向上而生，成为价值导向型业务伙伴（上）

文/何欣

怡安翰威特曾做过一项关于人力资源的调研，研究采用的方法很简单，每位受访的企业领导者只需回答两个问题，一是自己和人力资源部门打交道过程中最愉快的经历，二是自己和人力资源部门打交道过程中最糟糕的经历。研究者希望透过这些企业领导者的眼睛来了解人力资源工作，更好地理解人力资源部门的利益相关者的期望。结果发现，首席执行官和业务管理者对人力资源部门缺乏业务敏锐度感到非常失望。针对“最糟糕经历”的分析表明，领导者为“人力资源部门对业务不够敏感”而感到失望的占比高达56%。甚至有受访者宣称，人力资源部门不仅不理解业务，甚至还将业务从工作重点中转移出去。他的原话是：“这并不是特别现象—HR 过度拘泥于流程和案头工作。他们有太多的表格，局限于太多细枝末节……不仅影响了人力资源工作的效率，而且导致业务部门在此过程中也浪费了很多时间，使得我们无法推进应该进行的工作。”这大概就是我们经常说的“专业深井”吧。成熟的HR 首先得是“合作者”，如果连这个素质都不具备，就不可能获得信任、授权与影响力。合作者型HR 对战略、业务有相对全面的理解，能够从业务层面思考机制与流程的建设，能够换位思考。而要成为合作者，HR 就要做到懂人性、懂组织、懂业务（见表1），这也是合作者型HR 必备的基本素质。

懂人性，谋局处世循规律、顺人心

●尝试着把自己的老板当成普通人看待

企业做得越大，老板越孤独，越需要强有力的左膀右臂来分担烦恼。在中国，大多数民营企业主同时担任总裁与运营官的角色，要有足够强大的决断力去作出判断。经营者有自己的思维，但却很少有人能和他同频，当无人理解和落实他的构想和方案的时候，这种落差会让人倍感孤独。

表1 对“合作者”的三项素质要求

2021 年刘德华出道40 周年直播前说过一句话——我也是个普通人。那么，“普通人”会怎么想？大多数管理者认为，企业内部属于人的问题都应该由人力资源部去解决，“生老病死、入转升离”都是人力资源部门的事情。这个要求显然过于极端，生生把HR 当成了无所不能的神。比如，员工流失率高，让人力资源部加强员工保留策略，但忽略了业务战略不确定性带来的影响；自身管理简单粗暴，却让人力资源部强化员工归属感，对杀伐决断带给员工的影响视若无睹；希望人力资源部招聘高端人才，但却只能拿出较低的薪酬，让人力资源部自己想办法；员工能力不到位，就让人力资源部安排培训，但自己却不肯参与带教……凡此种种，简直可以让HR 写出一部“血泪史”。

●从人性面看待业务线的要求，换位思考可能得到不同的结果

试想，如果你是老板，你找设计管理者是希望他解决产品设计问题，找财务管理者是希望他解决财务与资金问题，找工程管理者是希望他解决工程管理问题，那么找人力资源管理者呢？当然，惯性思维就是解决人与组织的问题——所谓财务部门就是管钱的，人力资源部就是管人的，如此种种。

在组织内存在一种现象：一个部门越是不了解另一个部门，就越觉得这个部门的工作简单。因为旁人只看到结果，看不到过程。于是，越觉得对方工作简单，越认为对方应该多配合自己。这就导致人性中的本位主义。人力资源部门要打破外界尤其是业务部门的惯性思维，首先需要让对方深入地了解自己，除了工作协同，还要建立情感协同，双向并行。一个好的人力资源管理者应该学会在轻松的场合下去交流严肃的问题，创造多种沟通场景，这样才能更好地让“内部客户”了解自己，减少矛盾。

进一步扩展，如果HR 把自己的业务伙伴当作内部客户，那么客户的本性是什么？无非是要拿到好的东西，要追求高性价比，要有良好的口碑。借用一种积极的商业思维：世界上所有的生意都是能量的生意，开餐厅吃饭可以补充能量，坐飞机不用跑路可以节约能量；看书增长知识可以补充能量，听老师讲课节省自行摸索的时间可以节约能量。从这个意义上来说，HR 也要做人力资源方面“能量的生意”，帮企业节省能量、提升能量。

比如，养人是很贵的，那么优化人员结构、提高工作效率，就可以降低人工成本；优化绩效管理、人员培训，就能提高人均效能；提升雇主品牌、优化福利策略，可以有效降低人才流失率。培养人很慢，那就让人才先上手，边干边学，通过组织的长板去补个体的短板；减少课堂学习这类比较慢的方式，通过带教、实践轮岗让员工尽快上岗。繁复的招聘流程容易降低选人效率，那就优化人才招聘的流程，让管理者尽快选到合适的人；嵌套过多的签批流程，容易带来管理者之间的相互摩擦，延长员工等待的时间，那就优化出简单明快的签批流程；细节过多的绩效考核制度容易让非专业的管理者无所适从，那就简化考核流程，做出“傻瓜式”的考核模板，让对方一看就懂、一听就会……

HR 在接到任务时，首先要灵活思考，让高层的想法可以在最小的风险下落地，获得最大的收益。这就是“能量的生意”。一句话：好的职业经理人，就是用自己的能力帮经营者解决问题，用自己的努力避免经营者犯错。

懂组织，了解组织的战略和运营意图

企业主每天日思夜想的就是去哪能找到优秀人才、这件事儿让谁干、怎么激励员工、如何留住能人等等。总的来说，就是“有没有人、人好不好用”。我在不同企业担任职能管理者的时候，尤其是参加总经理大会的时候，听到最多的就是这句话。

表2 人才供应链与组织赋能的双轮驱动

●建立经营意识，以人才牵引业务

HR 懂组织的第一个关注点，就是要关注人才的数量与质量，以人才牵引业务。人力资源管理是一种工具，目的就是解决人才的数量和质量问题。人是最终目的，人力资源是过程工具。工具再优秀，达不到目的，就不是合适的工具。这一点可以参考表2 的操盘逻辑。

要看懂组织的需求，HR 就要有经营思维，懂得用人才去牵引业务。北京某民营企业A，计划从广东的一家民营企业猎聘一名分公司总经理M，以便使用其手上的供应商及政府、银行资源，帮助A 公司打开广东市场。但M 已计划离职后创业成立C 公司，谁也无法阻挡其创业的决心。由于A 公司的老板对M“念念不忘”，因此公司人力资源部对其进行了三个多月的跟进，并与M 多次交流，最后与M 达成了一项特殊的合作协议：M 入职A 公司，成为该公司的执行董事，同时A公司战略性入股C 公司，成为其大股东，仍然由M 担任C 公司董事长。即在将其招至麾下的同时，允许其在公司生态圈内创业。这样既满足了组织的需求，又满足了人才创业的决心，通过人才战略性地牵引了公司的广东市场。

人力资源的经营思维，并不是要HR 去经营业务，而是让HR 通过有效地经营人才来达成对业务经营活动的牵引。也就是变业务对人才的推力为人才对业务的拉力。

项目与人才的关系，是一种典型的经营思路。“宁可人等装备，不能让装备等人”，组织的硬件可以滞后一点，但软件、组织要先行。类似的话还有“宁可人等店，不能店等人”，先得有店长，后有店，不能先有店，后有店长。“宁可人等项目，不能项目等人”，人才储备应该先于项目存在，这样项目到位后人可以第一时间进场。柳传志强调“搭班子、定战略、带队伍”，把搭班子放在最前面，强调了人的重要性：没有一个有战斗力的班子，定战略和带队伍只能是空话。而关于战略项目，联想则坚持“四不做”原则，排名第一的就是“没有领军人物的项目不做”——如果没有合适的关键人才，宁可放弃项目。

●以人力资源机制推动内部的有效协同

HR 懂组织的第二个关注点，就是建立必要的人力资源机制，以此推动组织内部的有效协同。

组织规模一旦变大，部门墙势必林立，这时HR 就要站在整个组织的角度去思考各个部门的协同问题，而不是站在人力资源部的本位角度，斤斤计较本部门的得失。如果HR 不能站在组织的高度去思考问题，当组织内部出现大量问题需要各部门协同解决的时候，受伤的就是人力资源部门——心散了、人走了，还要人力资源部干什么？

有的企业将人力资源部门戏称为“不管部”，因为人力资源部要承担财务、法务等职能部门“不管”的其他各项综合管理职责，包括行政工作、高管会议、部门协同等。很多业务经营及管理上的事情，只要找不到对口部门，大家第一时间想到的就是找人力资源部解决。其实这么想也对，毕竟人是流程的原动力。

那么人力资源部门及HR 应该如何看待组织内部的协同问题呢？让我们来做一道单选题—

组织协同障碍的本质是：

A.沟通；B.权力；C.利益；D.个性

HR 如何看待这个问题，决定了组织协同能否顺利进行。有不少人力资源管理者动不动就提“沟通”，认为部门之间只要沟通没问题，就不会有冲突。基于这一认知，企业甚至邀请老师专门来讲如何进行沟通、如何进行性格分析。在我看来，这显然是“头痛医头、脚痛医脚”，根本没有找到真正的病根。试想，两个人之间沟通方式、个性都没问题，也能相互理解，但你欠我钱不还，我无论怎么理解你，都很难成为真正的朋友。HR 如果不能将“利益”作为协同障碍的本质，那么就会对组织中的矛盾作出误判——这也是一种基本的“组织情商”。

那么，组织协同障碍的本质到底是什么？我将这道单选题的正确思考点罗列一下，供大家参考。

A.沟通：原因之一。沟通的重点不在于口才，而在于换位思考。

B.权力：原因之一。权力不等于压制，而在于运用影响力。

C.利益：是本质突破口。利益冲突在于机制、流程与考核。

D.个性：原因之一。个性不必然带来伤害，识时务者为俊杰。

表3 组织内部协同的“六大工具图”

优秀HR 是怎样“懂组织”的呢？下面的案例或许会给我们带来一点启发。

某企业营销部与财务部产生了矛盾，起因是：营销团队的一些基层员工经常遇到临时发生的业务招待任务，由于时间比较晚，来不及跟财务申请，只能自己先垫钱后贴票报销，但财务却以不合规为由，要求销售员严格按公司的《招待费用申请流程》先填写好事由、被招待人、款项说明等事宜，便于以后财务审核，然后再安排招待事宜。营销总经理认为，很多突发的业务招待行为根本不在标准上班时间，且临时急用钱，如果要找财务先申请后拿款，那根本就来不及，所以只能先垫付；而如今一些销售员已经垫付了上万元，财务一直拖着以不合规为由不予报销，导致个别销售员认为公司管理流程极度不合理，极大地影响了营销团队的士气。

了解了事情的来龙去脉后，公司人力资源部与总裁办联合牵头，与营销部和财务部召开联席会议，探讨解决方案。最后提出，先由财务部建立一套预请款制度，同时由营销总监对过去1—3 年内每月发生的临时性业务招待费进行测算，将平均数报给财务部，由营销部在每月3 号前将这笔费用提交申请至财务部，财务部审批后抄送总裁审核，总裁同意后，款项先行拨付给营销总监。日常营销部产生这类临时招待费用时，则由销售员通过邮件或微信直接向营销总监申请，营销总监同意后员工即可动用。一旦员工发生所谓中饱私囊的问题，“板子”直接打在营销总监身上。下月1 号前，由营销部与财务部确认总体费用花销情况，多退少补。

同时，考虑到营销作为前线作战单元的种种不易，为了使其他部门更好地支持营销工作，落实“没有营销一切归零”的管理意识，公司人力资源部找到营销部讨论，经总裁办同意，在对其他部门的物质激励上打造了一个“公佣”体系：每月从营销部门的总体佣金奖励中抽出5%，建立公佣奖金池，作为对其他职能部门支持营销工作的奖励。具体到每个月、每个部门能分到多少，人力资源部又设计了一个“前台打分制”的补充性考核，由营销部门在每月28 号为各部门当月对营销的支持情况打分，人力资源部协助设计标注打分表，部门的得分越高，从公佣奖金池里分到的收益越多。个佣与公佣并行，个佣奖励销售，公佣奖励职能。

除此之外，人力资源部还定期组织各部门员工交叉团建交流，没有领导在场，员工们可以坐在一起相互吐槽，推动各部门同事之间的相互了解，建立起比较深的感情联系。人力资源部还采购了一批贺卡，无论哪个部门的员工过生日，都会收到人力资源部及其他部门代表联合签字的贺卡及总经理的一份礼物，这让部门之间、上下之间建立起友谊。另外，只要有新员工入职，人力资源部就会安排总经理跟新人座谈交流，或在食堂共进午餐，推动不同部门的新人以及新人与总经理之间的情感协同。

该公司的人力资源部推动建立起多种多样的协同机制，也使得自身在公司业务团队心中留下了美誉。那么，在上文谈到的四个原因、一个本质的基础上，企业人力资源部应该从哪些方向组织内部的协同呢？表3 从人力资源部的视角对此加以分析。

●凡提出问题者，必附带建议

人力资源部既要善于发现组织当中的问题，也要多提量化、价值突出的建议。每个组织内部都或多或少存在一些问题，比如有人议论公司薪酬低，觉得公司内部小团队多、拉帮结派等等。日本精益管理之父大野耐一曾提出一个组织议事原则——凡提出问题者，必附带建议。没有具体建议的问题，就是牢骚与抱怨。如果连人力资源部和HR 都对组织产生了失望情绪，那么老板就只能自己品尝孤独了。

大部分企业老板是实干家、务实主义者，不太喜欢听到“我觉得”“可能”“大概”“也许是”这类模棱两可的字眼。这就要求人力资源部或者HR 能够在关注公司高层痛点、提高专业能力的同时，建立起人力资源管理数据化思维，凡事靠真实数字和客观结果来说话。这些年比较火的人力资源大数据，就是一种通过量化的数据分析得出管理建议的策略。大数据不是许多数字的堆积，而是一种思维方式和管理、治理路径。

表4 人力资源数据的“三张表”

曾有个HR 开玩笑说，他们公司组织高管体检后，他经常会问三个健康数据：血压、血脂、谷丙转氨酶。如果这三个数据不正常的话，就能判断对方要么工作、生活不平衡，要么就是情绪控制有问题。其实，这就是一种典型的数据意识。

人才盘点是企业获取人才或组织数据的一项重要工作，通过对人才现状的梳理，向管理层传递信息，引发相应的管理动作。这种信息就是人力资源管理过程中需要的关键数据，比如年龄结构、学历结构、流动率、晋升或淘汰率、绩效数据、潜力评估等等。优秀的HR 不仅要学会陈列这些数据，更重要的是根据数据向业务管理者提出相应的处理建议。比如，在人才供应链建设方面，通过对公司或业务线的组织结构、数量、质量、业务能力等数据做出分析，提出对应的管理建议；通过对人才能力的评估，找出关键人才的短板，为关键人才制订发展规划，并推动组织为其匹配相应的管理资源；通过对种子选手、继任者的全面分析，帮助管理者找到合适的梯队人才，使组织在用人时能够后继有人；再或者，通过对人才九宫格的分析，破格提拔优秀人员、避免竞争对手挖角，对不胜任人员进行轮岗、淘汰。盘点后得来的这些数据，能够帮助业务管理者更加准确地作出管理决策。

“用数字说话”是不少HR 欠缺的关键能力。试想，同样作为职能部门的财务管理部门，一个首席财务官就能凭借资产负债表、利润表、现金流量表说明关于财务管理、资金运营方面的所有问题，极大地调动业务管理者的关注点。HR不妨思考一下，自己掌握了哪些“关键数据”，从而体现了本企业的组织关注点？

其实，人力资源也有“三张表”，即人力资本能力（Capital）、人力资源运作（Resource）、人力资源效率（Efficiency）”，HR 应该关注这三个层面的数据指标。

在人力资本能力层面，指标主要包括与能力相关的人力资源数量、学历、流动性、年龄、职称等方面；在人力资源运作能力层面，主要是以模块来切分的人力资源基本运作流程，包括招聘、培训、绩效、薪酬、劳动关系等反映各个环节运作能力的基本指标；在人力资源效率层面，指标是人力资源管理所要达到的基本效率，也是人力资源战略实施的效果反映。我将这“三张表”简称为“CRE”（见表4）。

CRE 三大维度带来的全面思维，可以帮助HR 更好地建立数据意识，提升对数据的关注度和敏感性。当然，数据本身只是现象，好的HR可以根据数据判断公司人力资源方面的状态，进而为管理层输出有效的人才及组织管理建议。知道要去关注哪些数据，知道从数据里能发现什么现象，能从现象背后提出对事情的解决思路——这才是真正的人力资源数据意识。

总之，一个优秀的HR 要做到让组织称心如意，必须了解组织的战略和运营意图，做到让领导称心，让公司如意。