是实现各个部门、各项业务之间的联系与配合，而在建设与发展中企业的机遇和挑战并存，为了更为妥善地面对挑战，抓住发展机遇，企业应当结合自身实际，对业财融合进行探索和应用，并在实践中不断完善业财融合模式，实现企业的创新改革。