基于4P 理论的国有企业薪酬激励体系优化

□单 禹

（作者单位：中远海运发展股份有限公司。）

薪酬管理作为人力资源管理六大模块中的重要环节，在现代企业吸引、激励与保留人才方面发挥着积极作用，建立科学合理的薪酬激励体系成为现代企业管理优化升级的战略目标之一。基于4P 理论搭建的薪酬激励体系在人力资源管理实践中得到广泛应用。4P 理论是指以职位层级（Position）为基础，以个人能力（Person）为依据，以绩效表现（Performance）为导向，同时参照外部市场薪酬价格（Price），形成差异化、宽带制的薪酬体系。根据岗位价值和任职资格差异，确定宽带薪酬等级以及在薪酬等级中的具体位置，依据绩效考核结果实现员工薪酬的动态调整，同时参考行业薪酬趋势，确保薪酬激励体系的内部公平性、外部竞争力和员工激励性。

一、国有企业薪酬激励体系常见问题

（一）薪酬管理策略不明确

国有企业管理中，对人力资源管理在企业战略目标实现中发挥的作用认识不足，缺少人力资源战略规划。而作为人力资源战略规划一部分的薪酬管理策略更是模糊不清，使得薪酬管理工作缺乏指导依据。

（二）薪酬体系内部公平性失衡

国有企业薪酬管理常存在平均主义的倾向，岗位职级价值差异在薪酬水平上没有充分体现，甚至存在层级间薪酬倒挂现象，无法发挥薪酬管理在选、用、育、留人才方面的激励性作用。

（三）薪酬水平外部竞争力不足

薪酬管理视角狭窄，只关注于薪酬历史对标和体系内部对标，对外部市场情况知之甚少，不利于吸引和保留核心人才。

（四）薪酬结构缺乏弹性

国有企业薪酬结构常采用简单的直线型结构，每个岗位层级只对应一个薪酬标准，在职级未晋升的情况下，薪酬水平难有提升，而且薪酬等级间极差不足，晋升后薪酬依然缺乏激励性。

二、国有企业薪酬激励体系优化建议

（一）明确薪酬管理策略

薪酬管理策略是将企业的战略发展规划、内部运营环境、外部竞争环境有机结合而形成的指导原则。薪酬管理策略要满足组织战略愿景，充分服务于企业发展和人力资源战略规划，同时要满足员工职业发展期望，针对不同层级员工特点，设计具有针对性的薪酬激励计划。

制定薪酬管理策略，首先要明确薪酬体系优化要达到的目的，是要改变吃大锅饭的局面，强调奖优罚劣，还是要优化内部公平性，稳定组织团队，抑或是提高薪酬市场竞争力，吸引优秀人才。方向清晰后，就可以根据企业特点选择薪酬结构策略和薪酬水平策略。薪酬水平策略体现在与对标企业的相对关系，常见的有领先策略、跟随策略和收缩策略，薪酬结构策略体现在浮动薪酬占比与兑现方式，如提成制、目标奖、超额分享、包干制等模式。

（二）建立薪酬内部公平性体系

薪酬内部公平性体现在以岗位价值为基础的职位等级体系，以不同层级岗位在组织内部贡献价值大小确定在薪酬体系中的基础位置。

岗位价值评估是面向工作职位本身开展价值评估，确保组织内处于不同职能范畴的岗位之间具有价值贡献层面的可比性。评估工作要依靠客观科学的量化评估逻辑体系，而不能只凭借经验和主观判断。常见的岗位价值评估工具多采用要素计点法，通过分析岗位价值评估的主要维度，对各个维度中的细分要素进行价值赋值，也可对不同维度和要素的权重进行差异化设置，管理者可以根据组织内部需求建立独特的岗位价值评估机制。

根据岗位价值评估结果，对组织内部职位的贡献大小进行排序，形成职位级别体系。价值评估所产生的职位级别体系打破了组织内原本按照汇报关系形成的组织架构，建立了按照价值贡献大小排序的层级关系，成为薪酬体系优化的基础。

（三）优化薪酬体系外部竞争力

参与外部薪酬调研，了解外部市场同业薪酬情况和发展趋势，是优化薪酬体系外部竞争力的有效手段。薪酬调研是由市场上专业咨询公司组织开展，在特定行业范围内圈定参与调研企业，收集职位薪酬数据，对不同企业的岗位进行价值匹配，通过统计分析方法，形成客观反映行业薪酬情况的调研报告，为企业薪酬标准调整、薪酬体系优化提供依据。

参与外部薪酬调研，要注意以下要点：首先，要选择企业所在行业的薪酬调研报告。其次，要明确战略对标企业，对想要了解的竞争对手名单有清晰认识，选择对标企业参加的薪酬调研，虽然难以直接看到竞争对手的薪酬数据，也可通过设计定制薪酬报告间接了解对标企业的薪酬动态。此外，尽量选择包含薪酬水平分析、薪酬结构分析、人工效能分析等多方面数据的调研报告，在了解外部薪酬水平的同时，也可参考行业薪酬发展趋势对组织内部薪酬体系进行优化升级，让调研结果成为优化薪酬管理策略和薪酬结构体系的有力工具。

（四）搭建宽带薪酬结构

薪酬结构设计是将前期薪酬管理策略、内部岗位价值评估、外部薪酬调研有机结合的工作环节，其中最核心的要点体现在薪酬标准政策线的设计和应用上。

薪酬政策线是薪酬结构中最稳定的标准指导线，是将各个薪酬等级中点值进行回归分析所得到的。市场上常见的薪酬政策线多是宽带薪酬，即每个薪酬等级对应的金额是一个区间范围，在薪酬等级的带宽范围内，即使员工在职位等级没有晋升的情况下也可以实现薪酬调整，提高了薪酬管理的弹性和灵活度。为了方便管理，多数企业会对宽带薪酬中薪酬等级进行再次切分，细分为多个薪酬档次，根据员工任职年限、工作经验、技能水平、工作绩效等方面在薪酬水平上做区分，薪酬档次与人岗匹配程度相一致。

通过对岗位层级和薪酬水平进行统计分析得到的薪酬政策线，还需根据薪酬分析工具进行校正。内部分析工具主要是薪酬渗透率，用员工薪酬水平在薪酬等级中的相对位置来判断内部公平性的方法。薪酬渗透率的平均水平接近50%比较合适，说明薪酬政策线尽可能多地涵盖了现有员工的薪酬。外部分析工具主要是外部竞争比率，用同一薪酬等级的内部薪酬标准与外部薪酬标准的比值展现薪酬水平的市场竞争力，外部竞争比率均值为1，说明内部水平与市场水平基本持平。

三、国有企业薪酬激励体系优化的注意事项

（一）充分依据战略规划和实际情况

薪酬体系的设计要充分体现企业发展战略，选择适合组织内部情况和外部市场环境的模式，寻找最佳契合点，不可完全照搬照抄，否则无法取得预期效果，也会给企业日常管理带来沉重负担。对于成立初期的小规模企业，可选择简单的直线型薪酬结构，方便操作与执行。随着企业规模的发展壮大，原有直线型结构无法满足组织裂变需求，可逐步过渡到宽带薪酬体系，政策线的选择要充分考虑组织人才政策和人工成本承受能力，一味地追求外部竞争力，可能给企业带来巨大的人工成本负担。

（二）基于沟通合作制定薪酬制度

薪酬体系优化成果最终要通过薪酬管理制度的落地来实现，薪酬管理制度是以规章形式将薪酬管理策略、薪酬标准体系、日常管理规则等内容有机整合，是薪酬管理日常工作开展的制度保障。在制定过程中，要充分征询相关部门意见，尽可能让广大员工参与其中，通过沟通协作让薪酬制度获得员工支持，减少后续制度执行中的摩擦与阻力。薪酬管理制度发布后也不是一成不变的，要定期对薪酬管理实践中发现的问题进行分析，根据组织内外部情况变化，审视薪酬制度的不足，及时完善和调整，保证薪酬制度的激励性和适应性。

（三）实现与绩效管理的有效联动

薪酬管理与绩效管理的有效联动，体现了薪酬体系的动态应用。在员工初入体系时，根据所在岗位级别的相对价值，以及员工任职能力水平确定在薪酬体系中的初始位置，后续薪酬上调或下降要依据员工的业绩表现。绩效考核结果的应用，实现了员工薪酬在体系内部的动态调整。针对不同业绩水平的员工，设置不同的薪酬调整水平，比如优秀员工可获得高于社会平均工资涨幅的调薪水平，而绩效落后的员工可能面临不调整甚至薪酬下调的情况。将绩效考核结果与薪酬调整紧密结合，做到薪酬能升能降，奖惩有所依据，充分体现以业绩结果为导向的薪酬支付原则。