企业成长与突破性技术创新：以京东方为例

王 巍，邢婉莹，刘骁乐

（郑州大学商学院，河南 郑州 450001）

1 引言

企业之间在技术上的争夺越来越演变为各方技术创新能力间的竞赛，而企业突破性技术创新能力的高低已经发展成为决定企业生存发展成功与否的关键性要素，也成为企业管理者在制定经营策略时，必须着力关注的主要内容。鉴于此，创新型企业欲要保持竞争优势，就需要不断实现突破性技术创新，从而保持并提升自身创新实力。

与在原有技术创新轨迹上对已有技术创新进行改良演进的渐进性技术创新［1］不同，突破性技术创新则是指与既有的技术创新轨迹背离或对其进行突破，形成全新的间断性技术创新轨迹或研究范式，并促成其他一系列技术创新发展，从而突破性地提升或改进产业技术功能，进而提升或破坏组织能力的技术创新［2-4］，左右着组织的核心竞争力、市场份额、经营绩效等，体现出新颖度高且影响力大的显著特征［5］。从技术发展的一般规律来看，一项技术由于受到各种因素的影响，其发展总会存在极限。当技术发展到极限之后，就需要推动技术范式在不同技术轨道间进行非连续性改变，实现突破性技术创新。

企业作为创新的主体［6］，其在不同阶段资源条件以及基础设施建设水平的差异在一定程度上会影响科技发展的进程。进入企业往往是行业初入者甚至落后者，资本能力、人才储备以及科技基础设施水平等都处在明显劣势，科技发展也受硬性要求约束。相反，领军企业资源丰富、技术能力较高、在突破性创新方面已取得突出优势，在技术标准、专利申请、自主产品等方面均处于同行业的领先地位。它们是促进技术创新链与产业链深层次融合的“出题者”，是提升产业基础能力和产业链现代化水平的“牵引者”，是我国战略技术能力的关键部分［7］。

然而，当前研究大多专注于突破性技术创新的作用机制和影响因素，专注于研究“是什么”和“为什么”的问题。本文致力于研究突破性技术创新在企业发展过程中“怎么样”发挥推动作用，旨在通过深入分析研究对象的成长历程，进而归纳总结突破性技术创新在这一历程中的作用机制和过程模式，以期为中国从实际出发发展突破性技术创新、发挥其在推动我国企业实现领先发展中的战略引领作用提供理论支撑与实践启示。

2 文献综述

从企业成长阶段的角度出发，企业的发展历程共被划分为创业、横向合并、纵向一体化、海外扩张和多元化等5个阶段［8］。初创企业或者发展落后的企业往往因为资本能力、人才储备以及科技基础设施水平等都处在明显劣势，被称为进入企业；与之相对应，当企业发展到一定阶段，拥有丰富的资源和较高的技术能力，在突破性创新方面取得突出优势时就被称为领军企业。在目前关于组织层次的研究中，与领军企业概念接近的是“卓越企业”（Excellence Enterprises）和“世界一流企业”（World-Class Enterprises），强调具备领先的市场竞争力、综合实力和行业影响力［9-10］。因此，针对突破性技术创新的问题，领军企业的研究可追溯至在位企业与进入企业的突破性技术创新主体之争。

Schumpeter最早关注了该问题，并提出中小企业是创新的源泉［11］，但后期Schumpeter本人也发现，拥有一定市场份额的在位大企业同样是创新的推动力量［12］。围绕这一经典争论，现有研究存在不一致的观点。部分学者提出“在位大企业诅咒”的论点［13-14］，并从经济、组织和战略的视角给出解释［15］。从经济的角度，在高市场份额和高准入门槛的作用下，在位企业更倾向于渐进式技术创新，通过持续迭代主流技术背后的知识体系，维持行业壁垒、保障经济收益［13］，且易于关注前沿技术的快速应用而获得即时收益、忽视对技术轨道的系统探究［16］，而突破性技术创新由于高度不确定性、技术轨道的跃迁和对现有市场份额的侵蚀，并不为在位企业所推崇［17］；从组织的角度，在位企业具有规范化、结构化和系统化的组织部门，容易形成组织惯例，驱使企业在稳定技术环境下搜寻有限领域内的知识和信息并沿用以往成熟的研发范式，从而被路径依赖所束缚，无法快速响应行业技术变革，甚至可能陷入核心能力刚性的陷阱［18-19］；从战略的角度，在位企业嵌入在完备的价值网络中，为其取得技术创新创造条件，而一旦面临突破性技术创新的冲击，围绕现有主流技术体系构建的价值网络会成为变革阻力，导致在位企业的研发范式丧失灵活性，甚至可能由于新旧技术间的资源分配不合理而错失市场机遇［20］。简言之，在位企业开展突破性技术创新的动力、能力和机会均不具备优势［17］。反观创新基础虽然相对薄弱但较为聚焦的进入企业，其致力于在行业内快速扎根或改变现有格局，为绕开行业壁垒，其更有动力开展突破性技术创新［15］，且进入企业不易被研发过程中的路径依赖与组织层面的价值网络束缚，能够对当前主流技术体系的形成和演进开展深入探索，可以更好地践行新想法、更快速地应用新技术、更敏锐地捕获市场机会，进而颠覆已有的技术体系，成为突破性技术创新的引领者［16］。

与上述观点相反，其他学者认为，在位企业对突破性技术创新的贡献更大，尤其在医药、半导体等高投入、高风险、长周期行业，是技术突破的主导者［3，21］。究其原因，在位企业的创新资源和研发经验均较为丰富且系统，有能力建立科学的研发范式、承担长周期的研发项目［22］，且具有客户渠道、专有互补性资产与技术知识积累等优势［20，23］，为实现突破性技术创新奠定基础，能够凭借积累的技术转型经验妥善地应对突破性创新的冲击，以及通过与进入企业缔结战略联盟［24］或者直接吸收同化新技术［25］，重塑自身核心能力并保持行业领先［3］，甚至成为行业的颠覆者［21］。

对此，诸多学者通过引入权变的观点来解决这一争议。代表性的研究有，从核心能力的角度，Tushman和Anderson将突破性技术创新中的间断性区分为能力提升型和能力破坏型，指出前者不会颠覆现有的研发体系，故在位企业更有优势，而后者通常由进入企业主导［26］。进一步地，沿袭能力破坏的思路，Sosa认为旧能力破坏与新能力建立同等重要，对于在位企业而言，即便是面临能力破坏型的间断性技术，如果其能够顺利建立起与之适应的新能力，依然不会落后于进入企业［20］。而沿用能力提升的观点，Eggers和Kaul剖析了在位企业开展突破性技术研发的动力和能力机制，发现当前绩效水平略低于预期的企业动力最大（过低或过高均会削弱动力），而能力与绩效水平之间存在正向关系，进而揭示了动力和能力之间的不匹配关系［27］。从技术创新的角度，Ahuja和Lampert提出，可以通过适度地探索本企业的新技术、本行业的新技术，以及脱离现有知识体系的前沿技术来克服阻碍在位企业突破性技术创新的 3种陷阱［3］；Hill和 Rothaermel认为，在位企业基础研究和应用研究之间的松散耦合程度与突破性技术创新之间呈倒U形关系［15］。从合作关系的角度，Roy和Sarkar提出，与用户建立有效联系且具有相关知识基础的在位企业会成为突破性技术创新的主导者［14］；Rothaermel发现，相较于探索新技术的在位企业，与进入企业建立起合作关系且聚焦于互补性技术研发的在位企业创新绩效更高［28］；Ansari认为，创新生态系统内组织间多变、长期的竞合关系是影响进入企业推广突破性技术、获得在位企业支持的重要因素［29］。

通过整理归纳国内外学者现有的研究结果，发现当前研究多专注于突破性技术创新的逻辑原理，通过研究进入企业和在位企业的优劣势条件，比较分析二者谁在突破性技术创新过程中起到的推动作用更为突出，以及借助权变观点分析突破性技术创新的影响因素，缺乏从企业成长的角度探究突破性技术创新的形成机制，尤其尚未探究突破性技术创新在企业成长中扮演的角色。为弥补这一不足，本文立足于京东方的发展历程，通过分析比较其成长阶段的动态能力发展情况和所取得的成就，归纳整理企业实际专利数据并发现其内在规律，从而由现象到本质，获得最终的研究成果。

3 研究设计

3.1 案例选择

本研究主要目的在于探究突破性技术创新的作用机制，属于研究“怎么样”的问题，因此探索性单案例研究方法更为适合，有助于在缺少定量数据的条件下完成从案例分析到理论归纳的研究，从而得出突破性技术创新的过程模式和理论机制［30］。

作为研究对象的京东方科技集团股份有限公司（BOE）成立于1993年4月，是中国一家专门为生物信息通信和人类健康领域提供智能端口产品和技术服务的物联网企业。其核心事业包括端口器件、智慧物联、智慧医工，总资产达到4 000多亿元，旗下子公司覆盖5个大洲，连续三年国际专利申请量位列全球前20，连续五年进入全球PCT专利申请前10，是显示领域的龙头企业。

选择京东方进行案例分析，原因有以下几点。首先，京东方的成长对中国在显示领域从无到有、从弱到强，打造显示行业生态链的作用不容忽视。且京东方目前处在全球显示行业的前沿，属于典型的领军企业，选取显示行业领军企业京东方作为研究对象具有典型性，有利于得出具有启示价值的研究结论。其次，京东方从1993年至今这短短的二十几年里不断改革发展，吸收学习先进技术，突破国外技术封锁，实现突破性技术创新，一步步发展成为显示领域的领军企业。从京东方的发展历程中可以充分研究从进入企业到领军企业的发展战略和总体布局，具有代表性。

3.2 数据收集与处理

本文的数据来源主要为通过知识产权网、企业官网、政府政策、网络新闻等渠道收集整理的相关信息；在数据处理中通过对多种渠道信息收集的交叉检测，查漏补缺，减少信息收集的误差，增强信息资料的真实性，从而完整、全面地了解京东方的相关信息，为得出科学严密的科学研究结果奠定坚实的数据基石。

为剖析京东方成长阶段与其突破性技术创新之间的联系，首先，对其发展历程进行研究，借助整理京东方从创立至今的发展资料，记录总结出京东方技术发展所取得的成就，并按照关键信息进行阶段过程划分；其次，从国家专利网下载京东方发展至今的专利数据，整理出企业在研究期间每年申请到的专利数量和各阶段发展中的研发能力变化；最后，通过对照专利5年内被引用次数前1%及IPC分类号筛选出京东方取得的突破性技术创新成果，将相关数据与上一步骤结果进行对比，总结出突破性技术创新专利在企业发展过程中的数量变化及原因。进而归纳出突破性技术创新对企业成长的作用机制，以及突破性技术创新的关键因素——动态能力的运用。

4 案例分析

4.1 京东方从进入企业到领军企业的成长阶段

4.1.1 转型创业。1993年以北京电子管厂为原型，集团自筹了670万元种子基金进行股份制改革，成立当时的北京东方电子集团股份公司。债转股完成后处境艰难，公司基本上没有盈利，只能凭借现有的资产与日本企业合资，引进国外技术。然而日方保留核心的技术知识产权，合资虽能带来利润，但事实上并不能帮助集团掌握关键技术，因此公司一直在静待转型的时机。而后恰逢中国资本市场准备开设B股，公司迅速决定以B股上市，获得3.5亿港币融资。同年与台湾企业合资成立北京东方冠捷电子有限公司，为发展显示器件业务完成下游产业布局。

4.1.2 发展主营。1998年公司进入小尺寸平板显示领域，不断调整自己的发展战略，从与其他公司合资经营转向专注于自主经营，产品研发方向从精密电子零件和材料转向新型显示器件和产品，实力迅速提升。1999年，公司又进一步组建了京东方真空电器公司，以寻找新的经营增长点。得益于良好的财务状况，2001年北京东方电子公司在深交所增发A股，共筹资超9.7亿元人民币。

4.1.3 迈向前沿。中国加入WTO，开启中国企业的出海时代。在2003年成功收购韩国现代公司TFT-LCD业务之后，京东方迅速调整自己的发展战略，在北京开建第5代TFT-LCD生产线，弥补了中国国内TFT-LCD显示器行业的空缺，使中国大陆告别了“无自主液晶屏时代”。2005年，北京五代线开始量产，京东方着手展开国内外显示器显示屏的销售业务，同时在新加坡、韩国建立子公司，进军海外市场。

4.1.4 实现领先。2009年，京东方能源科技公司成立，进入光伏领域。同年，公司投建北京第8.5代TFT-LCD生产线，结束了中国大陆“无大尺寸液晶显示屏时代”，真正实现中国全系列液晶屏国产化。次年京东方投建第6代TFT-LCD生产线，作为中国大陆首条高世代线，结束了中国液晶电视屏全部依赖进口的历史［31］。京东方凭借不断建立生产线为自己积累了足够的扩张资本，让企业有能力逐渐迈向前沿。

随着企业的做大做强，京东方发现企业之前的分散体制不仅容易造成内部竞争，还容易带来管理混乱。于是在2010年京东方积极实施以集中化和客户导向为核心的“SOPIC”（战略、组织、流程、信息系统和内控）的组织变革，将各事业部的职能管理权交给总公司，各条产品线都只管理内部生产。在职能明确后，京东方便可以根据市场需求快速做出反应，从而进行更复杂的规模化生产。京东方的快速扩展进一步延长了液晶周期的大萧条阶段，彻底改变了液晶面板产业的市场价值结构，使得液晶面板行业的价格基准明显向下位移。事实也证明其比在位的国际厂商更适合新的价格基准。

京东方从“追赶者”逐渐成长为“领军者”。行业位置的变化促使其需要换个角度思考如何应对市场竞争。在京东方眼中，半导体驱动技术的发展是持续的，而且二者的科技关联性与共享度高达70%。不过，京东方并非单纯复制现有工艺，而是将扩张的生产规模当成新工艺的学习基础，顺着半导体技术的发展脉络向多元化拓展，形成基于显示和传感核心能力、向半导体显示产业链和物联网各场景价值链延伸的“1+4+N”京东方航母事业群。

京东方发展历程如表1所示。

表1 京东方发展历程表

4.2 京东方专利发展研究

京东方从股份制改革之后发展至今，发展战略不断调整，发展布局不断更新。本文收集了从1996年12月到2022年2月京东方全部专利资料共计5 732项。如图1所示，从1996年到2019年京东方申请专利数量呈上升趋势，且增加幅度越来越大，但在2019年后年专利数有所减少。

图1 京东方年专利数量变化图

在最初的“转型创业”期间，企业不仅缺乏资金，更缺乏先进技术，为谋求发展，只能采取“以市场换技术”的战略，凭借国内的市场优势与外国企业合资办厂引进技术。然而日方在合同中对知识产权规定严格，合资并不能帮助集团掌握技术。所以在成立初期，公司专利数少之又少。

在后来的“发展主营”阶段，企业凭借合资办厂积累了一定资金，逐渐调整发展战略，转向自主经营，并开始经营主营业务。不仅成立了京东方真空电器公司和京东方专用显示科技有限公司，还收购了韩国公司的STN-LCD和OLED业务，以此进入移动显示产业领域，为企业发展新兴技术创造机会。由此，京东方掌握了部分自主技术，本阶段年专利数逐渐上升。

之后在“迈向前沿”阶段，京东方针对自己的主营业务努力做到领先水平。京东方通过收购韩国现代公司TFT-LCD业务顺利启动TFT-LCD事业的战略布局。随后公司又凭借收购冠捷成功进入国际资本市场平台。同年9月，公司投建中国大陆首条依靠自主技术建设的显示生产线。本阶段的京东方在实现技术快速发展的同时积累了大量资金，拥有更雄厚的基础进行技术创新，专利数量明显增加。

最后在“实现领先”阶段，京东方在主营业务实现领先的前提下，及时调整自己的发展战略，开始适当地进行多元化发展。京东方斥资收购了台北显示器研发中心和苏州高创显示整机制造工厂，同时拨出大量资金在海外成立多家子公司。因此，在这期间京东方的年专利数发展缓和，上升幅度较小。但是随着各实验室和海外研发中心正式投入使用，京东方成功开辟新的发展轨道，而技术范式的转变又为京东方打开一个新的“学习窗口”，促使其在技术突破方面取得一系列新成就［32］，年专利数迅速上升。此后，京东方推动国际化战略布局加速发展，不仅保持着已有的强势技术领域，还不断地拓展新领域，形成独具特色的“1+4+N”京东方航母事业群，成为名副其实的领军企业。

4.3 京东方突破性技术发展研究

从所获得的45 732项专利数据中筛选出5年内被引用次数在前1%的专利，共计662项，可以发现这些专利数据的申请年份集中在发展历程的第四阶段，即京东方“实现领先”阶段。进一步地，根据前1%的专利IPC分类号对照发展历程第四阶段所实现的成就，可以筛选出属于突破性技术创新的专利数据，共计561项，如表2和图2所示。

表2 京东方突破性技术专利分布表

图2 京东方年突破性专利数量变化图

对表2进行横向分析，可以看出，在第四阶段初期企业技术发展基础不断累积，能力虽已达到前沿水平但不足以支撑突破性创新技术研究，所以年突破性专利数量低；自2010年显示技术实验室正式投入使用后，京东方突破性创新研究进入正轨，因而专利数量从2011年起呈快速上升趋势；2013年到2015年间的专利，5年内被引用次数占前1%的数量占比大，且2014年达到峰值。而从2015年之后，被引用次数占前1%的数量和突破性技术专利的数量均逐年递减，其中不排除受到时间因素和技术生命周期的影响（专利数据截止到2021年）。但对比图1中京东方年专利数量在2013年到2019年间逐年递增并在2019年达到峰值，可以看出，京东方的发展战略在后期有所调整。在主营业务实现领先的前提下，公司开始灵活运用多方资源，进行多元化发展。主营业务从2019年起逐渐步入渐进创新。因此，京东方的年专利数虽然在逐年递增，但突破性技术专利数量却有所减少。

再对表2进行纵向分析，着重对5年内被引用次数在前10项的突破性技术专利展开研究。如表3所示，筛选出的10项技术专利均属于发明申请类型的专利，且申请时间分布在2013年到2016年，正好对应图2中的第四阶段突破性技术专利数量发展达到峰值的前后各两年。由此可见，在这四年中京东方的突破性技术创新达到高峰，不仅突破性技术专利数量最多，且具有较高质量和实用性。

表3 京东方突破性技术专利前10项信息表

5 理论机制

5.1 京东方的组织动态能力

京东方能走向成功，究其根源是其保持有较强的动态能力，而动态能力是企业获得核心竞争力的关键。企业动态能力的变化，是利用现有资源、升级和重新配置资源以产生未来优势的机制。Teece等将动态能力定义为企业的一种高阶能力，帮助企业在动态的环境中整合、构建或者重置组织内外部的资源、能力、技术，获得与环境相匹配的竞争优势［33］。之后，Helfat提出动态能力是能力的子集，它有利于企业创造新产品和新工艺，以应对变化的市场环境［34］。

企业在发展中拥有的资源与能力是在特定的市场环境下开发形成的，在市场变化的情况下，它们的价值是有限的，因此，需要企业对这些资源和能力进行更新，以形成新的动态能力，只有这样才能开发利用新的市场机会，推动企业成长。那么企业如何才能打造属于自己的动态能力呢？参照国内外学者的研究将动态能力划分为市场感知能力、资源整合能力和创新变革能力3个维度，可以分三步走：首先，面对复杂多变的外部市场环境，应提升自己迅速感知环境变化、洞察变革趋势的能力，把握企业正面临的机会以及直面企业会遇到的威胁；其次，应及时整合内外部资源，分析公司现阶段的优势和劣势；最后，依据判断，实时调整发展战略并进行创新变革。

通过研究京东方企业的发展历程和年专利数变化趋势，我们得出以下结论。

在“转型创业”阶段，企业面对国家大规模裁军的外部环境，国防订货额大幅下降，亏损严重。为避免破产，企业进行股份制改革，实现企业转型发展；面对当时国家“以市场换技术”的主流政策以及在国际市场中日本彩电工业处于领先地位的外部环境，企业凭借自己的技术基础和基金与外国企业合资建厂，引进国外技术，增加企业利润。

在“发展主营”阶段，企业面对的外部环境是20世纪90年代末TFT-LCD的优势逐渐确立以及日韩双方在显示行业的激烈竞争，而企业凭借合资成立的北京东方冠捷电子公司从日韩技术封锁中破局，进入下游产业小尺寸平板显示领域，技术有所进步；此外企业通过合资经营积累了资金，实力得到提升。于是公司及时调整发展战略，从与其他企业合资开展业务转变为企业展开独立自主经营，从专注于生产精密电子零件和材料转向开展新型显示器件和产品的研发生产，整合资源成立项目预研小组，跟踪研究显示技术，从而打造主营业务，实现自主经营。

在“迈向前沿”阶段，2001年TFT行业陷入亏损，而LG企业精准把握时机，建设了世界第一条5代线；与此同时京东方凭借A股上市融资以及自身的成功经营积累了充足的资金，主营业务的发展也积累了大量技术基础。于是在2003年成功转型创业的京东方凭借上一阶段积累的资金收购韩国现代公司TFT-LCD业务，进入移动显示产业这一新兴领域，拓宽了公司的发展布局。收购后恰逢全球液晶面板市场快速回温，成立的新公司在短期内就看到了成效。京东方把握时机，及时调整公司的发展战略，迅速走上“海外收购，国内扎根”的道路，在北京开建第5代TFT-LCD生产线，成立新加坡子公司和韩国子公司，拓展国外业务。

在“实现领先”阶段，面对日趋激烈的国际竞争，以及企业之间科技角逐，京东方积极整合前阶段积累的发展资源，积极实施“SOPIC”组织变革，使得组织发展结构更加科学高效。另外，经过北京5代线发展起来的能力为京东方赢得了雄厚的发展资源，使其在维持主营业务领先的同时灵活运用多方资源，进行多元化发展。京东方规模的扩大带给企业一系列规模经济优势［35］，形成了独具特色的“1+4+N”京东方航母事业群。

京东方在属于进入企业时，由于缺乏资金和技术，并不能完全独立发展，只能通过合资办厂利用已有的技术来解决自己的“生存”问题。当其发展为领军企业之后，在资金、人才、设备等方面拥有更多优势。因此，公司可以有更多的精力去投资探索一些投入高、周期长、产出慢的项目，从而也就更有能力推动突破性技术的发展。内部有先进的技术、雄厚的资金、充沛的人才、高效的组织模式和极强的创新文化，外部有占比很大的市场份额、广泛的客户群体和有利的政策环境，公司有效地整合内外部资源，使企业在复杂、不确定的环境下获得持续竞争优势。

5.2 京东方成长的动力机制

作为驱动企业成长的动力，突破性技术创新同样受到企业所拥有资源的影响。从前文提到的京东方突破性技术发展进程中，可以看出京东方突破性技术创新专利集中在发展历程的第四阶段，即“实现领先”阶段。一方面，对于作为领军企业的京东方而言，其在行业中长期内持续保持领先的综合实力和影响力，对其开展突破性技术创新有很大的帮助。作为突破性技术创新的两大核心特征，新颖性的产生需要企业对新技术领域的广泛探索，影响力则离不开对已有知识基础的持续深耕［36-37］，这体现出March探索式和利用式学习的二元观点［38］。对此，企业二元学习的平衡能力是影响突破性技术创新的重要因素［5］。而领军企业涉足技术领域较多、拥有能力互补的联盟伙伴［15，20，23］，具备较强的组织二元性，即通过高效、规范和渐进的研发范式保持并提升已有技术领域的竞争力，同时以灵活、自主和探索的研发模式来增强新技术领域的竞争力［39］，故能更好地完成突破性技术创新。正如达到领先水平后的京东方在维持主营业务领先发展、增强自身影响力的同时，灵活运用多方资源，多元化地发展智慧医疗、智慧零售等极具新颖性的项目。“1+4+N”航母事业群就充分显示了京东方较强的二元性发展能力。另一方面，作为行业龙头，领军企业在制定产业标准、推进技术变革等方面拥有较大的话语权［7］，且通过战略联盟、技术并购等手段获得互补性知识进而妥善地应对突破性技术的冲击［15，40］，从而提升或重塑自身核心能力以保持行业领先［3］，迫使行业内的其他企业（尤其是中小企业或进入企业）争相与其开展合作，避免发生竞争，使其表现出较强的网络治理能力。京东方凭借收购整合台北显示器研发中心和苏州高创显示整机制造工厂有效提升创新能力，推动技术创新，还通过在其他国家建立子公司和研发中心，实行全球战略，拓展国际市场。另外，携手海信和海尔推出兼具双方优势特色的新产品，也充分印证了京东方与其他企业合作互补以提升自身突破性创新的能力，有效保持了自身的竞争优势。

但是，沿袭将技术创新细分为研究与开发两个阶段的方法（前者是指通过研究创造新知识，后者是指通过开发市场化新知识），尽管领军企业凭借组织二元性能够在技术研究阶段占据优势，但当该项突破性技术与企业当前的商业模式不匹配而表现出颠覆性时，无论是管理层的认知刚性，还是创新资源的分配模式，均会构成组织惯性［18-19］，使其在技术开发阶段面临更多障碍［41］。而且企业规模的扩大也会加剧资源分配权衡和常规刚性，从而强化跨领域平衡的好处和域内平衡的成本。此外，虽然领军企业拥有规模大且较为完备的价值网络［42］，能够实现创新链与产业链的深度融合［7］，但由于领军企业的研发强度较大，其频繁地与网络成员进行互动和交流，甚至形成网络惯性［42］，使其无法对网络进行快速、灵活地调整，导致研发范式难以与行业变革同步，不利于应对突破性技术创新。因此，京东方在“实现领先”阶段的中后期，虽然年专利数数值很大，但是实际变化幅度趋于平缓甚至有下降趋势，而且年突破性专利数量呈明显下降趋势。作为领军企业的京东方，它的突破性技术创新却呈现下降趋势，可以看出其发展战略的又一次调整：从突破性创新转为渐进性创新。在维持主营业务领先发展、纵向开发方向取得优势的同时，灵活运用多方资源，进行多元化横向探索，扩充商业版图，形成极具竞争优势的“1+4+N”京东方航母事业群。

6 结论与启示

本文以京东方为研究对象，采用探索性单案例研究方法深入分析其从进入企业逐步发展为领军企业的成长历程，进而归纳总结突破性技术创新的作用机制和过程模式，主要研究结论包括以下两点。

第一，突破性技术创新在京东方成长过程中起到至关重要的作用，是驱动企业实现行业领先的关键力量。突破性技术创新是整合前沿知识并对其进行创造性重组的创新，一种是利用式知识搜寻，在已有的知识水平上持续深耕；另一种是探索式知识搜寻，广泛整合不同领域的多样化知识从而拓展新领域。相比于缺乏资金技术优势、还在渐进追赶的进入企业阶段，处于“迈向前沿”阶段的京东方拥有更加雄厚的创新资源，更有精力投资一些投入高、周期长、产出慢的项目，从而也就更有能力推动突破性技术的创新发展。而突破性技术创新的发展又可以推动京东方从行业前沿进一步发展为领军企业，形成竞争对手短期难以超越的竞争优势。京东方取得领军地位后不仅可以持续深耕并不断提升已有技术领域的竞争力，同时还能探索新领域，增强新技术领域的竞争力。因此，突破性技术创新与企业发展二者相辅相成，相互促进。

第二，企业的动态能力是影响突破性技术创新的重要因素。企业面对外部变化不断的市场环境，及时整合自身已有资源和能力，调整发展战略，继而进行突破性技术创新以开发形成新的持续的竞争优势。进入企业阶段，京东方发展能力有限，只能被动适应市场环境谋求生存；在发展壮大过程中，京东方充分发挥主观能动性，主动迎合市场需求甚至科学预测市场发展动态从而实现领先发展；实现领先之后，京东方面对范围更大、竞争更激烈的行业市场，理性判断市场发展前景，适时调整发展战略，实现横向纵向全面发展。由此可见，组织的动态能力与自身的成长阶段高度契合，在不同的发展阶段，组织的动态能力也会有所不同。而且，组织的动态能力与创新能力相辅相成。在组织发展壮大后，动态能力随之增强，技术创新能力也会相应提高。

本研究对更高效地发挥突破性技术创新在企业发展过程中的推动作用，助力企业实现领军领先水平，助力相关学术研究进一步发展有如下政策启示。

其一，企业应该加大突破性技术创新研发力度，提高自身技术创新能力。首先，要确定公司发展方向和技术创新定位，为企业上下建立共同的发展目标，提供战略支持。其次，应当投入更多的研发费用，为企业技术创新提供资金支持。再次，应当注重员工工作技能的提高以及知识体系的更新。利用各种形式的培训不断提高员工的思想高度和能力水准，为企业技术创新提供人才支持。最后，应当建立完善的技术体系，实现软件和硬件协同作用，既要包括以专利技术为代表的隐性资源，也要包含以核心产品为形式的显性资源，推动公司技术持续创新。

其二，企业应该注重提高自己的动态能力，增强其与企业成长阶段的契合度。首先，要提高企业的感知能力，增强对外界环境变化的预见性和敏感度，透过市场看到潜在的利润空间；同时也要立足于公司内部发展，通过对现有经营状况展开反思，发现可提升的空间。其次，要提高企业的攫取能力，增强企业对内部资源和外部优势的整合能力，用最少的资源取得最大的成效。最后，要提高企业的转化能力，增强企业内部各部门、各环节的合作，把握时机进行突破性技术创新。市场是变化莫测的，如何能够在激烈的竞争中保持自己的竞争优势、提升企业的动态能力是现代企业不可忽视的课题。

受研究方法和客观因素的影响，本研究存在一定的不足，有待之后更深入研究。一方面，基于京东方发展历程的单案例研究虽然能够为显示领域突破性技术创新提供理论借鉴，但研究结论可能欠缺较强的普适性。另一方面，本研究主要相关数据多为二手数据，可能会受主观因素影响，导致可信度的缺乏。因此，未来研究可以尝试扩充样本数量，并通过员工采访、合作研究等方式获得一手资料，进行多案例比较，以深化本研究的结论［43］。