创新与组织韧性：美的转型发展之路

翟伟峰，张学文，陈 劲，戴静超

（1.河北师范大学商学院，河北 石家庄 050024；2.清华大学技术创新研究中心，北京 100084）

1 引言

中国改革开放四十多年来涌现出一大批优秀的制造业企业，对这些制造业企业成功经验和发展战略进行总结是管理学研究的一个重要课题。商业模式创新、技术创新、商业生态重构是这些优秀制造业企业成功的关键［1-3］。企业的发展既是成功经验的积累，也是克服一系列困境的结果。目前已有文献对于企业成功经验的总结较多，对于创新如何帮助企业克服困境的理解还不够深入。组织韧性研究的是企业克服困境的能力。从组织韧性角度观察企业的成长有助于更加深刻地理解创新在企业发展中的作用。

笔者试图通过研究美的转型发展之路，剖析创新与组织韧性的关系。美的2021年销售额超过3 000亿元。美的从一家乡镇企业发展成为世界500强，是中国乃至世界家电制造业的标杆。但是其发展历程并非一帆风顺，其间经历数次重大变革，表现出极强的组织韧性。从对美的创新及其与组织韧性关系的研究，笔者发现美的经历了从组织结构创新到产品创新，再到技术创新的过程。组织结构创新在美的组织韧性形成早期扮演重要角色，产品创新在美的提高组织韧性过程中发挥重要作用，技术创新则在美的实现高质量韧性发展中发挥关键性引领作用。笔者的研究结论揭示了企业的发展是一个逐步构建组织韧性的过程，不同形式的创新主导了企业不同阶段企业韧性的形成与提高，加深了人们对于创新与组织韧性的理解。

2 文献评述

组织韧性是指组织可以通过利用现有资源和能力进行战略调整，以适应当前发展实际，有效摆脱困境［4］。目前组织韧性的衡量标准可以分为两类：一类文献探讨构成企业组织韧性的要素［5］。当企业遇到突发事件陷入困境时，企业员工个人特质，包括员工的智力、情绪、认知、自律等能力决定了组织韧性的大小［6］。企业还可以通过转换商业模式来应对危机［7］。构建弹性供应链是企业韧性的重要组成部分。新冠肺炎疫情造成的供应链中断使供应链弹性变得日趋重要［8］。大数据分析和人工智能等数字技术成为企业构建弹性供应链的重要手段［9-10］。而且这类文献通常研究企业面对特定突发事件时的组织韧性。另一类文献探讨企业组织韧性的结果或者表现形式。组织韧性展现企业长期应对未来不确定性的预测能力和调整能力，其结果就是企业表现出稳定的增长和盈利能力［11］。笔者从企业组织韧性角度观察企业成长历程发现，特定时点的外部冲击不能系统地描绘企业组织韧性的发展变化。因此，笔者从企业利润率的长期变化来观察企业遇到的困境。当企业的利润率持续下降或者持续波动时，企业被认为遭遇了困境。当企业的利润率出现稳定上升时，企业被认为摆脱了困境。企业在遭遇困境时采取变革的时点及其效果体现了组织韧性。企业在遭遇困境时越早采取措施，波动时间越短，恢复后增长期越长，就被认为组织韧性更强。

国内外学者探讨了创新与组织韧性的相互作用。第一，组织韧性对创新的作用。由企业组织结构、企业精神、人际关系决定的组织韧性提高了企业的创新能力［12］。组织韧性有助于企业员工进行信息交流和对现有技术的开发利用，从而有助于产品创新［13］。组织韧性对技术创新的作用并非总是呈现正向线性关系，也可能出现倒U形关系，甚至负向线性关系。当组织韧性水平较低时，组织韧性的提高有利于企业内部研发人员的信息交流，从而有利于技术创新。但是，当组织韧性达到一定强度，组织韧性的进一步提高反而降低了研发人员处理信息的效率，从而阻碍了企业的技术创新［14］。由于突变创新需要企业具有独占性和专用性资源，因此较强的资源韧性反而对企业的突变创新起到抑制作用［15］。

第二，创新对组织韧性的作用。技术创新有助于提高组织韧性［16］。创新作为一种能力持续赋予企业对未来不确定性进行预测和调整的能力，从而提高企业韧性［17］。技术创新通过组织学习能力、组织适应能力、组织变革能力这3个组织韧性变量，提高了企业的创新绩效［18-19］。组织创新能力在公司高管团队人力资本提高组织韧性过程中发挥重要的中介作用［20］。数字技术的应用和生产工艺的改进有助于降低外部风险对企业的影响，进而增强企业的组织韧性［21］。企业还可以通过数字化和智能化变革，实现企业商业模式的变革，从而增强企业长期发展的韧性［22］。

从国内外已有文献我们可以看到，创新与组织韧性存在双向作用。就创新对组织韧性的作用而言，创新能够提高组织韧性。但是，几乎所有的文献都采用截面数据，缺乏对企业长期发展过程中创新与组织韧性关系的探讨，从而无法区分不同种类的创新对企业组织韧性形成与提高的作用。因此，笔者通过对美的发展历程的研究，从美的利润率变化确定其组织韧性，就创新与组织韧性的长期关系进行探讨，以明确不同种类的创新如何在企业发展过程中逐步提高企业组织韧性。

3 研究设计

3.1 研究方法

因研究对象具有典型性，故笔者采用单案例研究，试图从美的案例发现中国制造业企业在长期发展过程中技术创新与组织韧性的关系［23-24］。基于以下两个原因选择美的作为研究案例：第一，美的从一家规模很小的乡镇企业发展成为世界500强，期间经历了改革开放、加入世贸组织、组织结构变革等诸多内外部环境变化，表现出极强的组织韧性，为研究提供了丰富的资料。第二，美的发展历史较长且十分完整，始终坚持以制造业为主的发展方向，为研究制造业企业长期组织韧性的变化提供了坚实的实践基础。

3.2 资料来源

笔者从多类型数据来源获取研究资料，包括实地访谈获取的第一手资料，以及从网上获得的第二手资料。笔者于2022年3月在美的进行了为期一周的密集和深度访谈。本次访谈对象涉及美的集团各单位共计16位高层和34位中层。本次访谈获取近12万字的访谈记录，内容主要为美的技术创新与组织结构变革。

本研究的第二手资料主要来自美的历年的公司年报、美的官方网站资料和其他网上资料。这些资料主要分为3类：一是美的历年的财务状况，主要来自美的公司年报，用于计算美的历年的利润率。二是美的历年的经营策略，主要来自公司年报的董事会报告、管理层讨论与分析，以及美的官方网站资料。三是美的管理层对于美的组织结构变革的解读和看法，主要来自网上对当事人的采访报道。通过第一手资料和第二手资料的多种数据来源，形成了数据三角形，提高了研究的建构效度［25］。

4 研究发现

4.1 案例背景

美的是一家覆盖智能家居、工业技术、楼宇科技、机器人与自动化和数字化创新五大业务板块的全球化科技集团，提供多元化的产品种类与服务。美的坚守“科技尽善，生活尽美”的企业愿景，将“联动人与万物，启迪美的世界”作为使命，秉持“敢知未来——志存高远、客户至上、变革创新、包容共协、务实奋进”的价值观，恪守“高质量发展与卓越运营”的经营管理规范，整合全球资源，推动技术创新，每年为全球约5亿用户提供产品和服务，还针对各领域的重要客户与战略合作伙伴提供令其满意的产品和服务，致力于创造美好生活。面对数字互联网时代对产品和服务的更高要求，美的已将战略主轴全新升级为“科技领先、用户直达、数智驱动、全球突破”，重新打造新时代的美的。美的从一家乡镇企业跻身世界500强，成为中国乃至世界家电制造业发展的标杆，与其具有的组织韧性密不可分。

美的从1993年上市至2021年，其利润率及变化趋势如表1和图1所示。美的利润率从1993年上市时13.23%持续下降至1996年的3.80%。虽然经历了1997年的短暂回升，但是从1998年开始利润率又出现持续下跌，直至2003年低至1.22%。美的利润率从2004年持续上升至2007年，随后又经历了2008—2011年的持续波动。从2012年开始，美的利润率出现了5年的持续上涨。但是从2017年至2021年利润率又出现了持续波动。从利润率变化来看，美的从1993年上市至2021年共经历了3次困境，分别是1993—2003年利润率的持续下降，2008—2011年以及2017—2021年利润率的波动。

表1 美的利润率

图1 美的利润率变化趋势图

4.2 美的四次重大变革

从1993年上市至2021年，美的共进行了4次重大变革（见表2）。从表2可以看到，美的重大变革均发生在利润率持续下降或者波动期间，这说明美的同样意识到利润率的下降和波动意味着企业陷入困境，需要采取措施扭转不利局面。因此，利润率变化是考察企业是否陷入困境的一个切实可行的指标，之后通过观察企业采取的措施及其效果就可以判定企业的组织韧性。

表2 美的重大变革的时间和内容

美的1993年上市后奉行规模制胜理念，开始进行大规模扩张。至1996年美的共有5大类200多种产品。此时，美的组织结构采取统一生产、统一销售的集权制管理模式。在产品品类不断增加的情况下，集权制管理模式固有的呆板僵硬、反应缓慢的弊端导致美的业务扩张受阻。

为了扭转公司营业收入放缓的趋势，美的于1997年实施了从集权制管理模式向分权制管理模式的转型，以产品为中心成立5个事业部，分别为空调事业部、风扇事业部、厨具事业部、电机事业部和压缩机事业部。在事业部管理体制下，公司总部承担战略规划、投资决策、资本经营、资金财务和人力资源管理等职能。各事业部成为利润中心，拥有市场、计划、服务、财务、经营管理等五大职能，独立经营、独立核算。事业部管理体制激发了组织活力，美的销售额呈现逐年上升趋势，但是利润率在经历了1997年短暂上升之后又急转直下，直至2003年低至1.22%。

事业部制虽然提高了公司营业收入，但是利润率持续恶化，难以为继。究其原因，随着美的产品种类不断增加，事业部数量也在增加，至2002年达到10个事业部。更为糟糕的是，各事业部各自为政、机构臃肿、急功近利、效率低下，而总部层面又缺乏全公司的资源整合能力，严重侵蚀了公司的利润率。在此背景下，美的进行了二次事业部制改革。在公司总部与事业部之间设置二级产业集团，上市公司成立了制冷集团和日用家电集团。制冷集团下辖空调电机事业部、家用空调国内事业部、中央空调事业部、冰箱事业部、美芝合资公司。日用家电集团下设生活电器事业部、微波电器事业部、厨卫事业部和环境电器事业部。二级产业集团对下辖事业部资源进行统一调配，降低了事业部运营成本，提高了运营效率，从而使公司利润率出现了2004—2007年的持续上升。

事业部制和二级产业集团推动了美的营业收入和利润率的持续提升，但是公司规模的扩大致使事业部数量再次增加，各事业部独立经营、资源分散的弊端又一次出现，整合资源、提高效率的任务日益迫切。数字技术的出现为美的转型提供了技术支持，美的一方面合并缩减事业部数量，另一方面对公司进行数字化改造。为推进战略转型和经营变革，摆脱信息分散孤立的困境，解决流程不一致、系统不一致、数据不一致的难题，美的从管理体系入手推进“三个一”项目改革，致力于在美的内部实现“一个美的、一个体系、一个标准”。打通内外部价值链，逐步建立市场导向的高效运营流程体系，作为“一个美的、一个体系、一个标准”的重要载体，以“统一流程、统一主数据、统一IT系统”为工作目标，涵盖六大运营系统（PLM、ERP、APS、MES、SRM、CRM）、三大管理平台（BI、FMS、HRMS）、两大技术平台（MIP、MDP）的美的集团“632”项目，通过流程、数据、系统三统一进一步夯实了美的企业管控的管理与营运的基础，对集团各业务领域从客户体验、管理规范、运营透明、内外协同等多个维度进行了整体的优化与提升。

美的数字化的一个关键作用就是打破了事业部之间相互孤立和分散的困境。当时美的10个事业部彼此相对独立，每个事业部有自己的系统、数据和流程，事业部之间数据也没有打通，造成公司的资源浪费。数字化将业务从物理形态运营升级为数字形态运营，重构企业信息化，实现业务智能化。借助大数据、人工智能、云计算，美的拥有更精准的洞察市场能力，更有效的数据依据，更科学系统的决策模型。数字化基础设施和全域数据系统，使美的能够统一协调各事业部资源，极大提高了企业运营效率。

数字化变革弥补了各事业部之间信息和资源的割裂，改善了公司整体运营效率，美的组织结构治理日趋完善，利润率从2012至2016年出现了5年的持续上涨。但是从2017年开始至2021年，利润率再次出现波动，家电业务再次实现重大突破出现困难。为了进一步提高营收和盈利能力，美的开始着力发展工业商用市场，将各事业部整合为智能家居事业群、工业技术事业群、楼宇科技事业部、机器人与自动化事业部、数字化创新业务等五大业务板块。除智能家居事业群，其余4个业务板块均面向企业商用市场。

智能家居事业群作为智慧家电、智慧家居及周边相关产业和生态链的经营主体，承担面向消费端用户的智能化场景搭建、用户运营和数据价值发掘等职能。美的工业技术事业群产品覆盖压缩机、电机、芯片、汽车部件、电子膨胀阀、变频器、伺服及运动控制系统、减速机和散热部件等高精密核心部件产品。楼宇科技事业部作为负责楼宇产品、服务及相关产业的经营主体，以楼宇数字化服务平台为核心，打通楼宇交通流、信息流、体验流、能源流，为用户提供智能化、数字化、低碳化的楼宇建筑整体解决方案。机器人与自动化事业部主要围绕未来工厂相关领域，包括工业机器人、物流自动化系统和传输系统解决方案以及医疗、娱乐、新消费领域解决方案等。数字化创新业务是美的集团在商业模式变革中孵化的新型业务，包括为企业数字化转型提供软件服务、无人零售解决方案等。

4.3 美的组织韧性

综合上述美的利润率变化和重大变革，可以发现美的组织韧性是一个逐步增强的过程。美的在1997年进行事业部改革，当年利润率出现上升，但是在1998年后利润率又出现持续下降，直至2002年。2002年美的再次对事业部进行二次改革，在事业部之上设立两个二级集团，提出了包括“管理结构、经营结构、市场结构、区域结构”在内的四大调整，明确美的当务之急是控制扩张欲望，扩张要建立在有目的、有步骤、有方向的基础上，不能过分追求增长率、市场占有率和市场地位，要追求利润。二次事业部改革使美的出现了2004—2007年利润率的上升。由此可以看到，美的在1993—2003年利润率下跌期间共进行了两次组织结构变革，1997年事业部改革虽然提高了美的营业收入，但是并未实现利润率的持续提升，2002年二次事业部改革则提高了美的利润率。美的经历了长达11年的两次改革才提高了利润率，可见当时美的组织韧性并不强。

经历2003—2007年利润率持续改善以后，美的在2008—2011年又经历了利润率的波动。2011年美的整合集团总部和二级产业集团部分管理职能，提升运营效率，深化战略转型，提出“产品领先、效率驱动、全球经营”三大战略主轴并进行能力培育，提升增长质量，打造可持续发展的组织能力，由此实现了美的2012—2016年利润率的持续增长。此次美的只经历了一次组织结构变革，就实现了利润率的持续上升，并且持续时间更长，利润率水平更高，美的战略韧性得到增强。

美的在2017—2021年又经历了利润率的波动，美的于2020年将战略主轴全新升级为“科技领先、用户直达、数智驱动、全球突破”，重新打造新时代的美的。虽然效果有待观察，但是就其采取行动的时间来看，发生在利润率出现波动后的第三年。相对于前三次变革，美的采取的应对措施更加及时，而且利润率也是在高位波动，表明其战略韧性进一步增强。

4.4 创新与组织韧性的关系

美的在1993—2003年坚持以规模增长为目标的战略，逐步从生产经营走上资产经营之路的发展战略。在此期间，美的主要的科技创新活动是对内进行生产线技术改造，注重新产品开发以及产品质量的提高；对外加快技术经济交流，公司通过引进、消化、吸收，分别与三洋、东芝签订技术合作协议，逐步培养自主开发能力。美的开始加大对研究所的资金投入和人才配备。虽然美的在持续提高技术水平，但是技术创新在美的这个阶段发展过程中并未起到重要作用。美的1997年的事业部改革，是以规模增长为目标的组织结构变革。美的2002年的二次事业部改革，则是规模与效益并重的改革。这两次变革侧重企业管理体制和营销体制的变革，产品创新和技术创新发挥的作用并不大。

2011年美的开始从注重增长数量向注重增长质量转型，从低附加值向高附加值转型，从粗放式管理向精细化管理转型。转型的关键就是要改变之前的规模增长战略，提出“产品领先、效率驱动、全球经营”三大战略主轴。在组织结构转变的同时，开始把产品创新置于公司战略首位。公司已形成基础技术、应用技术、产品开发三级研发体系，加强了对节能、智能、环保、外观材料等方向的基础技术、核心技术和前瞻性技术的研究与储备。公司成立了院士工作站，加大研发成果转化和面向市场的产品开发力度，推动行业的技术进步与成果应用。公司以做好产品的基本理念，开展全流程消费者研究，成立物联网应用技术及流体技术研究室，不断加大产品、材料及以智能化、网络化、变频化为基础的核心技术投入。美的关注消费者研究与用户体验，创新产品开发，产品结构不断优化，产品口碑日益改善，在智能控制、核心部件、新冷媒运用、高效节能等技术领域不断创新与突破，推出了系列差异化新产品。产品创新侧重产品功能改进，以满足消费者多样性和个性化需求，有效推动了美的销售收入和利润率的上升，但是技术创新还未发挥引领企业发展的作用。

2020年美的将战略主轴全新升级为“科技领先、用户直达、数智驱动、全球突破”，重新打造新时代的美的。此时，美的将科技创新置于公司发展战略首位，开始以创新驱动为中心进行组织结构变革。美的通过投入的领先实现成果的领先、趋势的引领、行业影响力的提升以及研发环境的改善；以“用户驱动+差异化技术驱动”的双驱动模式，运用数字技术改造研发全价值链，使大数据与研发业务深度融合，推动产品持续领先；不断创新产品研发模式，围绕科技领先战略，构建“四级研发体系”组织维度和“三个一代”技术维度相结合的新型研发模式，支撑未来全品类的“第一、唯一”目标；围绕用户需求，区分不同组织和技术进行创新产品开发、先行平台研究、关键零部件研究、差异化卖点布局以及基本性能提升，通过全球产品群开发，搭建全球产品平台，构建科技领先能力。截至2020年底，美的共有8个国家级企业技术中心和工业设计中心，近40个省部级企业技术中心、工程中心或设计中心。在这个阶段，美的以技术创新为中心进行组织机构变革，并且以技术创新驱动企业高质量增长，技术创新开始引领企业的韧性发展。

从美的发展历程可以看到，美的通过组织结构创新、产品创新、技术创新逐步提高组织韧性（见图2）。从创新在美的历次变革中的作用可以看到，不同种类的创新在美的发展过程中的作用不尽相同。当企业在发展初期依赖规模增长时，组织结构创新扮演重要角色。但是，由组织结构创新培育的组织韧性较弱，企业只能根据经营环境的变化被动地进行组织结构的调整，而调整成功与否又依赖于经营环境。当企业处于规模与效益并重发展时期，产品创新发挥了重要作用，企业组织韧性得到进一步提高。产品创新有利于缓解企业面对的经营压力，或者强化企业组织结构变革的效果。当企业开始注重高质量增长时，技术创新发挥关键性引领作用，可以提高企业风险预测与应对能力。由技术创新引领企业组织结构变革，企业就由被动组织创新变为主动组织创新，企业的盈利由产品需求拉动变为技术供给驱动，企业进行组织机构调整的效果更好，时间更短，组织韧性更强。

图2 美的创新与组织韧性的关系

笔者对美的创新与组织韧性关系的研究为已有关于组织韧性的观点提供了实证支持，该观点将组织韧性分为反弹韧性和反超韧性。反弹韧性类似于路径依赖式改良性转型升级，反超韧性类似于路径突破式探索性转型升级［22］。美的组织结构创新培育了企业反弹韧性，技术创新培育了反超韧性，产品创新处于两类转型升级和两类组织韧性的中间阶段，起到过渡作用，笔者暂且称之为连接韧性。

5 结论

笔者在深度访谈获得第一手资料和网上第二手资料的基础上，对美的组织韧性、创新与组织韧性的关系进行了较为深入的研究，发现企业的组织韧性是一个逐步增强的过程。提高企业组织韧性的手段包括组织结构创新、产品创新、技术创新。组织结构创新在企业早期组织韧性形成过程中扮演重要角色，帮助企业成功应对外部环境变化，并实现自身发展。产品创新在企业提高组织韧性过程中发挥重要作用，提高企业应对外部环境变化的能力和盈利能力。技术创新则在企业实现高质量韧性发展过程中发挥关键性引领作用，提高企业主动预测风险和实现长期平稳发展的能力。