勘察设计企业知识管理转型升级的“挑战”与“迎战”

■ 成都西南交通大学设计研究院有限公司 李国勇

上海攀成德企业管理顾问有限公司 李奇斌

知识就是生产力，作为知识密集型行业的勘察设计行业尤其如此。近年来，知识管理已从自发的状态逐步走向自觉，“工程勘察设计行业质量体系分级认证标准”也对知识管理提出了相关的要求、实施建议和评价标准。作为典型的知识密集型和知识驱动型企业，勘察设计企业如何借助数字化转型的东风，提升知识管理水平，是业内较为关注的话题，也成为实现高质量发展的关键所在。在这个过程中，勘察设计企业会遇到哪些“拦路虎”，应该依托谁来推动转型，如何保持定力、如何步步为营，都是需要思考总结的具体问题。笔者认为，设计企业的知识管理转型应该基于自身禀赋，勇于直面现实挑战，并遵循行业特定的逻辑和规律来选择契合的转型升级之路。基于此，本文结合多家勘察设计企业知识管理的实践，总结业内企业可能遇到的“不敢转”“转什么”“无力转”“转不动”“不受欢迎”“无疾而终”等现实挑战，并从依托谁、如何保持定力、如何步步为营等三个方面提出思考和建议。

勘察设计企业知识管理转型面临的挑战

知识管理转型升级涉及勘察设计企业“人、财、物”管理的方方面面，其间必然会遭遇以下各种挑战。

不敢转

数字化时代，不少勘察设计企业在推进知识管理升级时面临“不敢转”的问题，其关键是缺少整体战略及路线图。企业高层对知识管理的策划没有达成共识，内部从上到下的理解既不深刻也不到位。知识管理的转型没有深度嵌入整体战略当中，战略导向不清晰、不统一。其主要表现为：一是部分企业对知识管理的理解陈旧固化，没能充分利用数字化工具，常常仅限于通过购买专业化软件系统、运用信息工具，来实现将部分传统管理手段从线下转移到线上；二是部分企业系统思维不足，没能与业务战略结合，仅依靠信息化管理部门或少数部门来推动数字化转型。

转什么

部分勘察设计企业会陷入“转什么”的困惑。其实，知识管理的相关工作由来已久，多数勘察设计企业原来就有一套固有方式来管理设计图纸、技术方案等，如设置资料室、信息部门或者资料线上平台等，甚至安排专人管理资料。但是，资料中包含的知识并不能自然而然、广泛有效地得到传播使用，因为内部需求的调研不够充分、供需对接不够紧密，存在“谁需要这些知识”“需要的是哪些部分”“怎样将知识及时给到需求者”“怎样呈现才会更便于使用”等常见问题。

无力转

一些勘察设计企业在知识管理转型中陷入“无力转”的尴尬局面，即“兵马未动，粮草不足”，其关键原因在于企业内部原有的知识管理基础薄弱，包括人才、资金、技术等一个或多个方面的配置不足。其常见表现为：一是企业内部能负责知识管理的人员较少，有经验能力的业务人员不愿意干，愿意参与知识管理的职能人员却又受限于专业性，干不到位；二是部分勘察设计企业由于知识管理底子薄，在面临新老系统交接时，极易出现数据缺失错乱、整理核对困难等问题；三是外采或者外租系统，可能会带来影响内部数据安全性、系统稳定性等相关问题。

转不动

很多勘察设计企业在推进知识管理转型中陷入“转不动”的局面，这是因为知识流通涉及市场经营、设计管理、信息化管理、采购管理等多个部门，出于各自立场利益的考虑，部门协同往往难以实现，导致知识管理转型阻力过大。现实中，勘察设计企业管理关系复杂，体制机制相对固定，很少有企业能将知识管理与组织变革、经营战略等结合起来，因此应者寥寥，难以将知识管理真正融入重点工作和企业主要目标。

不受欢迎

勘察设计企业知识管理主导者的姿态不宜太高，因为知识服务支持水平上不去，往往导致“不受欢迎”。其主导者如果缺少用户思维，仅强调知识的管理而非服务，不能自觉地去寻找知识在业务中的应用场景并提供适配的服务，反而会影响主要业务的开展。例如，如果知识系统无法提供全天候服务，或者提供的数据更新不及时，或者查找路径过于繁琐，员工就会被“劝退”甚至成为“黑粉”。找不准知识管理与业务场景融合的切入点，就无法提升知识管理在企业内外的受欢迎程度。

无疾而终

更多勘察设计企业在推进知识管理转型中陷入“无疾而终”的局面，其关键原因是缺乏耐心和定力，对后期运维和配套的文化建设不够重视。其中的主要表现为：一是部分勘察设计企业的知识系统仅仅满足当前发展需要，前瞻性不够，陷入“一建成就落后”的尴尬境地。二是一些勘察设计企业对于系统后续的运维与升级重视不够，使得数字化运作往往停留在初始的1.0版本，版本的升级优化没能及时跟上内外部的需要。三是配套的文化建设没有跟上，费心提炼实用知识不被鼓励，无私分享宝贵经验反受损失。如此一来，再好的知识系统都难免被糟糕的文化所腐蚀，变得“锈迹斑斑”，难以运行。

勘察设计企业知识管理转型之困

斟酌“三个依托”，谨慎选择

依托科技管理部门。国内一些勘察设计企业经过多年发展，拥有了一定的规模和体量，内部也具备了一定的信息化基础。这些企业可以依托内部的科技管理部门，将知识管理活动进行数字化编码和改造。从实践案例来看，中国电子工程设计院、广州地铁设计院等企业都是依托信息中心来开展此项活动，华东建筑设计研究院则是更多依托其研发部门。

依托与科技型企业紧密合作。有一定规模和市场份额的中型设计企业由于行业差异性和组织管理的特殊性，可以选择与科技公司合作，基于现有基础来定制专属的知识管理数字化方案。这些科技公司既懂业务也懂技术，能够结合专业的知识管理方法和服务大量企业所积累沉淀的知识管理高频场景解决方案，为客户提供定制的产品或服务。例如，中国知网在知识的分类，知识库的构建，知识管理系统的搭建、运维和评估等方面都积累了丰富的经验，且有能力为更多的勘察设计企业打造全流程的知识管理闭环。

依托前沿工具的持续迭代。这种转型模式主要是针对一些业务规模较小、市场竞争激烈、无法投入大量资金的小微型企业。随着社会分工细化，当前已出现了一些可以为小型企业提供通用型解决方案来帮助实施知识管理的专业科技服务公司。例如，华为云、阿里云、金蝶、用友等科技公司为客户提供的通用型一体化解决方案，其数字工具中会内嵌基本的知识管理模块，包括知识管理业务职能以及与此相关的项目管理系统、人力资源管理系统、CRM客户管理系统等。这些科技公司通常以数字化领导小组、产业云创新中心等形式，为中小企业提供具有针对性的落地方案。

紧扣“三个层面”，保持定力

优化落后业务环节“尝到甜头”。一些较为落后的业务环节有较大的提升空间，且便于自动化，这便是转型最好的切入点。由于目的明确，企业一般是通过购买特定的数字工具或方案来实现。其中，市场经营方面，比较典型的是通过“爬虫”技术，实时获取市场相关信息，构建企业经营管理数据驾驶舱；设计管理方面，常见的是“顺藤摸瓜”，按照工作流程自动将分散在各个部门和专业的知识成果进行存档，再分门别类按照不同权限，实现多维展示和知识检索；经验总结方面，如将施工图审查中的审批意见进行汇总分析，总结出易错点的问题知识库，避免重复犯错，提升员工业务能力和质量水平。

选择成熟业务板块“走在前头”。一些企业经过长期的发展之后，已经初步形成较为成熟的独立或多个业务板块来支撑经营发展。面对数字化这种全新的技术变革，这些企业会选择成熟度较高的业务板块作为切入点。在执行过程中，企业通过试点的方式来推动知识管理转型，减少因为试错可能带来的风险和成本，继而向其他业务进行复制和运用，甚至实现在企业内部的全方位数字化。其中，比较典型的是上海建科工程咨询有限公司，其率先开发的智建数据库具备灵活数据接入、海量长期数据存储、高效数据处理和基于应用场景的数据可视化等功能，对处理大型项目与攻克业务难点起到了重要作用。

围绕整体系统变革“保持劲头”。一些企业在前期的发展中，已经建立了较为完备的信息系统，并获得了相应的人员、资金、技术等要素储备，为此会选择组织内部整体的系统变革来推动实施知识管理转型升级。这样可以结合企业的整体需求，专门开发专业性的知识管理数字平台和应用程序，构建出相对完善的产品生态体系。其中，比较典型的是广州地铁设计院，其知识管理体系按照组织结构、知识类型、项目类型进行全方位构建，知识库可以按照管理文件、经验总结、科研创新、标准规范、管理体系、知识百科、知识专题、知识问答等模块，提供多维度的知识服务，全面满足不同部门、岗位、专业人员的知识服务需求。

实施“六个步骤”，步步为营

第一步：评估知识管理的基础。转型升级前，企业首先需要清晰地评估当前知识管理的现实基础，探究转型的可能路径。企业需要认真研判自身的资源、能力和需求，包括基础设施条件、数字化能力、运营管理能力，乃至员工相关技能等。在此基础上，进一步去思考转型路径，判断转型工作是依靠自身还是对外合作，哪些能力必须由内部生长、哪些能力可以从外部获取，以及组织结构如何调整，对业务流程怎样改造，怎么获得数字化人才、所需资金等。

第二步：制定企业知识管理子规划。企业一旦确定目标，关键一步就是要根据整体战略规划进一步明确知识管理的子规划。具体工作包括：制定知识蓝图、管理蓝图、IT蓝图、文化蓝图，进而分解行动计划、时间进程，明确人力、财力、物力、技术等资源投入和要素整合；重点认识在推动数字化转型后企业的知识管理业务模式创新、可能存在的功能变革等，加强对知识管理人才、数字化应用型人才、技术转型管理型人才等的培养，进一步提升员工数字技能等。

第三步：加快企业知识管理转型设施建设。搭建数字化知识平台是企业实施知识管理转型升级的重要内容，一般可以通过“外功”“内功”两种方式来实现。“外功”是直接采购外部相对成熟的知识平台，包括专业化服务软件等，来赋能自身的知识管理；“内功”则主要依靠自身科技（信息）管理部门来自建知识平台，汇聚内部资源来支撑各类转型升级。无论采取何种方式，都要求企业能够形成“云基础设施+云计算架构”，充分运用5G、物联网、云计算、人工智能等技术，形成支撑转型的基础底座，完成对设备、软件的数字化改造，高效聚合、动态配置各类知识资源。

第四步：实施数字化知识平台的管理运作。知识管理数字化的本质在于通过数字化平台的管理运作来提升内部生产的效率、效益，以及与外部市场进行有效对接。其关键是对知识进行统筹分类、统一存储和统一管理，搭建算法库、模型库和工具库等，以各类知识融通支撑知识应用与创新。例如，针对每个房建设计项目建立个性化标签，包括用地面积与形状、房屋户型、管线配置、设计重难点等。随后，利用专业的数字技术来对涉及设计知识的相关数据进行预测与评估，包括对设计资源配置水平、建筑师的业务水平、设计的可复用性、设计的创新性等方面进行测评，以便制定管理决策。

第五步：切入知识运用数字场景。实施知识管理数字化的重要功能就是能够精准切入各类工作场景，充分满足各种需求，及时发现潜在的机会和风险。根据经验，至少有以下四种场景：一是设计提效场景。将设计所需的知识建成结构完整、层次清晰的知识库，通过管理要求、CAD插件、被动检索、主动推送、专家问答、问题汇总库、校审意见等方式，全方位、多维度分权限呈现各类知识，供员工们参考使用；二是项目管理场景。整合项目各个阶段的知识，形成项目标准化模板、标杆，不断升级项目地图、项目知识图谱，系统提升设计院品牌与服务能力；三是市场经营场景。利用爬虫技术、数据分析技术获取和分析政策法规、商务信息、市场动态等数据，同时构建业务、人员、知识的数据仓库，以此来辅助管理决策甚至具体的投标工作；四是新人培训场景。设计企业可以逐步把培训过程课程化、智能化，打造出新人们“能用爱用、越用越好用”的练兵平台。

第六步：转型升级效果评估和实时改进。知识管理转型升级是一个连续过程，需要进行动态评估来保证其按照预定的目标和方向持续实施。评估的框架和标准有行业内外之别。内部视角以2019年开始实施的《工程勘察设计行业组织质量管理体系分级认证要求和评价准则》为行业认证标准，该标准的核心是将知识管理和风险管理融入进业务管理过程，按照PDCA的模式提出相关评价单元、内容和细则，包括知识管理相关的规划、组织架构、制度、系统、实施、安全、培训、检查、激励、改进、更新、绩效等，对勘察设计企业实施、考核知识管理具有参考意义。外部视角则可以从创新、经济和社会三个方面来评估转型升级效果。其中，创新效益主要强调在提升技术创新能力、促进创新成果产业化等方面取得成效；经济效益主要是强调经济收益，包括降低成本、控制风险、提升资源配置效率等；社会效益主要是强调吸纳就业、提供公众福利、构建行业生态的社会责任。

总之，做好以上三个方面，勘察设计企业或许能够迎战知识管理数字化转型之困。