权力格局下的岗位专有信息

文/孟庆丰

清华大学管理学教授宁向东提出过一个“专有信息”的概念。说的是组织中的上下级之间在信息传递期间出现的一种辅助决策的非量化信息。从文字上解读起来有些复杂，宁教授举例解释一下，他安排助理去市场买西瓜，这个助理告知宁教授挑了一个“熟”西瓜，并试尝了一下发现是“甜”的。助理问：要不要买呢？话题由此展开。

什么是岗位专有信息

这里的熟和甜，其实便是一种模糊的表达，没有具体的量化标准。宁教授听了，基于上级拍板的视角，不在现场是很难决策的。因为多熟算熟，多甜算甜呢？不同的人体验往往不同，如果缺少一种上下级之间信息传递统一的衡量刻度，这个助理口中的熟和甜相对于不在现场的宁教授而言，就是助理的专有信息。

有人尝试总结了专有信息的定义：具有严格的现场性，由当事者直接体验，而又无法诉诸语言的信息。并拿中餐厨师来举例进一步说明。中餐厨师在下料的时候惯用“少许”“适量”等模糊性表述，而“少许”“适量”等词汇是熟能生巧的结果，具有“只可意会不可言传”之效，对于新手学习掌握这门厨艺来讲，则是一头雾水。此外，还有人提到“直觉”“灵感”诸如此类无法捉摸、无法言说的信息，也是一种专有信息的体现。

笔者却认为，上述对专有信息的部分理解有些跑偏。显然，不是所有模糊的、不可言说的现场性、非量化信息均属于专有信息。尽管这个专有信息很难定义，但它至少具有如下几个要素特征：

第一，权力分布非均衡。组织中上下级的权力配置关系往往是由信息分布的多少决定的，换句话说，一对上下级之间的权力配额是相对固定的，上级掌握信息多了，权力就多。

第二，信息有分类。组织中上下级之间交换的信息有通用信息和专有信息之分，其中通用信息是定量的，可说清楚的信息；而专有信息是定性的，难以言说的信息。

第三，依附性强。专有信息是依赖于上下级之间信息交换而存在的信息概念，脱离了上下级之间信息传递的场景，则不具备专有信息的特定内涵。

第四，对事不对人。专有信息的应用对象是组织中相对于上级岗位而言，处于下属地位的“岗位”，不是具体的“某个人”。

第五，定性描述。专有信息具有模糊性、碎片化、非量化、现场性、直接体验性、妙不可言的特点。若非要讲求信息精确和充分，将专有信息定量化则会造成巨大的代理成本，以至于得不偿失。

比较典型的岗位专有信息是销售员岗位对上级主管汇报自己的客户情况，多数是反馈可量化的通用信息如客户订单量、产品价格等，而只可意会不可言传的专有信息如客户的意愿、态度以及与销售员之间的微妙关系则是业务员“自留地”里的硬干货，是业务员“安身立命”的法宝。

三大岗位权力与岗位专有信息

企业中各类生产要素，都是稀缺资源。但是，最稀缺的往往是组织中的权力——此消彼长之间似乎永远都不够用。业务权限（事权）、财务权限（财权）、人事权限（人权），是组织中的三大岗位权力（如图1），在组织运作中发挥着重大作用。其中，事权、财权、人权之间的对比关系一直被津津乐道。

如果非要给三大权力排个“座次”，则从企业盈利的本质属性和具体实践来看，事权是组织中绝对的源头与核心，且是最直接的权力，财权次之，而人权排在后面。财权和人权属于间接权力，往往依附于事权而存在且发挥作用，换而言之，财权和人权在多数情况下无法脱离“业务”而独自发挥作用，否则便失去了意义。无论企业的组织架构是分为前中后台，还是一线业务部门往往“高于”二线职能部门，以及自上而下的三权分布格局等，均是三权互现的具体折射。

图1 三大岗位权力

这里举个企业中常见的“项目管理”案例。比如某家企业要攻克一个新产品开发的课题，旨在打击竞争对手，获取更多市场份额，为此定向组建了项目组，发红头文件任命项目经理，并指派或由项目经理招揽项目成员，在公司指导下制定项目运作机制和预算经费。

由此可见，项目组因“事”存在，是为了实现项目“目标”的。项目“目标”的实现体现为执行一系列的任务—“事”。经由公司决策层任命，项目经理具有了“事权”，才有详细项目计划编制及审批，包括项目开展经费预算审批。事权是项目组一切权力的源头。

审批后的项目费用预算即项目经理的财权，就是项目经理的钱袋子。同时，在既定的项目运作机制和管理规则下，项目经理有选择或淘汰项目成员的权力，也有考核、监督、审核、审批的人事权力。显而易见，财权和人权都是附属于事权而发挥作用的。其中，财权往往又高于人权，这源自企业生产要素之间约定俗成的基本排序。不是说“人”这个要素不重要，而是跟“钱”比，“人”总处在下风。

以此推之，三权格局之下，上下级岗位之间因信息交换关系对照产生的专有信息则耐人寻味。起码，我们可以得出一个基本结论：集中于事权的上下级之间处于下属的岗位，相较于财权、人权，会拥有更多的岗位专有信息，从而更有可能获得更多的成长空间和发展机会。

常见佐证便是大领导身边的岗位人员往往被提拔得更快，业务岗位人员可以赚到更多的钱。这就给专有信息赋予了一个基于权力格局的新场景，拥有专有信息更多的岗位就有更多可能从集权上级那里获得更多的分权，下属掌握的决策权就会越多。这里的决策权包括事权、财权、人权中的至少一种权力。无疑，越是专有信息多的岗位，其岗位价值就越高。恰巧，这给我们的岗位价值评估工作带来了新思路。

岗位专有信息助力岗位价值评估

岗位价值评估是人力资源管理中的一项重要工作内容，旨在比较不同岗位之间的价值大小，有助于树立基于统一语言的相对衡量标准，可构建外部竞争性与内部公平性的薪酬体系，还能通过岗位分析和评价，建立员工职业发展通道，促进人才管理体系的升级。

笔者常年高频处在于岗评工作间，经常在客户处讲解岗评要领。尽管我们有多种岗评方法，定性的或定量的，来比较出不同岗位的价值，但毕竟是一种相对价值的衡量，即使有美世、海氏、28 因素法等好用得多因素计分评估法实现重度的量化，在实操中也难免出现“不知所措”的情况。比如针对一个岗位在两个或多个刻度之间到底选哪个分值好呢？以前，笔者使出浑身解数，唾沫星子乱溅地讲解，恐也无济于事，总有打分评委出现“选择焦虑症”——打分之难，难于上青天。

现在有了岗位专有信息这个新工具，则可灵活运用其间，作为新的参考手段了。不妨示例如下：

场景一：理性评估，是指运用岗位价值评估方法进行岗评。

首选，根据岗位三大权力的格局分布，我们先锚定管理序列（如图2），因为这里是组织权力分布最集中的地带。

其次，无论选用什么岗评工具，在实施打分评估时，可以优先选择管理序列的基准岗位，自上而下比如（总裁、副总裁）、总经理/总监、（副总经理/副总监）、经理、副经理等（如图3）。一般地，不同部门的管理者，会被打出不同的分数，也就是得出不同岗位的差异价值。

再次，评估完部门管理者岗位之后，在每个部门管理者后面的其他岗位，如果存在“打分障碍”或“选择焦虑”，这时候就可以参照“专有信息”的拥有量酌情进行打分了，“专有信息”越多的岗位其价值就越高。而判断“专有信息”的多寡就是依据事权、财权、人权的分布格局。这里有个识别“专有信息”多寡的窍门，“专有信息”多的岗位，往往具有如下特点：

●领导距离企业权力中心越近，其下属岗位专有信息越多。

●领导距离企业价值链下游（市场客户）越近，其下属岗位专有信息越多。

图2 管理序列

●领导距离企业价值链上游（供应商）越近，其下属岗位专有信息越多。

●处于组织中枢纽或职能交叉的位置，其岗位专有信息越多。

●发挥主观能动性越大的岗位，其岗位专有信息越多。

如此，通过“权力岗位对照法”，大概率能提高岗评的效率和质量，确保岗评活动达到更好的预期目标。注意：这里的岗位专有信息只是辅助于岗评，用于增强岗位区分度，难以取代岗评工具主体。

图3 管理序列的基准岗位

图4 岗位等级矩阵

场景二：感性评估，是指在理性评估基础上进行适度调整。

无论在场景一中，组织派出的岗评小组是否采用了“权力岗位对照法”，调动岗位专有信息这一工具辅助进行打分，在导出岗位等级矩阵之后（如图4），由主要决策人再进行适度调整，无非就是将个别“问题岗位”调上或调下，以前的依据主要是看“老板的心情”。

那么，现在可以将岗位专有信息拿出来给老板看，除了看老板的心情，还可以比照问题岗位的直属上级是谁，握有事权、财权、人权中的哪些权力，进而判断被调整岗位的专有信息量如何，从而决定是调上去还是调下来。这里有两个典型岗位，一个是老板秘书，一个是老板司机，两个岗位极易在多因素计分法中岗评得出低分，这时候老板往往会“手动”调上去，其原因不必多讲。

场景三：插入法，是指将其他待评岗位插入既定的岗位价值矩阵之中。

在岗位数量繁杂的组织中，往往是根据一定标准选出30%左右的基准岗位进行岗评，导出确定岗位等级矩阵之后，再将剩余的其他岗位一一插入矩阵中。还有一种情形就是组织根据业务需要衍生出来的新岗位，也要插入既定的岗位等级矩阵中。以前，经常是将一个个待评岗位跟几个“貌合神近”的入列岗位对比一下，直接插入矩阵格子中。现在可以在插入法惯常操作的基础上，加入岗位专有信息用以辅助参考，即先看待评岗位的上级岗位权力多少，可知待评岗位的专有信息多少，进而可判断待评岗位的价值几何。这样可以提高插入法的效率和准确性。

上面探讨了岗位专有信息在岗位价值评估中的丰富应用。笔者有一个反向洞察：从薪酬结构视角看，浮动比例薪酬越高的岗位，专有信息越多。因为薪酬中与业绩挂钩的激励部分占比高，就是企业（上级）为了让下属有更多的积极性和创造性，用利益鼓励下属利用自己的专有信息来创造更好的业绩。由此可以反向判断，那些薪酬越高，级别越高的人员，离市场越近的人员，主观能动性对业绩影响越大的人员，其岗位专有信息越多。

对于一个积极进取的好员工而言，洞悉了岗位专有信息的概念，有利于选择更具专有信息的岗位，决策权自然就会比较大，表演的空间就会很大，能让自己成长甚而晋升得更快。

此外，岗位专有信息还有值得挖掘的其他应用课题领域，比如组织分析与诊断、组织变革、组织管控之分权与授权、职位职级管理、任职资格体系管理、人岗匹配、中长期激励等。

另外，岗位专有信息是界定在了上下级之间的概念，其实上级对下级之间、同级之间也存在岗位专有信息现象。比如上级对下级说话（发指令）只说一半进而让下级岗位自由发挥，同级岗位之间仅共享通用信息而至于专有信息则有意无意隐藏遮挡，凡此种种均会导致专有信息现象，从而导致岗位因信息不全或不真而制约了决策。