中小保险公司绩效管理问题的改进建议

游 磊

（太平财产保险有限公司福建分公司 福建福州 350000）

进入新时期，保险行业的发展从快速发展转向高质量发展，逐步在改善民生方面以及提高国家治理水平层面做出了独特的贡献。中小保险公司的绩效管理，是公司稳定发展的关键，充分运用绩效管理可以使公司在众多中小保险公司中脱颖而出，促使公司的发展更加稳定且长远。将公司员工的发展与绩效管理有机结合，有助于公司员工在完成自我成长和发展的同时，提升公司的保险业绩，逐步提升保险公司的经济实力。就目前而言，中小保险公司不能将绩效管理的全部作用和价值发挥出来，需要保险公司的管理层对绩效管理的具体举措和办法进行优化完善，为保险公司的发展创造更多的可能性。

一、绩效管理相关概述

（一）绩效管理概念

绩效管理是公司实行综合管理中的一项，具有一定的完整性和连续性，绩效管理的目标设定是运用科学的办法，将公司员工的个人绩效与公司的整体计划相成有机配合，员工的工作过程是对绩效管理的反馈过程，绩效管理是公司生产经营活动中的一部分，需要遵循一定的客观规律，需要绩效管理具备约束性和制度性。主要通过绩效考核的方式完成绩效管理的最后一个环节，并依据绩效考核情况对公司员工进行评估。通过对绩效考核结果的灵活运用，引导公司员工的工作积极性，激励公司员工更好地完成绩效管理目标。

（二）绩效管理目的及作用

公司实行绩效管理主要有战略目的、管理目的和发展目的。战略目的，公司的战略目的制定与公司的每一位员工都是息息相关的，并且需要公司员工为战略目的的实现而积极工作。切实可行的绩效管理可以激发公司员工的工作积极性和工作效率，逐步提升公司的整体业绩，加强公司的经济软实力，最后实现公司的战略目的。管理目的，公司需要对员工的工作情况有一个整体的掌握了解，尤其是人力资源管理部门，需要依据员工工作情况，对员工的升降职、加减薪抑或是辞退与否等，进行相关的决策，以此帮助公司能够良性运行下去。发展目的，绩效管理可以激发公司的创新能力，提升公司和员工工作模式的科学性和合理性，及时发现工作中影响绩效增长的问题，针对问题进行针对性改进和创新，逐步实现公司和员工的工作能力提升，更好完成公司和员工个人的绩效目标。

公司实行绩效管理有助于公司内部的约束与激励体系的发展。公司依据绩效考核的结果，对突出贡献员工进行奖励，对未完成绩效目标的员工予以惩罚，结合公司实际，对奖罚机制的可操作性和合理性进行优化完善，促使能够达到激励员工成长的目的。有助于公司管理效率的提高。绩效管理的高效性，使公司内部的交流更加畅通，能够形成统筹协调的发展局面，避免公司资源或资金的浪费，可以将公司的管理效率进一步提高。有助于公司人才队伍的建设和储备。实行绩效管理可以从全面、系统以及科学的角度对公司员工进行评估，有助于公司管理层发现人才，对人才的选拔和任用更具合理性，同时，对个人能力较差的员工可以进行培训和指导，促进员工个人能力的提升。

二、中小保险公司绩效管理存在的问题

（一）绩效计划设定缺乏合理性

中小保险公司在绩效计划的设定方面缺乏合理性。受限于保险公司的规模，大部分中小保险公司的计划设定，通常是由公司管理层直接确定的，绩效计划设定后通过会议传达到每个员工，在设定绩效计划的过程中，并没有对员工进行走访调查，使员工始终处于被动接受的状态。同时绩效计划的限制程度较深，目前的绩效计划主要是对业务量的计划设定，缺乏对于素质品质等方面的内容，中小保险公司过度重视业务数量，忽略了员工的服务质量培训，不利于中小保险公司的发展。另外，绩效计划被设定之后，在具体的实行阶段难以进行调整，员工只能接受，使员工在工作过程中丧失了工作的积极性和工作热情，不利于员工更高质量地完成工作。

（二）绩效指标设计缺少科学性

现阶段，中小保险公司设计的绩效目标缺少科学性，没有将公司整体性的战略目标进行细化分解，没有结合公司实际的部门机构设置、人力资源分配情况等，设计具象化的绩效指标，使设计出来的绩效指标无法贴合公司员工实际情况，设计出来的绩效指标可行性较差，并且公司员工对于绩效指标的认可程度也不深，无法完全发挥出绩效管理的作用和价值。同时，中小保险公司的管理层对于绩效指标的认知程度较浅，有将员工的专业能力、业务水平以及道德素养等，较为模糊的绩效指标概念混为一体的情况，没有将绩效目标进行科学化的标准划分，极易产生绩效目标的抽象化，影响绩效指标的具体实行。另外，绩效指标的权重设计也缺少科学性，部分中小保险公司的领导层，对于员工的绩效目标设计数量过多，且绩效指标之间的权重占比失衡，会打击到员工的积极性，影响员工的工作状态。

（三）绩效实施过程不完善

绩效的实施过程缺失有效的沟通和指导，以及对于绩效的合理分析，会使绩效在实施过程中不完善，无法进一步改善绩效的完成情况。绩效实施时，员工在专业能力上和心理压力承受方面，都较为脆弱，需要领导、同事的支持和帮助，若此时缺失了有效的沟通和指导，会使员工承受巨大的心理压力，无法适应竞争激烈的市场环境，进而影响绩效的实际完成情况。同时，领导在安排绩效方面的业务培训或是讲座时，往往是走个形式，培训或是讲座的内容缺乏针对性和时效性，更缺少对于员工的人文关怀，使公司员工仅仅注重业绩数字，忽略了在绩效管理过程中做出的贡献。另外，对于绩效数据得到分析和总结，没有深入化、系统化、科学化，往往是通过各种形式的会议将绩效数据进行传达，未探究形成绩效数据的深层原因，无法做到与员工的有效沟通和指导，更无法进一步改善员工的业绩完成情况。

（四）绩效考核方法应用不当

中小保险公司在具体应用绩效考核方法时，应选择适合公司实际情况的绩效考核方法，如简单排序法、强制分布法、要素评定法、工作记录法等。以强制分布法为例，强制分布法是指按预先设定的比例将员工分配到各个绩效的类别之上。这种方法的理论依据是统计学的正态分布原理，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。这在一定程度上会影响绩效完成较好员工的工作积极性和工作热情，不利于工作的良好开展。保险公司在设定绩效时，需要考虑到绩效的可行性，同样在进行具体的绩效考核时，也应选择适合的绩效考核方法。

（五）绩效反馈机制不健全

中小保险公司实行绩效管理前，未考虑到绩效反馈机制的建立健全。公司管理层忽略了绩效的反馈沟通，没有将绩效反馈重视起来，仅仅停留在绩效数据好看的层面上，来实行公司的绩效管理，并且没有与员工就绩效考核结果展开深入探讨，即使进行了沟通，多数还是流于形式，没有取得实质性的进展，更多的还是公司管理层对于员工的批评。同时，反映出中小保险公司对于员工的关心不够，员工对于自己的绩效考核也没有予以重视，仅是接受结果而已，认为考核结果已经产生，任何的沟通反馈也都没有了实际意义，因此，不积极主动地与公司管理层进行沟通反馈，仅仅以获得薪资和奖金为工作目标，缺少对于自身工作的发展规划。

（六）绩效结果应用不充分

中小保险公司对于绩效结果的应用主要是在奖金和职务的晋升上面，与实际员工的能力提升、专业能力学习等方面相关性不大，只是片面地完成了绩效考核的工作任务，这样的片面性绩效结果应用，不能使员工充分调动工作的积极性和提升工作质量，使得绩效结果应用的意义不是很大。同时，忽略了员工自身对于绩效结果的应用，不能仅是利用奖金和职务晋升来体现绩效结果的应用价值，还应对绩效结果进行深入分析。公司管理层应积极引导员工进一步改进和完善绩效实施的具体办法或是举措，指导员工在下一个工作周期内提升绩效、完成工作任务，进而明晰自身的发展规划，才是真正完成了绩效结果应用的全部使命和意义。

三、中小保险公司绩效管理对策

（一）合理设定绩效计划

中小保险公司在设定绩效计划时，需要考虑到客观实际情况，如公司自身的发展情况、保险行业市场情况以及保险相关政策方针的变化等，都需要纳入考虑的范围当中，保证公司所设定的绩效计划是可行且合理的，若遇到突发状况，还应能够适时对设定计划进行调整，确保绩效计划符合市场实际与公司的自身发展。同时，绩效计划的细化分解，要在分解前与公司各部门的主要负责人进行有效沟通，将可能遇到的问题进行提前预测，确保设定的绩效计划具有较强的可行性和时效性，保证绩效计划细化到每一个员工，并且绩效计划保持所有人的一致性，确保绩效计划的实行没有任何矛盾。另外，保险公司应组织员工进行培训和学习，将公司的战略目标和绩效计划进行阐述，保证公司的员工理解公司的发展规划和发展方向，并且引导员工了解市场发展需求和保险客户的需求，制定适合员工自身的绩效计划方案，并交由公司管理层逐一审核，确保绩效计划的客观性和合理性。

（二）科学制定绩效评估指标

绩效评估是根据设定的绩效计划对员工完成情况开展考核工作，在考核过程中需要严格按照既定的评估指标予以考核，同时需要参考员工自身制定的绩效计划方案进行考核。因此，科学的绩效评估标准就显得尤为重要。首先，提升评估指标的科学性。中小保险公司需要结合公司的实际情况，对不同职级的公司员工设定不同的评估指标，依据公司员工不同的职责范围，对评估指标的侧重也各不相同，如公司一般员工更注重个人指标的评估，同时加重对于服务意识方面的指标权重，使评估指标起到正向引导的作用，增强评估指标的科学性、针对性。其次，进一步精简评估指标。对现行的评估指标进行优化完善，对于现阶段实行评估意义不大的指标予以删除，尽可能全面、系统使用一套评估指标，降低公司实行指标评估的运行成本，提升公司员工的工作热情。最后，注重第三方评估结果。中小保险公司在绩效指标的评估方面，往往忽略了第三方客户对于完善指标评估的重要性，需要将内部指标与外部指标，以及业绩指标和非业绩指标相结合，来实行绩效指标评估，有助于公司和员工自身更长远的发展。

（三）完善绩效实施过程

实施绩效的全过程需要结合公司的实际情况和市场的发展变化，进行适时调整完善，使绩效实施过程能够将设定的绩效计划完成好，能够充分展现绩效管理的成果，逐步达成公司的战略目标计划。首先，保持绩效实施过程的沟通和联系，可采用定期或不定期、会议或走访等形式，实现绩效实施过程的交流畅通，主要是帮助公司员工更加明晰绩效的实现方式和设定绩效的意义，对公司员工在绩效实施过程中存在的问题要及时地纠正指导，监督公司员工在绩效实施过程中的落实和执行，确保绩效实施的精准性和科学性。其次，加强绩效实施过程中对于绩效信息的归集分析工作，公司需要主动进行绩效信息的收集，既为绩效的评估考核保存依据，也是为下个周期的绩效计划设定掌握数据依据，绩效信息的收集和分析要全面且细致，要包含具体的完成情况、业务能力的提升情况等，客观地反映出公司员工在绩效实施过程中的真实情况。

（四）合理应用适当的绩效考核方法

对于中小保险公司来说，利用强制分布法的方式进行具体的绩效考核，在绩效考核操作的难度上较为简单，对于公司内部的淘汰机制，能够起到一定的强制激励和鞭策作用。在具体的实践过程中，要注意绩效考核的人性化发展，比如对于不同业务部门的员工，在绩效情况和员工专业素质能力参差不齐的情况下，可以将部门的绩效与员工的绩效有机结合起来，不是采取简单的一刀切的办法。利用这种方法能进一步的形成部门团队的凝聚力，对公司员工进行全方位的激励。

（五）建立健全绩效反馈机制

绩效反馈机制是绩效管理体系中的重要组成机制，对完成绩效管理具有重要的现实意义。绩效反馈是公司管理层和员工对于绩效评估的结果以及具体应用展开沟通与交流，员工对绩效的评估结果提出异议或意见进而进行申诉。保险公司需要注意，首先需注重沟通与交流。合理利用绩效评估结果，展开深入透彻的沟通与交流，进一步挖掘员工工作中存在的问题或不足，帮助其进一步明晰绩效的评估标准以及有指向性的解决遇到的困难，逐步实现绩效进步。其次需建立双向的反馈途径。建立双向反馈途径，便于绩效信息的高效传递，同时有助于绩效实施问题的及时沟通，保障绩效落实的及时性和高效性。最后需建立绩效评估结果申诉机制。申诉机制的建立健全在一定程度上可以确保绩效评估结果的公正性和合理性，并对实施绩效考核的公司员工予以监督和约束。保障申诉机制的权威性，使员工能够在第一时间提出申诉，进一步提升公司综合管理方面的能力和水平。

（六）积极拓展绩效结果应用

现阶段，中小保险公司绩效评估结果的具体应用范围较小，仅侧重于职务晋升、薪酬加减等物质奖励方面，并且存在奖励力度不大的情况，拓展完善后的绩效评估结果应用在技能提升、荣誉表彰以及职业规划等精神奖励的方面，同时加大奖励力度。首先，把绩效评估结果用在技能培训提升方面。员工依据绩效评估结果参加技能培训，技能的培训可以是业务方面的专业培训，也可以是管理方面的综合培训，逐步加强公司员工的技能水平，保障绩效实施的完成度和完成效果。其次，把绩效评估结果用于荣誉表彰。对于公司内绩效评估结果极佳的员工，可利用会议的形式进行公开表彰奖励，并以此激励公司全员，树立工作模范，激发员工的工作热情。最后，把绩效评估结果用于职业规划发展方面。公司管理层在绩效评估结果的反馈过程中，需将绩效评估结果完整的告知被考核者，完成较好的应予以奖励，较差的应适当进行指导，使员工进一步明晰产生绩效评估结果的原因，并在之后的绩效实施过程中进行改进。

四、结语

中小保险公司的绩效管理需要进一步挖掘公司的内在潜力，加强公司综合管理能力的培养，提升绩效管理的理论认知程度，逐步完善绩效管理体系的建立健全，保障绩效管理的环节能够真实有效得到落实和执行，激发员工的工作热情，提升公司员工的工作效率，使绩效管理能够发挥最大的价值和作用，助力中小保险公司能够稳定长远发展。