回望2022，突围2023

2022年以来，我们处在一个急剧变化的环境之中。虽然在过去几年我们预计到会迎来大变局，但却无法预料到大变局是以这样的方式铺陈开来，我们基本上一直处在见证历史的过程中。

2022正常的发展轨迹被打破

相信大家近段时间已经被全球互联网公司的裁员事件频繁刷屏，行业也不例外，发展分化加剧。房地产业务下滑带来以住宅设计为主的建筑设计企业发展陷入低谷，一些建筑设计企业正在生死线上挣扎。我们也看到了层出不穷的裁员、降薪事件的发生，逃离设计院成为热门话题。很多中小建筑设计企业面临没活干，甚至要求员工强制休假。从数据来看，建筑设计企业二季度的景气指数只有51.9。其中，50.6%的企业表示营业收入减少，54%的建筑设计企业表示毛利率下降。从上市企业2022年三季度财报来看，仅交通设计类企业较上年实现增长，建筑设计企业整体降幅最大，营收同比下降19.65%。

疫情新常态化下，流动性受阻。受奥密克戎的影响，新冠肺炎疫情在多地散发，防疫压力剧增，项目停工风险加大，回款慢带来现金流的压力。多地经济增速放缓带来直接或间接需求减少，地方政府伴随着长期防疫，财政压力加剧，企业面临有活干、没钱收的境况。

行业当下面临的困境说明原有的发展逻辑不可持续，原有的发展规律被打破，需要转换发展轨道，自我认知在外界的互动中受阻，被验证的成功经验可能成为绊脚石。变化无常、拥抱变化，就是成长进化的开始。在此过程中，是新的模式、新的业态出现成长的重要时期。

企业在坚韧中前行

虽然企业在2022年发展中遭遇了各种各样的挑战，但还是感受到很多设计企业发展的韧性，大家对于增长的追求依然很强烈。国有企业在极力开拓增量市场，受“双循环”新格局的影响，国内统一大市场成为广受关注的市场空间。从业务领域来看，围绕城市、基础设施建设等成为重点布局的增量方向。在业务领域，以服务房地产企业为主的建筑设计企业积极探索客户维度深化和扩大服务内涵，应对业务萎缩带来的现金流压力，在内部管理方面通过裁员压缩经营成本，同时积极优化精细化管理，以确保企业能够生存下去。总体而言，在现阶段，企业都在努力采取多种优化策略，以应对发展困境。

第一，存量与增量并存下的快速创新策略。企业正在聚焦，把能做的服务在原有基础上推向极致。中国建设科技集团明确提出下属企业都要打造专属化的标签，各家企业要有主责主业，每家企业要有自身的“标签和人设”，形成市场可记忆、有竞争力的产品。例如，下属中国城建院立足环卫、生态环境的产品打造。

第二，持续洞察市场痛点，找到为客户服务场景，不断提供新产品。例如，上海建筑设计研究院有限公司区域整体开发的设计总控模式创新实践，落实城市设计和规划目标，从规划到建设实施全过程，整合专业的设计技术咨询服务工作。启迪设计收购嘉力达之后，就开启了“设计+双碳”双主业驱动的发展模式。2021年，由于分布式光伏产品推广顺利，净利润大幅增长178.3%。再如，林同棪国际提出的“融基建”业务，上海电力院在新能源领域找到电力发展的机遇点等。

第三，关注产业链的价值协同。打造共生的生态圈组织，从产品策划为出发点，关注相关资源的整合协同。过去，我们关注设计企业之间的合作，未来行业和产业的壁垒将会打破，生态资源更加丰富，但是核心是围绕基于为客户的场景服务。河南省交通规划设计研究院股份有限公司与重庆亿钺碳金科技有限公司共同投资设立河南省碳排放权服务中心有限公司；华蓝集团投资设立新公司，经营范围含碳封存技术研发；广州地铁设计研究院与成都新筑交通科技有限公司联合组建广州振宁交通科技有限公司，拓展新材料领域，打造“减振降噪一体化解决方案的综合提供商”。

第四，修炼内功，追求精益运营。随着竞争加剧、业务利润率下行，科技赋能、管理创新、提质增效成为普遍的选择。模块化、基础化模块工作逐步被人工智能替代，如何更好地管理设计人员、使用设计人员、提升人员技能等思考，被企业纳入管理优化的重要命题。很多企业积极推进知识管理平台建设、数字化设计等工作，希望突破人均产能。过去几年，工程总承包业务是行业企业规模化发展的重要手段，但规模上去了、利润下来了成为普遍困境，行业也正在加速推进项目精益化管理。

当下，面对变化，企业处于相对较为被动的状态，当前仅是各种各样的探索和尝试。没有找到企业真正的核心竞争力，也没有找到真正的转型之路，真正的规律、规则依然没有形成。

2023行业发展迈入裂变时代

2023年，行业发展将从全面增长迈入裂变时代，“K”型发展态势已经出现，行业发展版图发生分裂，将会给设计产业形态带来改变。科技型工程设计企业将会出现，主导前端的规划、设计等智库型设计机构涌现，数据要素将具备商业化的可能。未来，决定我们是谁的不是行业边界，而是服务价值。

行业价值链将会发生变迁，督促我们思考如何完成价值创造活动。作为技术服务业的价值内涵，过去我们价值基于单体项目去实现，周期短、价值载体体现不足，未来应立足于专业服务机构，探索为客户解决问题的价值创造活动，这将会为企业带来更大的发展空间。放眼全球，我们看到他们关心社会问题、环境问题；立足国内，这也是设计院立足和发展的本源。未来，要立足于满足人们对于美好生活的向往，找到长期趋势的小变量，找到场景服务的切口。

未来，设计企业的服务场景切口可以关注：城乡融合发展，基于城市功能升级的服务需求增长，城市更新、产业转移；关注城市设计，城市文化的塑造；美丽乡村建设，以产业、文化为载体，服务于乡村整体改造和产业运营；绿色低碳、减碳路径设计；服务于业主的能源转型升级，在能源的生产、分销和存储方面找到服务方向和相应技术落地、产品推出；网络型基础设施服务，基于全国统一大市场建设下，对于立体、综合基础设施建设需求，增强交通、能源、水利交互融合下的新服务、新产品。

多方力量导致企业出现更大的分化。过去，企业的发展相对呈现静止的状态，流动缓慢，受资质和人才影响较大。未来，在资本、科技、产业、政策多方力量作用下，企业发展呈现动态变化，不再是一成不变的盈利模式、服务模式，企业走向也会随着力量作用不同更加多元化。

设计企业与人才形成新的发展关系。随着经济社会环境的变化，个人意识的觉醒、人的诉求在发生变化，而商业环境的改变、技术的进步、企业对于人的要求也在变化。在这个变化的中间，企业与人才之间管理的失衡不断加剧，企业与人才关系发生改变，从简单的雇佣关系到市场化关系、合伙人关系、平台关系等多样形式。

突围2023，如何做？

未来，设计价值将被重新定义。设计的终点将不再是工程项目，设计作为专业服务的重要组成部分，未来不仅仅是解决工程问题，其内核是通过设计营造新的场景，解决社会问题、生产问题、生活问题。重新思考设计的价值，基于价值发挥角度去考虑设计未来服务业态，基于此去重新定义和架构企业发展的顶层设计，所谓的顶层设计不仅仅是企业的战略，而且是我们作出战略选择的出发点和圆心到底是什么。相对应的设计企业价值活动要从局部走向系统，未来为客户创造价值点要避免从单个问题出发，而是要基于客户痛点的场景出发，立足于全生命周期服务，提供伙伴服务。发展轨迹要从规模性走向成长性，未来衡量企业的生命力，不是基于规模考虑，而是要从成长性出发。

重构与升级企业的战略管理能力。有了战略规划，不代表有了战略能力。外部环境变化周期加速，不确定性增加，企业既要保持战略定力，又要在不断变化的环境中加快对于战略执行中的资源和能力评估，快速迭代相应行动策略。

组织能力升级。从封闭到开放。企业需要具备外部链接的功能，既能自建组织平台，又能融入外部平台；从系统性到灵活性。过去组织形式呈现是大规模对外，造成了行动的迟缓和决策机制的缓慢僵化，未来组织要发挥小团队的集成作战能力，加速对外部环境的适应性；从传统到智慧。要与数字化相结合，未来的组织一定要具备数字化运营意识和能力。企业内部多层次组织模式成为趋势，组织模式在企业内部不再单一的存在，而是根据产品和业务单元可以灵活设置和调整。

人才升级。数字化、自动化和人工智能技术将对设计人员能力要求带来诸多变化，生产人员和管理人员都面临着技能重塑的挑战。如今，许多企业都面临着人才短缺和技能错配的痛点，企业亟须具备复合能力的人才，他们不仅需要灵活管理、激励和动员团队，还需要充分利用新型数字化工具，最大限度地发挥技术潜能。

资源管理能力升级。当下，生态资源对接离不开科技、产业、资本，合作一定程度上是衡量内部资源分层的能力。过去大家都在瞄准最后的项目合作，未来在内部资源能力上要有精准的判断和分层管理能力；过去的合作是业务性的，未来要真正上升到资源型和能力型。模式独特性、资源稀缺性、能量耦合性将是决定企业资源整合能力的关键要素。

大变局之下不是你能做什么，而是需要你做些什么。悲观主义者抱怨刮风，乐观主义者期待风向改变，现实主义者调节风帆。

我们应清楚地认识到：过去基于确定性的生产、生活方式不会再来。我们要转变思维逻辑，去适应当下经济形势，摆脱过去依赖基于扩张、增长的经营和管理逻辑，告别原有的传统模式、传统分工、传统的业务逻辑，真正发挥专业服务内涵。

打破既定，以持续创变重塑进化。全力奔跑，用时时刻刻创造适应。