国企薪酬与绩效考核策略

郑懿恒 中林嘉润物产有限公司

一、薪酬与绩效考核的内涵及关系

（一）薪酬管理

所谓“薪酬”，主要是指职工在国有企业单位发展过程中，通过付出了自己的劳动，而在资金这一方面得到的报酬。参照职工能力及岗位，通常把薪酬分为内在薪酬以及外在薪酬两种类型，外在薪酬的主要内容是基础薪酬以及辅助薪酬、保险福利等。考虑到职工和职工间存在差异性，薪酬会出现固定性以及可变性等特点。然而，内在薪酬主要涉及职工精神层面，为职工提供未来发展的时机以及对应的奖励。

（二）绩效考核

绩效考核理念兴起于十九世纪，由英国学者提出，后来历经万千学者的研究，认为绩效是完成某一目标以及终极产出的体现，属于职工完成目标数量、效率和质量的表现。绩效考核主要就是应用有效的技术方式，按照规定标准，进一步考察以及审核职工对自身职能的履行情况，全面衡量职工的工作表现，进而明确职工在工作岗位中的绩效情况。如今，用来考核绩效的方法多种多样，通过“行为对照法”以及“等级鉴定法”等，都可以针对职工的绩效情况加以考核。需要注意的是，仅通过一种方法，难以得到理想化的考核结果。因此，国有企业可以共同使用两种或两种以上的方法协同考核，从而保障绩效考核结果精准度以及有效性。

（三）薪酬管理和绩效考核的关系

在国有企业落实人力资源管理工作之际，绩效考核以及薪酬管理尤为关键，二者间是互相促进的关系，是实施人力资源管理工作中必不可少的内容。薪酬管理属于绩效考核的一种体现形式，在进行薪酬管理时，需要参考绩效考核结果。尤其是在国有企业发放职工薪酬之际，更需要得到绩效考核结果的支持。这足以见得，国有企业优化内部资源，管理人力资源时，均需要重视薪酬管理和绩效考核，保障两项工作协同推进，才能够进一步强化国有企业内部资源效果，促进中国企业长足发展。

二、国企薪酬与绩效考核中存在的问题现状

（一）绩效考核体系不够完善

首先，由于薪酬及绩效考核意识相对淡薄，则导致绩效考核体系极其不完备。在市场竞争压力随之加强的背景下，企业人才需求量有所增多，人力资源部门意识到管理人才的必要意义。然而，在现有的人才管理过程中，一些管理者在思想层面忽略绩效考核，导致这一层面的工作行为相对滞后，虽然一些企业已形成绩效考核机制，但是由于考核意识相对薄弱，会严重影响绩效考核体系的完善性，导致绩效考核结果大打折扣。

其次，在设计国有企业薪酬和绩效考核体系时，由于考虑得并不全面，导致整个体系中的指标欠缺科学性，管理目标不完整，无法量化处理考核指标，很有可能影响考核结果的指向性，增强考核随意性。同时，一些国有企业仅关注绩效考核结果，但并未精准制定考核目标及标准，理性思考不足，在绩效考核结束之后，反馈工作不到位，无法全面激活企业职工工作能动性，考核结果仅仅是国有企业发放薪酬的一种依据，并未附带培养措施以及晋升措施，欠缺长远考虑，企业职工无法结合考核结果进行自我反思，不利于提高企业职工技能以及工作效率。

最后，并未有效推进绩效和薪酬考核工作。在具体制度实施过程中，个别规章制度未发挥实效性，考核机制以及薪酬管理工作处于架空局面。例如，一些企业管理者在工作过程中，并未结合实际状况设计行之有效的奖惩机制和激励机制，仅重视如何维持职工和谐局面，甚至还有一部分人抓住漏洞，威胁考核体系公平性，损害整体职工权益。在这种问题下，致使薪酬和绩效考核体系无法按照具体规定实施下去，导致其与现实脱节，不能真正激励企业员工。

（二）工资结构设计的缺陷

我国诸多国有企业在设计工资结构时，都存在一定缺陷。国有企业原有薪酬的定位，在于发挥保障功能，忽视激励功能。但若想真正调动企业职工的工作热情以及能动性，关键在于激励功能。国有企业在设计新的工资方案之际，管理人员经常为保障功能及激励功能两部分内容各占多少比例的问题所纠结。大多国有企业工资总额中的激励部分占比较低，这样一来，由于工资结构具有缺陷性，则极有可能致使国有企业工资结构在市场经济条件下的竞争活力大打折扣。与此同时，个别国有企业并未结合企业战略以及外部市场的情况，变革薪酬方案，与企业职工针对工资薪酬的心理期望，有一定差距。员工针对工资结构的满意度较低，则可能致使职工出现消极怠工的问题，导致其日常工作效率极其低下，人际关系越来越紧张，甚至还会提高离职率以及缺勤率，无法加强职工凝聚力以及职工关于组织的忠诚度，产生众多不良后果。

（三）缺乏科学的绩效考核评价体系

一方面，大多国有企业均格外重视定性指标，而忽略定量指标。无论是组织层面的绩效考评，抑或者员工层面的绩效考评，都格外注重应用定量化指标进行考核。在绩效管理中，采用定性指标，存在众多缺陷，比如定性指标很容易受到考核人员主观因素的波及，很多情况下均依据考核人员自身能力以及经验等各项因素展开判断。同时，使用定性指标的工作效率相对低下，因定性指标难以给出具体评价、精准评价，只能进行笼统描述，加上定性考核所获取的资料信息少之又少，致使员工非常质疑绩效考评结果。另一方面，企业绩效指标及标准并不科学，在绩效考核过程中，指标和标准的区分并不精准，指标可以在一定程度上体现需要从哪一方面评估工作绩效。然而，因欠缺科学、合理的绩效考核评价体系的支持，导致国有企业考评工作流于形式，无法展现应有的激励作用，而且还会直接威胁人际关系。由于绩效标准和员工岗位职责间息息相关，在制定绩效标准过程中，需要全面分析工作，但是国有企业并未重视这一点，而且不重视审视各项工作执行情况[1]。这种情况下，如果绩效标准要求偏高，极有可能致使一些员工即使努力工作，但绩效水准依旧很低，导致员工工作能动性大打折扣，不利于员工专业成长，更不利于企业长足发展，起不到促进员工提升绩效的作用。

三、完善国有企业薪酬与绩效考核的对策

（一）加大绩效考核的力度

首先，国有企业要形成完整的绩效闭环管理体系，以保障能实现循环管控效果。国有企业需要分解企业整体目标，以便促使企业内部职工能够意识到企业定位，把企业战略目标从上而下地分发到各个部门以及各个岗位中，以保障企业职工能够全面接纳企业绩效管理机制，认可企业薪酬管理标准，并强化企业内部职工和职工间的协调及沟通，以保障企业及职工个体都能朝向同一方向努力。具体来讲，在绩效计划开始之际，要明确部门目标以及个人目标，针对薪酬绩效计划执行过程进行科学指导及监督，高效使用绩效评价结果。在这一过程中，形成规范化管理，并且在每一实施环节中，促进被评价人和评价人全面性沟通。在企业实际运营时，结合运营情况，调节考核频次，并强化薪酬绩效过程管理工作效果。

其次，要坚持以KPI为主，融入多角度绩效评价指标，融合各种新型项目考核方式，分解相关指标。使用科学且精准的分析方法，制定考核指标，明确一般性指标以及高难度指标，并形成高效的反馈路径，保障企业上下均对指标形成一致性意见。在针对考核进行评价之际，要注重细化以及衡量相关指标，增加员工行为态度以及素质评价等考核内容。通过多维度考核方式，评价薪酬绩效考核结果，以保障所得到的结果更精准、更全面。此外，要结合各部门及员工岗位工作职责、特色，允许职工自己制定一部分考核内容，并针对企业全员展开有效分析，创建职工发展平台，拓展发展路径，在可控范围内为职工赋予自主考核能力，不再为了考核而考核，而是为了能真正提高职工工作能力，加强职工关于国有企业单位的归属感，以保障其能将更多精力都投入日常岗位中，为促进企业长足发展而不懈奋斗。

最后，国有企业在薪酬绩效管控之际，要善于合理使用绩效结果。如今，国有企业绩效考核内容及绩效考核方法不断变更，在持续增加绩效结果应用范围及途径之际，可以将绩效业绩考核结果视为职工个人绩效以及部门奖金发放的关键依据，以便可以切实激励员工。当然，也可以将综合评价结果视为部门以及员工获得额外奖励的重要依据，真正激活员工能动性，创造更多的价值。然而，需要强化绩效结果沟通以及绩效结果反馈，让员工意识到和岗位需求、职业发展需求间存在的差距，这样才能结合自身情况，制定有效的发展计划，并参加到各种培训活动中，最终提高国有企业薪酬体系应用实效性。

（二）建立新的薪酬体系

首先，国有企业应创新薪酬管理方案，改变传统以等价交易为核心的职工薪酬管理方案，注重“以人为本”，以针对职工的参与度及潜能开发为目标，制定管理方案，设置开发型薪酬管理计划，重视增加职工薪酬中奖励比例以及福利比例。针对一些平均工资水准较低，难以和人才市场以及劳动力互相接轨的企业来讲，可以落实“一企二制”，针对普通员工，以薪点为核心基础，实施岗位技能工资制，对于技术骨干人才，可以实施谈判工资制。

其次，针对企业薪酬制度要进行创新。科学的薪酬机制，不仅可以有效激活职工主动性、积极性，还可保障职工全心全意为国有企业目标的实现而奋斗，增强企业效益，而且在全新的人力资源竞争形势下，还可以吸引及保留竞争力较强素质较高的员工队伍。在创建新的薪酬体系之时，应强化绩效考核机制的改革，以岗位工资为主，以技能工资为辅。在发放工资之际，保持较高的绩效工资比例，以便能全面激活国有企业职工薪酬管理激励功能。

最后，在建立新薪酬体系之际，要重视优化福利管理方式。在国企发展之际，要改变传统福利管理模式，将福利管理列入企业目标以及企业人力资源开发过程中，把职工业绩和福利待遇密切结合，实现福利管理创新目的，真正降低福利成本，并提高整体效率，高效调动员工态度，改变员工行为，尽快实现企业战略目标[2]。

（三）做好薪酬管理的基础性工作

首先，做好薪酬激励管理工作，加大宣传力度。国有企业在发展过程中，应由上级领导人员大力宣传薪酬激励机制，意识到该项机制对企业员工未来发展的积极影响，创建科学薪酬激励依据标准，并不断改进职工考核制度。同时，要注重针对员工展开长期的有效激励，在原有短期激励模式上，加强薪酬激励长期规划，增加薪酬激励资源，克服管理者及基层员工短期困难行为，令其在实现工作目标的同时，完善自身价值，且高度关注企业未来发展。关于企业高层人员，可以适当通过股票期权等激励方法，将员工利益与企业长远利益有机融合，从而挽留企业人才，避免企业内部人才流失。

其次，保障国有企业薪酬激励信息足够透明。国有企业应在年终报表中，通过表格形式公开企业年度报酬总额，在公开薪酬时，需要明确解释项目内容、格式及具体要求，以股票期权和其他形式说明薪酬，用简单明了的方式解释具体事项。与此同时，在针对薪酬考核制度加以完善之际，要有效发挥激励职工的作用，而且要避免其他机构及部门制造不和谐的问题，进一步完善内部定价系统以及资金内部转移工作。只有保障企业薪酬激励信息透明，才能增强薪酬激励制度公平性及竞争性，令薪酬激励与精神激励有机融合。所以，在设计薪酬激励体系之际，需要考虑企业内部公平性以及外部竞争性，只有充分考虑行业内竞争对手薪酬水准，才能提高自身竞争力。但值得注意的是，企业在重视薪酬激励之际，也不可忽视精神激励，这就意味着企业绝不能仅仅采取传统精神激励方法，仅靠精神激励远远无法达到物质激励效果，所以要协调这两种激励形式，但无论用哪种激励形式，都要保证激励信息的透明化，从而令职工放心、安心。

最后，实施高效薪酬激励制度。据了解，在企业工作实践过程中，需要设计有效的激励性薪酬，将其与员工绩效加以整合，融合员工个人利益及企业利益，才能保证员工在为自己努力奋斗之际，协同创造企业价值，进而促进彼此共赢。在实施绩效薪酬激励制度之时，要参考绩效评估体系及绩效评估结果，否则会损害绩效公平性，不能高效发挥激励职工的作用[3]。企业应充分考虑影响工作及绩效等各项因素，并针对员工绩效做出综合评价。关于绩效评价，需密切关注员工业绩状况，而并非只是注重结果，在考核员工时，要结合员工岗位情况、工作性质等进行复核，并采用科学考核方法，完善考核评价机制，检验员工指标完成情况，以保障评价的合理性及科学性。

四、结语

综上所述，如今我国市场化进程不断加快，亟须创建较为完备的管理体系，才能保障市场地位，这便为国有企业发展带来了重要启迪。国有企业若想有效激励员工，强化薪酬及绩效考核整体水平，提高企业竞争力，就应完善的薪酬及绩效管理机制，融合精神激励及物质激励等手段，提高企业薪酬及绩效考核实效性，为职工持续发展铺好路，并借此为企业持续发展奠定基础。