加强金融保险企业全面预算管理的思考

张龙钟

（中国太平洋财产保险股份有限公司广东分公司，广东 广州 510635）

目前，经济的全球化趋势愈发明显，金融市场也有了更广的发展空间。对于金融保险企业而言，必须将“经济服务”作为发展的宗旨，在服务的过程中还应强化风险防范，特别是在近年来的金融结构深化改革下，金融保险企业所面临的风险和机遇也在共同增加。在现代化经济的环境背景下，金融保险企业若想达到自身的战略目标，则需不断提升自身的经济服务质量，并做好全面预算管理。不过，当下我国全面预算管理在金融行业中的应用效果还尚待提升，试行后发现存在相应的问题与不足，例如预算执行不当、编制不当等。因此，必须与实际相结合，从当下金融保险企业自身的发展状况着手，做好有效规划，建立并完善相关的预算体系，并制定相关的管理措施，促进预算工作效率的提升。现本文将从金融保险企业方面出发进行预算管理的探讨。

一、金融保险企业预算管理的相关概述

1.全面预算管理的内容

全面预算管理属于预算手段方式的一种，系企业为完成相关战略目标所开展，在管理过程中，可将整年的预算目标逐步分层，并具体至每一执行单位中，将其作为预算准则，有效分析、检测、计量、报告和评价相关的执行过程，确保考核等活动的顺利进行，使得企业内部能够有效整合预算、控制、考核等过程，建立一套较为完整的管理系统[1]。全面预算管理模式主要由筹资、投资、业务、财务等组成，流程涉及预算编报、预算目标、预算执行等方面。另外，全面预算管理还能实现金融保险企业内部财务与非财务资源的优化配置与监管，在全面预算管理下，企业能够将各种经营活动进行协调，涉及人力、物力、财力等多方面。

2.全面预算管理开展的意义

（1）行业特征决定了开展的必要性

全面预算管理在现代金融保险企业的发展中有着重要作用，同时也是相关企业成熟发展过程中所必须的一个管理系统。从2020年的行业调查数据中发现，我国财产险和人生险的市场主体高达80多家，而排名前三的公司，在所有的市场份额中可占据比例六成，金融保险企业的两极分化现象极为严重。大型公司会将成本管控与渠道优势利用起来，因此在市场竞争中的能力与优势变更加明显，但对于中小型企业而言，市场的优质资源获取难度较大，自身所承受的亏损也较为严重，企业发展十分艰难。因此，中小型金融保险企业为保证自身的持续发展，则需将现有资源进行合理配置与整合，确保可在激烈市场竞争中占有一席之地。在全面预算管理之下，金融保险企业便可确定出企业发展的目标，同时也可设置总机构与分支机构，部门之间的联系加强。另外，在全面预算管理下，企业内部的预算和绩效考核也能有效结合，预算的执行结果可纳入企业的绩效考核中，使预算执行者可不断进行工作的完善与改进，对预算有导向作用，同时也可促进企业内部管理水平的提升。此外，金融保险企业在落实全面预算管理后，可得知企业内部当下存在的潜在风险，并反映出有关的经营危机，使得经营者有日常的风险防范意识，及时做好风险事件的预防和控制，可促进整体管理的常态化与周期化。

（2）可促进企业内部良好内循环的形成

金融保险企业在开展全面预算时，能够使内部战略计划与预算统一，做到同步改善，促进企业资源向着战略核心转变。同时，在预算编制的过程中还可促使企业全员有统一的思想观念，确保内部每一阶层的人员均能知晓企业的战略目标，内部资源也可在其影响下被更加合理且科学的配置。另外，全面预算还能够实现企业市场变化的监督，将企业资源进行整合，提升资源利用优势，将产品在市场中的竞争优势彰显出来，确保分派资源与分解压力处于平衡状态，并且也能促进企业的稳定健康发展，使风险能够得到动态管理和控制[2-3]。

（3）促进企业经营模式的精细化

全面预算的作用极为重要，在金融保险企业中具有有效的沟通作用，能够做到金融产品研发、市场需求预测、金融产品营销、售后服务等过程的全面干预，使其预算编制明确，从而实现战略目标，促进企业人员的有效工作，具有全过程、全方位特点[4]。在协同每一链接节点后，还能将信息的透明与阻碍性得以制约，避免数据出现过大的弹性变化，以此完成营业绩的量表效果。对全面预算编制过程进行参考，能够为企业业务的梳理提供依据，在全方位的总结分析下，能够充分暴露企业各方面存在的短板，更好的监督管理层进行标杆企业的寻找，并将内部自身的管理制度进行完善与改进，健全有关配套资源，促进企业管理能力的提升。从另一方面来看，全面预算既能在公司经营决策时为管理层提供数据参考，同时也可制约企业的管理行为，制定科学标准，使得企业的预算管理与绩效考核有效融合，让每位工作者均能建立起效率、责任的预算绩效管理观念，使企业有“先预、后算、再花”观念，按部就班、合理有序的进行预算管理，营造良好的管理环境。

二、金融保险企业全面预算管理中存在的问题

1.全面预算管理与实际战略目标不符

在金融保险企业中，战略目标有着极为重要的作用，因此，对于该企业而言，必须制定科学的战略目标，使其对企业的发展提供导向。不过，从相关的研究中发现，当下金融保险企业的战略均存在一定不足之处，应用与实际不相符，无法保证预算管理的有效进行，工作中也未将战略目标进行体现。从对其原因的分析，得知主要存在以下几个方面的原因。首先，金融保险企业在认识全面预算管理方面存在一定不足与偏差，思想观念问题明显，也未强调预算管理的重要性，使得预算管理无法处于应有地位中。而金融保险企业又有较多的分支机构，分支机构在履行工作时，往往仅会听从上级的指示进行，重点关注费用相关问题，对企业自身的战略目标并无关注，同时也不重视战略目标与实践的结合。因此，预算便无法发挥出企业经营的引导作用，潜力不足，最终造成了经营目标下达则执行的现象，预算过程中并无指导，且也没有反思按上级指示是否可以达成战略目标。其次，金融保险企业在编制支出时，一般会以常规的“基数+增长”模式进行，预算编制流程并未被完善与补充，缺乏针对性与科学性，并且也没有未来前瞻意识与计划意识，仅注重眼前短期效益的获得，对企业的长期发展极为不利，甚至有脱节现象。

2.全面预算执行控制不当，效率低下

虽然多数的金融保险企业为落实全面预算管理，均会制定相关的制度为管理提供依据，但依旧存在“重理论、轻行动”的现象，预算管理中的执行力不强，执行过程的环节也存在缺失，管理和控制措施均有着明显的不足之处，因此在实际的预算执行过程中，出现预算超支、资金短缺的几率均较高。但最终的原因均与财务部门存在紧密联系，正因财务部仅关注预算目标的制定，执行过程中则会疏忽或过于形式化，而业务部门理解预算目标的能力有限，仅注重业绩和经济效益方面的把握，无法设置具有个性化的执行计划，而金融保险企业内部又无反馈机制，相关信息的传递能力极为有限，财务部门便无法进行实际预算执行效果的掌握，也无法得知预算执行差错原因。同时，财务部门如若所幸得知预算与实际之间的差错，也知晓了具体原因，但受前期预算编制的影响较大，预算的弹性低下，有进退两难现象，企业发展依旧会随之受阻。具体而言，金融保险企业在经营时，会把财务部作为预算管理执行的主要部门，预算管控的压力较大，和业务部门对阵时往往处于劣势一方，有时还会因保费业绩所迫进行预算调整，使得预算的刚性流失，从而出现预算管理执行的形式化。

3.全面预算编制方法不当

基于全面预算管理，金融保险企业中的预算编制会要求各个部门均参与其中，财务部负责进行专业化的协助，实现部门预算的完成，在分析、整合与修改后，金融保险企业可得出整个季度或年度的预算值，使得预算编制更具科学性与适用性。不过，所述的金融保险企业的预算编制方法均较为简单，方法手段单一，多以增量预算为主，对历史数据的依赖性较强，预算过程中仅注重对速度和操作简便的把握，但却具有明显的保守性，预算过程中易出现浪费现象，使得所得的预算编制结果缺乏科学性，金融保险企业的运营也会随之受到影响。在现代化的趋势之下，零基预算法的应用次数也在逐渐增多，备受企业青睐，不过在实际应用中，由于时间分配不均，前期的预算编制时间便会不足，金融保险企业在预算编制与相关规划时便会有差错产生，无未来性眼光，预算定额标准的合理性也不足[5]。另外，在编制操作时存在明显的随意性，因此，后期预算执行时，经常出现预算额度调整申请。至后期阶段，金融保险企业的创造性也会逐渐下降，预算管理政策及相关目标均不能正常发挥作用，企业便必须探讨出新的解决方案，并及时进行自身经营潜力的挖掘，对整体业务发展均有一定限制。

4.绩效考核制度尚待提升

对于金融保险企业而言，预算绩效的考核制度也至关重要，在全面预算管理中属于重要的影响因素之一。因此，金融保险企业应从当下的实际出发，并找到自身的特殊之处，强化预算绩效考核，保证相关建成机制与考核机制均能得以完善，同时，也需制定科学的考核指标，确保考核结果公平有效，另外，还需进行员工工作行为的规范，激发内部人员的工作热情。不过，从对实际的金融保险企业现状分析，发现多数企业依旧未能完善预算绩效考核机制，缺位十分明显，无法经绩效考核进行员工的引导，员工也无法明确自我的岗位目标，奋斗的目标性不强，积极性也较弱，部分员工甚至还会做出损伤企业形象和利益的事情。通过实践的分析，发现制度问题主要存在以下三个问题，一是尚未建立完善的绩效考核机制，无制度保障，绩效预算与常规的绩效考核处于对等状态，仅在业绩方面局限；其二便是已有考核制度，但相关的体系还不健全，缺乏完善性，指标局限性也较为明显，且并未把预算目标列入其体系中，考核的结果较为普遍，与预算绩效考核规范相悖；其三，评价机制尚不完全，在绩效考核的过程中，并未直接性地对员工予以惩罚与奖励，主要看重绩效争取，但在绩效管理时却不重视，并且当预算超支后，也仅采取较小的惩罚措施，警惕性不足，使得同样错误还会再次发生，考核结果的应用性较差，无法彰显预算绩效考核的真正作用。

三、金融保险企业全面预算管理的改进措施

1.加强相关人员的预算管理意识

首先，保险企业应将自身的预算管理制度体系完善起来，每一项相关的预算管理制度均应标准、透明，同时还应具备较强的约束力，定期或不定期的，可召集企业内部员工进行相关的学习培训，确保在预算管理时，有证可循、有法可依，知晓每一层级的关系与授权、分权情况，防止管理中的力不从心现象。除此之外，进行年度预算编制之前，应启动全员参与预算编制会议，将全面预算管理的内容和精神有效传达，确保每一层级均可时效相关内容，并将各个部门、机构和员工的编制责任进行划分[6]。另外，还需将财务部门作为主导部，强化保险企业的被引导作用，要求全部员工掌握预算科目，并学习编制方法，落实执行行动，降低因政策理解不当、思想错误所致的人为预算差错。同时，还应与保险企业品宣渠道有效联系，以网络平台、征文、横幅、漫画等方式开展宣传工作，确保层级员工有预算管理意识，营造良好的企业环境。

2.强化编制管理

（1）制定科学的全面预算目标

第一步，需进行市场调研工作，掌握金融保险行业的相关政策，并积极开展客户需求收集工作，了解保险市场的基本发展状况，并与实际的企业环境相结合，制定针对性的保费目标，杜绝上层直接下达命令和任务的现象发生[7-8]。第二，进行预算编制的人员应定期盘点企业内部的可控资源，计算出现有资源与预期目标之间的差值，结合计算结果将资源进行有效的配置与整合。第三，预算管理部门应制定相关的预算参照制度，一旦有预算费用变动，则需及时与保费预算相结合，制定出科学的浮动值，若为固定预算费用，则应制定严格化的标准，并要求相关人员按照标准进行，严禁擅自变动。

（2）明确科学的全面预算编制方法

预算编制开始时间的选择也至关重要，若过早，将对预估的准确度造成影响，若过晚，则编制的时间将变得十分有限，使得工作不能在规定时间内完成，预测也将变得无意义[9]。同时，编制方法管理中，大型金融保险企业需具备高效的管理质量，经营也应稳定，故在预算管理时，可选择增量预算方法。而对于中小型金融保险企业而言，其既会受到企业内部环境影响，同时也会受到外部环境干扰，变动大，因此可尽量选择零基预算法进行编制，同时也可将预算科目进行有效分类，综合弹性预算与固定预算方法。而那些管理水平较高的金融保险企业，还可试着以作业预算方法编制。

3.做好全面预算执行过程的管理

（1）分解全面预算目标

如若批复下达预算后，相关的预算执行单位则需马上做好预算管理，并将其列为协调各项经营活动的凭借。正常情况下，金融保险企业的预算周期一般一年一行，因此，年度目标则可分解成月度与季度，并将每年一度的目标和任务进行说明，从纵向与横向角度进行预算执行，使其在每一岗位、环节、部门、机构中得到落实，确保预算执行体系的全面性，促进预算目标的达成。

（2）执行全面预算过程

首先，需对预算目标进行分解，找到预算执行中能够把控的偏差值，并将其作为硬性指标，列入考核体系中，以免发生“重视编制、忽视执行”的现象[10]。其次，还应将预算授权审批制度进行完善，并落实预算调整听证制度，针对那些重要性较高的预算，应做好相关调整，并补充调整原因，在听证会议时，则需有效分析和总结相应的可行度，最后依据规定程序，逐步上报至上层预算管理委员会审核，待批准后再实行。另外，还应创设信息反馈系统，做好预算执行的监督和控制，定期开展相关的分析大会，对预算使用状况进行分析，找到执行差错的原因，同时设置专有的管控方法，把执行操作落实到个体人员中，做好责任追究处理。

（3）强化全面预算合作与交流

金融保险企业预算管理在企业管理中属于重要的一部分，对各种业务活动的开展和各部门、各环节的协调与统筹规划均有着重要价值。因此，必须做好角色的定位，将财务部列为执行者与参谋者，并要求财务部进行资源的协调与配置，管理层则应结合业务的具体需求进行决策，确保业务能够正常且顺利发展，降低因素阻碍。另外，在整个预算管理期间，预算合作与交流均贯穿其中，在预算编制时，需明确预算目标，并做好交流与沟通，确保执行与管理的观念一致，有促进作用。而在进行预算执行期间，还应加强合作与谈话，及时找到误差与不足，预算考核时，充分的交流又能促进问题的及时发现，便于责任追究，同时也对后续的改进极为重要[11]。

四、完善绩效考核体系

预算考核属于动态化的过程，在预算周期中发挥着重要作用，因此，在进行预算管理过程中，应注意以下几个方面。一方面，预算绩效考核的开展主要是为了实现预算目标，因此，金融保险企业需从当下的实际出发，做到两权分离，使员工有利益认同感，将员工在企业中的最大利益作为切入点进行，积极创设出相应的额预算绩效考核机制，知晓每一考核对象的责任个体，全面分析和评价预算整合过程，促进绩效考核的真实性与客观性。应用时，还可创设相关的预算考核小组，积极引进平衡计分卡，在四维观念下进行考核指标的设置，确保预算考核的平衡。考核过程中还应结合定量与定性原则分析，从财务部分直接传导信息至绩效考核小组，减少误差影响。另外，还需确保预算目标与考核指标有一致的方向，金融保险企业在进行绩效考核的过程中，需把全面预算的重要指标进行有效分解，做到横向与纵向的有效分析，保证每一预算指标均有自主责任主体。同时，还需分解每一项的预算指标，分解时以时间轴为线索进行，将考核周期进行匹配，保障每一项预算指标均可被控。另一方面，需将保费的出单端口权限进行规范管理，防止混淆和混用，避免业务端口相串，如此一来，也能保护业务数据归口，预防失真现象，以免考核数据再进行二次的人工调整。同时，还需制定有效且适宜的指标权重，知晓预算考核中每一考核指标的作用与地位，但指标权重也不可向着“保费收入”倾靠，相反，需注重企业整体的经济效率，防止短视或一刀切。此外，还应加强惩罚与奖励制度，将考核与兑现制度落到实处，将全面性与目标性作为主要原则，以综合性的思维进行预算的编制、执行等环节的全面考量，经偏离度管理，结合资源挂钩、联合基数、相对业绩等方法，每度的预算考核结果均应和薪酬相联系，保证考核过程和结果的公平、公正、客观，同时在考核公示时，还应透明，确保预算的约束与激励效果能够得以有效发挥。另外，还应鼓励预算单位以理性的思维进行预算的上报，降低上下预算的对弈，注重员工个人价值与利益的把握，多增加创新和激励的方法，使员工始终坚持积极、正能量的心态，在预算管理工作中做到尽职尽责、用心用力，提升工作效率，也提升个人价值。而金融保险企业还需积极更新自身的观念和管理能力，必要时还可使用现代化中的ERP管理系统进行预算编制、执行、绩效等操作，做到整个管理过程的全面监督和管控。

五、结语

综上所述，在目前的新经济形势下，金融保险企业中预算管理制度的推行和落实一直是重点和难点，必须将其难点找出，并针对性解决，才可真正发挥出全面预算管理价值，才可促进金融保险企业管理质量的提升，才可保证行业的良好发展。金融保险企业在社会保障体系与现代金融管理中具有突出作用，因此还应规划出长远的发展目标，配置好资源，并提升内部的全面预算管理水平，使金融保险企业能够平稳、健康且持续长远的发展。