安踏体育案例分析及启示

郑绍红

（华南理工大学体育学院 广东 广州 510000）

上世纪90年代，我国改革开放已取得一定成效，国内经济发展迅速，但体育产业的发展却较为落后。一些国外知名体育用品虽在我国有一定知名度，但由于价格等因素，我国消费者需求得不到满足，体育用品缺口依旧巨大。在这样的背景下，安踏体育于1991年诞生，于此同一时期我国还诞生了大量的体育用品公司，如，1990年成立的北京李宁体育用品有限公司（简称李宁公司），特步、鸿星尔克、361、匹克等品牌。虽这一时期我国诞生了许多体育用品公司，但经过30年来的发展，市场局势发生了较大改变。2021年，安踏体育已跻身全球十大知名运动服饰总市值前三，李宁也位居世界第六，但也有不少公司发展并不乐观，如，匹克退市，大量体育用品门店关闭。其主要原因是我国大多体育用品企业在国际上仍处于低端位置，品牌的影响力和创新力相对较低。那么研究安踏体育是如何从一个默默无闻的小企业发展为我国本土体育用品龙头企业对其他相关产业具有一定借鉴意义。

1、安踏体育简介

安踏体育是一家综合体育用品品牌公司，为福建晋江人丁世忠创立，公司主要从事设计、生产和销售运动鞋服及配饰等体育用品，安踏公司以工厂起家，依靠生产制造与批发发展，逐步实现规模化生产。2007年，安踏体育在港交所上市。2009年，安踏用了3.32亿从百丽手中收购了斐乐中国。安踏公司起家的50万元发展到2011年时，规模已经扩大到近90亿元。2012年，安踏体育市值首次超越李宁，成为国内市值第一运动服饰公司，从此安踏稳居榜首。2021年，其市值已高达541.93亿人民币。

1.1、主要竞争对手：李宁

李宁作为国内第二大体育用品公司，是安踏主要竞争对手。李宁公司为李宁在1990年所创立。该公司拥有完善的品牌营销、研发、设计、制造、经销及销售能力。凭借李宁先生“体操王子”的明星效应，公司一经创立就得到了迅速发展，成立不到1年就赞助中国国家代表队参加多项赛事。90年代中期，李宁公司超越青岛双星和上海飞跃，成为中国本土第一体育服饰品牌。李宁公司于2004年在香港交易所挂牌上市。2008年，北京奥运会“体操王子”李宁作为火炬传递的最后一棒点燃奥运火炬，在此之后，李宁公司的市场竞争力迅速上升，次年，李宁公司在国内市场销售额首次超过阿迪达斯。从1990-2021年，经过30多年的发展，李宁公司的市值已经达到176.56亿人民币。

1.2、安踏、李宁之争

安踏体育和李宁公司诞生于同一时期。从诞生伊始，李宁的市值就领先安踏体育，但2012年，李宁市值被安踏所超过，从此安踏稳居榜首，造成此变化的原因，主要是由于这段时间体育服饰爆发了行业危机。在本次危机中，我国各体育用品业企业都面临着如库存积压、竞争加剧、业绩下降等诸多困局。作为当时本土体育企业用品龙头的李宁公司在本次行业危机中遭受严重打击，2012年净利润首次出现负增长，也正是在这一年，安踏体育首次超越李宁公司。

2、安踏体育Swot分析

2.1、内部优势

（1）企业知名度较高。

1999年，为打开市场，扩大公司规模和品牌的需要，安踏体育自创了营销策略——采用央视广告＋体育明星代言营销模式，最大限度地提高品牌市场认可度。安踏体育一掷千金，用了其近一年的净利润邀请到孔令辉进行代言并在央视投放广告，次年孔令辉夺得奥运会上男单冠军，安踏的知名度得到了极大的提升。除此以外，安踏还通过电视广告、赞助比赛及运动员等方式宣传产品，扩大了品牌影响力，提升大众对安踏的认可度。由此安踏在国内具有一定知名度。

（2）品牌定位明确。

在安踏体育的前期发展过程中，并不如李宁一帆风顺。其原始资金的累计主要来源于为跨国公司进行生产加工。和其他代加工企业不同，安踏更具有前瞻性战略思维，在进行代工的同时逐步加强自我品牌建设，将品牌定位在中低端，为大众提供高性价比的产品。在公司发展的黄金期安踏体育并没有盲目追求品牌升级，而是寻求稳健政策，一直将永不止步的“草根文化”作为品牌战略，产品大面积覆盖二三四线城市，避免和大牌品牌冲突。

（3）去家族式管理，公司内部治理体系现代化。

安踏成立之初主要为家族式管理，这种管理模式在创业之初具备合理性，然而随着公司的发展，家族式管理局限性显露。2007年，安踏为了更好的发展，避免人才引进、公司治理方面等问题，安踏体育去除家族式管理，公司从外部引进管理人才，实行现代化治理体系。这使得让安踏从一家小公司向集团化发展。

2.2、内部劣势

（1）商业模式不合理，公司面临业绩下滑。

在行业调整期之前，安踏主要采用为“品牌＋批发”的商业模式，这种商业模式下的公司只负责设计、生产制造和宣传产品，再将货物批发给经销商，零售商向销售商购买货物，最后买给消费者。在这种模式下，销售这部分工作主要由经销商去完成，但经销商和零售商会避免断货而大量囤积货物，给公司造成需求增多的假象。在体育用品市场高速发展阶段，公司这一问题并不突出，但随着市场发展速度放缓，隐患出现，公司面临着库存积压、应收账款上升、业绩下滑等问题。

（2）产品缺乏核心技术，公司市场竞争力不足。

虽然公司经过了多年的发展，已具有一定规模，但这主要得益于我国人口红利，公司本身实力不足。虽然早在2005年安踏体育就建立了国内首个运动科学实验室，先后推出一系列技术专利，但其关注点是确保产品品质与模仿外国品牌，所谓的创新集中于外观设计最多是力学结构设计而不是材料创新。由此安踏体育依旧面临着产业链条较短、产品缺乏核心技术等问题，与国外一线品牌相比市场竞争力不足。

2.3、外部威胁

（1）市场竞争激烈。

安踏体育在市场中主要面向的是为中、低端消费人群，然而我国大量本土体育用品都主攻这一层次，与此同时，随着大量国外品牌进入中国市场，本土企业的市场份额不但被抢占，在国内市场的业绩也被耐克、阿迪达斯等国际高端运动品牌迅速超越，除此以外国际一线品牌不断下沉渠道以抢夺大众市场，加剧了国内体育用品市场竞争。由此，国内体育用品中低端市场竞争极其激烈。

（2）消费者需求难以满足。

1990-2010年，我国体育用品行业处于快速扩张期，特别是2008年北京奥运会之后整个行业得到了迅速发展，这主要是得益于我国人民体育需求得不到满足，产品需求缺口大。随着改革开放的发展，一方面，我国这一时期出现大量体育用品企业；另一方面国外品牌进入国内市场，国外产品也得到消费者认可，大量产品的出现填补了产品需求。此外，产品增多及消费水平的提高，使消费者观念逐渐发生了转变，开始不满足于产品只有基础功能，更加注重产品的体验感，人民群众需求不断变化，难以满足。

2.4、外部机会

（1）政策支持。

在国家和政府的重视下，各项政策规范市场，更有利于企业高质量发展。众多体育产业相关政策相继出台推动了我国体育产业的发展，2014年我国将体育产业首次定位为国家战略。紧接着2015年国家发布“中国制造2025”战略，意在推动我国向制造业强国迈进。在这样的背景下，安踏体育作为体育用品制造企业，具备发展优势。

（2）主要竞争对手李宁战略计划失败。

作为安踏国内主要竞争对手的李宁，在本次危机中出现战略性失误，给安踏体育带来了机会。李宁公司为克服危机，将“品牌＋批发”运营模式改为轻资产运营模式，将成本高收益率较低的产品生产环节外包，而自己主要把握高收益的设计开发和市场推广业务。为吸引新一代消费者，将品牌定位从运动转向休闲、时尚，相继推出年轻化、高端化产品。制作新广告片，放弃广告语“一切皆有可能”，改为“让改变发生”，并修改公司logo，这一系列改革措施使李宁不仅未能吸引目标客户，还让原有消费者产生不适。正是由于李宁在2010年提出的品牌重塑计划，2012年提的渠道复兴计划接连失败，导致公司业绩连续下滑。2012年公司净利润出现负增长，安踏体育市值首次超过李宁。

（3）互联网的出现。

互联网出现既是威胁又是机遇。随着互联网的发展，电子商务的兴起改变了人们的生活方式，也给人们的生活极大的方便。电商的出现对线下实体销售却形成了巨大的冲击，但同时又开辟了线上销售的新赛道，极大地颠覆了传统的营销策略和销售模式。除此以外，大数据的应用使企业更容易了解消费者偏好，更有利于生产适合消费者的产品，使销售精准化。

3、安踏治理改革

为增强市场竞争力，改善公司治理能力，安踏体育进行治理改革。将品牌+批发的销售模式转变为品牌零售模式，同时实行单聚焦、多品牌、全渠道战略，使企业的发展更适应市场要求，更能满足消费者各方面需求。

3.1、品牌零售模式

安踏体育和李宁公司不同，并没有采取轻资产运营模式，而是采用垂直管理模式：在门店使用ERP系统，从产品原料采购、设计、生产、销售及售后全产业链监控，提高企业对每个运营环节的控制，提高企业运作效率。在提高公司运行和决策效率方面，安踏体育更改企业管理结构，取消区域管理部，设立销售运营部直接管理直营店，使组织结构扁平化。面对互联网的发展，安踏体育迎接新机遇，实施线上＋线下全渠道管理，在巩固自身实体店的销售优势的同时努力发展电商营销平台，增强公司的盈利能力和市场竞争力。除此以外，安踏体育积极推行柔性供应链建设，通过了解消费者需求，以需求为导向，生产设计更符合消费者的产品。

3.2、单聚焦、多品牌、全渠道战略

为满足顾客的不同需求，安踏公司聚焦最擅长的鞋服领域，扩大公司品牌矩阵，同时实行了多品牌战略。早在2009年安踏就从百丽集团收购了中高端时尚运动品牌斐乐在中国市场的专营权和商标使用权，虽然斐乐在此之前一直处于亏损状态，但在安踏的管理下，业绩突飞猛进。根据2021年安踏体育财务报表显示，斐乐品牌收入同比增加51.38%，高达108.27亿人名币，占整个安踏体育主要业务收入的57.46%。由此可见，斐乐在安踏占领国内本土体育用品市值榜首中的作用功不可没。

除了斐乐以外，安踏还收购了众多品牌。特别注意的是，安踏在2019年收购Amer Sports（亚玛芬体育），自此安踏旗下拥有安踏、安踏 kids、斐乐、始祖鸟、DESCENTE、KOLON SPORT、Wilson 等众多品牌，包含了网球、冰雪、户外越野等众多项目，实现从高端至大众、成人到儿童、专业到时尚的产品全覆盖。

4、安踏体育治理启示

4.1、品牌定位对企业发展有着重要作用

通过李宁、安踏之争，我们可以看到准确的定位对品牌有着的重要影响。李宁市场定位的错误导致公司失去主要消费人群，市场竞争力下降。而安踏品牌定位的成功，使其紧紧抓住了目标用户，为品牌的发展指明了方向，使安踏抓住机会，成功弯道超车。因此在市场竞争中，企业很有必要要做好品牌的市场定位。

4.2、根据市场要求，进行营销模式创新

安踏体育的营销模式随着其发展不断发生变化，起初采用代加工模式实现企业生产规模化；随后为提升产品知名度，聘请知名运动员代言，采用品牌+批发运营模式进一步提升产品竞争力；行业调整期间，公司实行品牌零售模式，关注消费者需求的同时优化自身架构以提升整体实力；如今随着互联网的发展，公司进行改革零售模式，更符合当今市场潮流。从安踏体育的发展过程中我们可以看到，随着市场、消费者需求、公司的发展阶段等多方面因素变化，企业应该及时调整营销模式，不断进行营销模式的创新，推动企业高质量发展。

4.3、注重人才培养，加大技术创新

去家族化管理很好地解决了安踏人才引进及公司治理等问题。引进优秀的人才不但有助于企业技术创新，还助于企业内部体系创新，构建现代化企业。由此一家现代化企业，应注重人才培养及引进，根据国际经验，里程碑产品和多品牌战略是进行体育用品企业国际化的两条路径。多品牌战略的成功对安踏体育能长期坐稳体育用品龙头企业有着重要作用，但核心技术是企业的安身之本。安踏体育早在2015年就建立其第一个运动科学实验室，随后持续加大对研发的支出，虽有一定成效，但作为千亿级港元市值的企业缺少里程碑式产品支撑。由此还需加强其技术创新，预防“品牌坠落”。安踏体育也2021年7月提出“赢领计划LEAD TO WIN”计划,以专业为本、品牌向上为核心，以研发为底色，推动企业可持续发展。

5、结语

我国是体育用品制造大国，上世纪90年代起就为世界生产大量产品。如今我国体育用品企业占据大量体育用品生产份额，然而作为世界体育用品制造中心，我国大量企业仍处于体育用品制造业低端，在人口优势、外部资源等优势被东南亚国家赶超，和欧美发达强国相比相对缺乏市场竞争力的背景下，我国体育用品企业进行改革迫在眉睫。通过分析安踏体育的发展与治理改革，本文得出企业应加强在品牌定位、培养人才、核心技术、运营模式等方面的重视，提升企业盈利能力。与此同时，更要把握外部环境，抓住机遇扩大企业优势。随着科技的发展，数字时代已经来临。这既是威胁又是机会，我国体育用品企业应该抓住机会，融合社会、经济、人文等多方面因素，从传统制造业向现代化制造业转变，提升产品质量和国际竞争力，推动企业高质量发展。