混改背景下国有企业绩效考核体系创新研究——基于KPI与OKR比较的借鉴与启示

张 兰 ，孙旌凯 ，薛东波

（吉林财经大学 会计学院，吉林 长春 130117）

一、引 言

国资委于2020年7月发布《国企改革三年行动方案（2020-2022）》，根据行动方案进一步落实国企改革的战略指导，期望达成国企改革再升级的战略目标。国企混改是指在思想上坚持党的领导、建立现代化企业制度，战略上以混合所有制改革（以下简称混改）为方式，通过符合时代发展的新型管理方式重新激发员工工作热情与活力，保障国有企业顺利实施可持续发展的企业战略规划。国有企业及其规章制度对中国的社会繁荣和经济发展起着举足轻重的重要作用。由于国企的规模较大、企业员工数量较多，在社会经济发展中有着较大的影响力。在进行混改时，不仅在宏观方面需要衡量优化完善国有企业在中国经济体制中的位置，也要从微观方面考虑国有企业改革对经济社会的影响。

制度往往决定了组织经营的成败，因此国有企业在进行混改的过程中，要先选取一定数量的具有代表性的企业进行混改，同时考虑国有企业所处行业、地区等外部环境影响，应基于国有企业管理现状，结合国企长效激励政策和行业长效激励做法，构建符合国有企业实际的全新全面的长效绩效考核体系。对员工进行奖惩激励与约束，助力员工与企业的利益最大化最优化，从而促进企业的长远发展。绩效管理是企业发展战略体系的一部分，通过绩效考核能有效反映员工工作状态以及工作能力，准确有效地对员工进行全方位评价，能够根据员工自身性格特性及发展潜力合理分配任务，有效发挥员工作用最大化。在国企混改背景下，建立完整的绩效考核体系，不仅能够快速提升管理水平，更能进一步节约企业资源。因此，绩效考核在国企混改过程中应该处于重中之重的地位。

二、国有企业绩效考核现存主要问题

（一）考核重视程度不够

国有企业在进行绩效管理过程中更倾向于按部就班地完成任务，而非有效实施绩效管理。陈姝娴认为，国有企业员工和管理层对绩效管理认知片面，普遍侧重结果而忽视过程。［1］首先，在思想层面没有意识到绩效考核能够对员工以及企业起到正向积极引导的重要性，企业高层认识不到绩效考核的引导性，［2］员工无法深入全面地理解绩效考核，对绩效考核产生消极态度，认为绩效考核是在盲目增加工作量、减少福利待遇。由此可见，绩效考核在制定、推进、落实过程中步步出现阻碍，导致绩效考核不能发挥其应有的效果。

此外，对于绩效考核的奖惩不均也会导致员工产生负面情绪。如果考核的奖惩差距过小，一方面对努力工作高绩效的员工来说会降低其工作积极性，产生干多干少一个样的心理。但是另一方面低绩效的员工会因此产生一种窃喜的心理，也会继续循环懒惰与浑水摸鱼，进一步造成员工以及部门之间工作效率低、互相推卸责任等现象的发生。若考核奖惩差异大，高绩效员工产生自满心理，低绩效员工质疑结论，或产生自甘堕落的心态，容易导致企业员工安于现状，企业行为固步自封。

（二）考核指标设立存在问题

考核指标的设定需要科学的理论分析，且需根据员工实际表现及员工反馈最终制定出来。如果指标设定本身不具备科学性和合理性，那么考核结果也不会具备有效性。指标设定高会让员工失去动力，指标设定低则员工轻轻松松就能完成。国有企业绩效考核对于德、能、勤等指标更为重视，对于真正的业绩指标考虑过少。且定性指标设置过多，考核较为固化，缺乏灵活的弹性指标设定，最终导致只能笼统地区分员工的业绩，无法精细化区分员工工作的业绩表现。

（三）缺乏完整科学的考核流程

国有企业现阶段的考核体系过于老旧，没有结合企业所处的行业发展阶段、上下游环境、自身企业风格制定“一企一绩效”符合时代发展特色的绩效管理制度。张德志认为国有企业没有形成有效的组织协调体系，团队协作不能有效衔接起来，导致其无法充分发挥自身的职能。［3］刘福云强调企业各部门协同参与的重要性，提出绩效考核过程和结果并重。［4］绩效指标设定多针对员工个体，团队的整体考核尚未受到重视。若增加团队考核，使得团队成员发挥自己最擅长的部分，增强员工间的默契，共同促进团队建设，齐心协力完成团队目标，就会产生事半功倍的效果。此外，忽视员工与管理人员的沟通反馈可能导致双方出现矛盾，出现中高层管理者与员工的沟通传达问题，员工对自身工作的完成满意度不能及时了解并做出修正，不利于企业管理，从而影响企业发展。

（四）考核标准执行不到位

严格执行考核标准是绩效管理的前提，不能严格执行考核标准容易导致绩效缺乏公正性和客观性。［5］但是，部分国有企业内部关系较复杂，缺乏有效监管，管理人员在考核评分的过程中往往受到较大的主观影响，导致考核结果不被信服，绩效评价最后会变得形式化，失去了绩效考核本身的意义。此外，由于国企岗位的特殊性，员工的升职往往与资历、经验等相关因素挂钩，难以落实辞退、升职等严惩重奖措施，存在“雷声大雨点小”的现象。最终使得管理人员在进行工作分配时无法唤起员工工作积极性，且可能使员工产生抵触心理，久而久之会使员工与管理人员之间的沟通产生矛盾。

三、基于KPI与OKR比较的绩效管理

（一）KPI

KPI（Key Performance Indicator）是一种根据目标完成度进行量化的管理体系，首先在企业内部选取绩效考核的考核目标、考核数量、考核程度进行讨论、计算、分析、调整，将企业愿景与战略规划基于部门、员工岗位分解成一个个可量化的小目标，并对一个个不同的小目标进行打分。同时，KPI符合帕累托提出的二八原理，也就是20%的行为决定了80%的工作完成情况，对于企业来讲，只要控制住20%的核心业务，对其进行合理精确的管理，就能够掌握住员工绩效考核的重心。［6］所以相比较于以往的规章制度，KPI的考核体系完全可以选择符合岗位发展和规划及与部门发展相关联的工作内容进行考核。这样有重心的考核也让员工工作有了努力方向。

（二）OKR

OKR（Objectives and Key Results）目标关键成果法，最先被谷歌所使用，后来被国内外多家公司采用。是一套明确制定跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，同时具备目标管理和考核工具的职能。其使员工或团队将注意力集中在当前的目标。［7］OKR并不局限于对单一员工或者是目标进度进行考核，相反OKR更关注目标完成过程的发展，并将目标过程与沟通作为绩效考核结果。［8］在企业内部，OKR的考核分数都是全程透明的，这种透明一方面能够保证公平公正，有助于提升团队的默契度与团队导向的形成；另一方面，员工合理利用OKR考核方式的及时反馈功能，更有助于促进员工自我激励和成长，实现企业、团队与员工目标的统一。

（三）KPI与OKR的比较

KPI更偏向于被动，通过硬性指标对员工实施无差化的管理，最后借助考核奖惩调动员工积极性。OKR则是通过与员工沟通调动员工的归属感和积极性来促进员工主观上勤勉工作。［9］从目标导向来看，KPI注重结果与组织控制，更关注员工是否完成了任务，达成了指标；OKR则注重过程与沟通，看重员工对企业的战略贡献及上下级人员之间的沟通。在管理方式方面，KPI通过自上而下的服从式管理约束员工；OKR则是自下而上的协商式管理。［10］由于管理方式不同，二者的关注点也不尽相同。KPI服从式管理关注员工能否完成目标，更适合多层级的结构固定化企业；OKR关注员工对于企业战略的贡献，更适合新兴企业创新组织，如高科技方面的企业。在操作难度方面，KPI由于只考核几个重要指标，操作较简单且轻松；OKR缺少一定的量化指标，指标的达成主要靠员工自身的主观能动性及上下级沟通。在激励模式方面，KPI在满足目标后有薪酬福利及职位晋升的前景规划；OKR没有任何激励。当然，KPI在企业中是不透明的，而OKR需要公开透明。最终，本文总结出KPI与OKR各自的优缺点，如表1所示。

表1 KPI与OKR比较分析表

四、混改背景下国有企业绩效考核体系设计

（一）国有企业绩效考核体系的设计

根据上述国有企业绩效考核存在的问题分析可知，在当前混改背景下，应建立完善的绩效考核体系。基于企业所处行业以及地区特色，对不同分公司、部门设定不同的绩效考核制度。同时完善反馈渠道，让员工对绩效考核中不合理、不合乎实际情况之处进行反馈。让绩效考核能够真正激励员工，给予员工正向引导，通过绩效引导员工成长，提高自身职业技术水平。再将员工的薪酬、成长体系、培养方式等慢慢融入到绩效考核中。从KPI与OKR的比较可知，在对国有企业进行绩效考核时，可将KPI与OKR结合起来，吸收两种考核方式的优点，制定出更加适合当前混改背景的国有企业绩效考核方式。［11］

图1是本文基于混改背景下国有企业绩效考核实际需要，并借鉴KPI与OKR两种绩效考核方法构建的国有企业绩效考核体系。首先，需要在框架中引入监督体系，通过人力资源部门直接监督管理人员和员工，防止不公正绩效考核行为的发生。其次，在绩效考核中按月进行考核分析，将每个月的成绩综合加权得出年度绩效成绩，将绩效权重分散，保证员工每个月都需要认真工作才能获得更好的绩效考核评价。［12］再次，对于季度绩效汇总，预估每位员工绩效完成情况，对同比出现一定差距的员工进行提醒并鼓励，同样根据往年情况观察本年度绩效指标设置是否可行。最后，对于绩效考核的奖惩内容应该进行相应调整，将绩效奖惩措施多样化细分，能够根据员工的不同情况进行不同奖惩，同时收集整理员工意见反馈以供下一年度参考。

图1 国有企业绩效考核体系

本文的绩效考核体系整合了KPI与OKR绩效的优点，并且将员工每月每季度绩效考核的数据都进行保存，确保以后出现问题时有参考依据，并能够根据记录追责，从监管方面完善绩效考核。［13］同时明确区分了KPI和OKR的不同考核部分，根据不同考核方法保证更准确地反映真实状况：在绩效设定时准许员工参与，这样能够保证管理人员与员工的有效沟通交流；对每次绩效考核结果双方签字并上传原始记录，从根源处预防篡改绩效考核成绩等行为的发生；在考核中安排不定期抽查，如果在抽查中出现问题，则应对该员工及其管理人员所有绩效评分回溯追查；最后，该体系能够在保留员工部分隐私且得到员工同意后再上传考核评价数据以行使共同监督，同样能提升其他员工工作热情与积极性。

（二）操作流程

首先，在绩效目标设定环节，让员工共同参与设计。管理者经过与员工的充分沟通，共同确立一个具有挑战性的目标，这样能够明确了解员工的诉求及想法，避免设定的目标与员工的实际情况过于偏离。确定绩效目标后进行公示，以便所有员工知悉、明确自己的任务。此外，应将考核分为可量化以及不可量化两部分进行具体考核：业绩、完成量等可量化的指标归属KPI绩效考核部分，团队建设、团队合作、企业文化思想等难以量化的考核指标归属于OKR绩效考核部分。最终，全面提升考核重视程度，并有效解决考核指标设计存在的问题。

其次，在日常工作过程中实现月度、季度、年度考核全面监督与有效沟通。每月月末对当月的工作完成情况进行记录，并经员工确认后签字；季末对绩效考核进度进行环比分析，一方面使员工了解与绩效目标的差距，另一方面也可通过与员工沟通了解其工作状态并进行适当鼓励；年终考核给出员工最终得分，并进行公示，做到赏罚分明：对于绩效评价优秀的员工进行奖励，包括提升薪资或升职等；对于中等得分的员工进行疏导，了解员工遇到的问题并协商解决方法、提出改进建议；对于得分不及格的员工采取降薪或其他惩罚措施，对于严重不合格者可引入末位淘汰等机制。

最后，年终通过匿名问卷调查等方式，让员工对于本年度绩效考核方式提出意见以及改进建议。汇总意见后，对绩效考核体系进行有针对性的改进。此外，在每月或者是季度考核中加入定期或不定期的监督，人力部门对每月或每季度打分实际情况进行考核，检查打分是否切合实际。

（三）保障措施

1.提高员工重视程度。绩效考核能够改变以往的工作模式，通过有针对性的考核指标设置有效调动员工工作积极性。对于国有企业的员工来说，应该从思想上重视并深入贯彻绩效考核。首先，应该组织管理人员与员工共同学习绩效考核的思想，让管理人员明白绩效能够更有效、更省时省力地管理员工，同样员工也应该了解绩效考核和自己的切身利益息息相关，从而从思想上重视绩效考核。其次，通过绩效考核转变员工思想，使其知晓工资、职称、奖金、福利等与绩效挂钩，如果不重视绩效考核很有可能被淘汰。将重心从以往看重的工龄、资历转移到工作效率和能力上，鼓励员工形成相互比拼、赶超等良性竞争生态以使公司更具活力、更有效率。此外，由于绩效的评价打分主要由管理人员来做，如果管理人员不重视绩效考核，那么员工可以在期末的反馈中投诉管理人员，从而通过反向监督的方式保证管理人员重视绩效考核。最后，及时进行工作总结与反思，对于绩效指标设计不合理之处进行及时反馈，制定出更严谨、更符合国企实际发展的绩效考核指标。无论是管理人员还是员工都应该做好准备，通过不断努力完善绩效考核体系，让绩效考核能够更加有效运转。

2.保证考核公开公正。本文设计的国企绩效考核体系分为KPI与OKR两部分。其中KPI部分由于采取量化指标，可根据不同工作量进行定期测算，测算结果在管理者和员工双方无异议后共同签字确认，等待年末考核时将其汇总计入，且可通过不定期抽查，监督其结果是否真实可靠，过程是否存在考核管理者舞弊情况；在OKR部分，由于其打分受到一定的主观因素影响，因此设立2位考核人，主考核人为员工所在部门主管，副考核人为该部门分管经理；如被考核人为部门主管，其考核人则为部门分管经理及人力部门负责人。

为了保证公正，可以在执行过程中采用过程监督、结果监督和反向监督三种方式。过程监督主要指考核过程中人力部门可在整个绩效考核流程中查询到各部门亦或是各员工对绩效考核的具体操作，为了方便保存可建立相关APP并公开相关信息，供大家了解监督；结果监督是指在绩效考核最终阶段，获取员工绩效考核结果，通过对员工历年数据纵向比较，监控是否出现较大差异或异常情况，以便及时调查沟通。通过对同一部门员工进行横向比较来确定考核者是否认真负责，打分情况是否真实有效；反向监督主要是指在期末结束时，人力资源部门可基于不定期考核情况、员工打分状况、整体员工发展情况、部门整体绩效等因素对管理人员进行打分。

3.促进企业可持续发展。绩效考核体系的建立对于企业的发展具有促进作用。如果一个企业发展良好，那前提必然是从员工到部门都具有良好的绩效表现，上下级信息传递快速准确、指标设定合理、管理严格、赏罚分明，这样才能有助于完成企业业绩目标，促进企业未来良性发展。相反，如果由于绩效评价体系不健全导致员工的绩效考核不达标，从而影响其自身利益，就容易引发员工与管理层之间的矛盾，尤其是当二者信息沟通出现问题时，更加会使企业从员工到管理层均被负面情绪所影响，员工无心工作，管理者无心去落实绩效的考核及监督，从而陷入恶性循环，使得企业发展陷入停滞。绩效考核体系的设置对于企业发展来说至关重要，能够影响其对过去事项的记录监督、对现在事项的统筹安排和战略部署以及对未来事项的计划和预算，绩效考核体系的好坏与企业的可持续发展高度相关，国有企业应重视对绩效考核体系的落实。

如果在过去一个绩效考核周期中出现某一部门或者是整体绩效评分较低的情况，则反映出企业在制定部门发展或者是整体绩效目标时出现了问题，需要引起重视。应通过分析员工绩效月度表现中设置的KPI和OKR相关指标找到问题出现的原因，根据原因及时调整绩效考核中设置不合理的指标，并做好上下级部门之间的沟通协调，同时保证下一企业发展周期绩效考核的有效应用，以对下一周期的绩效考核给予正确的指引，使得绩效考核体系的应用真正成为国有企业混改后的新一轮助推器。