高技术专业人才选育用的解决之道

□高青松

（作者单位：国家电网公司东北分部。）

企业的竞争已演变成为高端人才的竞争，这给企业人力资源管理带来了新的挑战。因此，企业管理中人力资源领导力的提升，尤其是核心高技术专业人才的领导与激励成为人力资源管理中的重中之重。为了给企业高技术人力资源管理提供可借鉴的经验与教训，本文以A公司引进、培育、使用高技术专业人才过程为实例，结合战略人力资源管理的理论与方法，提出企业高技术人才管理的解决之道和企业管理战略。

一、案例背景及概况

A 公司为一家国内生产光学精密仪器的股份有限公司，主要客户为国内外精密仪器设备生产厂家提供光学精密仪器配件，在国内外中低端市场有一定的竞争力和市场份额。为了提升公司技术水平和市场竞争力，公司决定通过提升技术水平，进军该领域的中高端产品市场，满足企业转型升级和竞争力提升需要。

目前，A 公司产品市场领域被德国、日本等知名光学精密仪器生产企业占领，并在一定程度上对公司实行技术封锁。针对上述情况，A 公司除了加大技术研发投入以外，积极通过引进高端技术人才的方式，解决目前战略转型中的困境与难题。

在此背景下，A 公司通过国内D 博士的大学同学关系，联系到德国某光学精密仪器公司研发部的华裔科学家D 博士本人，希望他和他的团队能够加入A 公司，来提升技术研发和新产品开发能力。

D 博士是我国80 年代中期培养的光学精密仪器领域的大学生，大学毕业后到欧洲留学获得博士学位，毕业后在高校从事光学精密仪器方面的教学研究工作，2000 年左右加入德国籍，并由高校进入企业从事高端光学精密仪器的研发工作。接到A 公司的邀请之后，D 博士提出了自己回国发展的要求和想法，并率领自己研究团队的骨干成员回国加入A 公司。

引进高端技术人才及团队以后，A 公司领导十分关心D 博士研发团队，并按照要求，建设了上千万元的研发实验室，并给予了D 博士本人及研究团队高额的薪酬待遇。D 博士也全身心投入研发工作中，经过一年时间的努力，D 博士不负众望，按照自己的研究方向，依据光学精密仪器中高端市场需求，快速开发了一款新产品，并快速投放市场。大家看到D 博士的研发成果，公司也对其个人及团队给予了嘉奖。

然而，由于D 博士研发的新产品与其原来企业的产品技术路线相似，自产品投放市场以后效果不佳，并且在国际市场上受到竞争对手的打压和知识产权的起诉，使公司的信誉和市场受到前所未有的打击。受此事件影响，A 公司的国际市场受到严重影响，市场份额降低了近40%，公司外部受到竞争对手的起诉，公司内部员工和部分中高层也对D 博士的研发能力产生质疑。

在内外双重压力下，D 博士选择辞职回德国，这个无奈的选择不仅给A 公司造成了不可挽回的损失，也对D 博士及其团队成员的职业生涯造成不可估量的损失。在不到两年的引进高端拔尖技术人才的过程中，留给A 公司和D 博士遗憾和无奈，最终以两败俱伤作为结局，实在令人惋惜。

此次高端技术人才引进事件，给我们其他单位运用领导力与组织管理理论和方法引进人才提供了反思和提升的机会。通过对上述事件反思与分析，可以深入理解高技术人才引进中的教训和风险，为引进公司及个人取得双赢的结果提供借鉴。

二、以战略人力资源理念定位和谋划人才引进

在很多企业中，传统的人力资源引进是企业主管领导和人力资源部分的事情，很少从战略高度认识和分析人才引进工作，这种思维是局部性和分割性的集中表现。作为具体的人力资源部门，根据不同部门的需求，通过各种人才选择的渠道和方式，采用科学的人才测评工具，按照规范的流程，筛选和聘用不同岗位和部门需要的人才。这种做法的缺陷就是没有从总体上理解人才选聘与企业战略之间的关系问题，也没有从总体上考虑引进的人才与企业文化的匹配问题，更没有考虑人才发展与企业发展的关系。这种做法就会为后续人才的培养、使用和发展埋下潜在的隐患。从某种程度上来说，这种没有整体战略观念引进的高层次人才，对企业和被引进人才都是一种巨大的伤害，有很大的偶然性成分在里面。

因此，我们应该用战略人力资源的理念引领人才引进工作，站在企业战略转型升级的角度，考察被引进人才与企业之间的匹配度，在此基础上，运用科学的选人方式和手段，选好人、用好人。让引进的人才从总体上符合企业战略和企业文化需要，选择出真正适合企业战略需要的人才，也给被引进人才一个适合自己成长和发展的舞台，来绽放自己的精彩人生。

三、内外结合确定发展方向，育好和用好高端专业人才

（一）高水平专业人才的培育

其实，在不同类别的引进人才中，由于其定位不同，作用不同，培训方案侧重点也不同，培育和提升的方式也不同。对于本案例中的D 博士而言，作为研发团队的领头人和负责人，培训的重点应包括以下几个方面：一是对企业价值观和企业文化的认同，从而对企业产生归属感；二是对企业战略发展的认识与理解，能够使其在工作中紧密结合企业发展战略高度从事具体开发工作；三是注重个人领导力的开发和训练，针对其个人在以往工作中的表现，有针对性地开发其团队领导能力和提升绩效能力，保证业绩目标的实现。

从培训资源和培训模式上，要注重内部资源和外部资源的有效结合，这样才能更加契合高水平专业人才的特点。在企业内部，可以通过团队全体成员与企业高层管理者的座谈，言传身教学习企业文化，领悟企业战略。除此之外，人力资源部门还可以组织与研发工作密切相关的市场、营销、生产、财务等部门与研发团队面对面交流，使他们在研发中注重客户需求、了解企业经营状况，更好地开发适应市场需求的好产品。在外部资源利用上，可以通过让研发团队参加产品展销会、新技术国际会议等形式，及时了解竞争对手和新技术走向，开拓研发视野，提高产品技术先进性。

（二）高水平专业人才的使用与考评

由于新产品研发属于脑力工作，一般员工的考评办法不能适应考核需要，在这种情况下，企业人力资源部门就要针对这种技术研发不确定性高、风险大、无法准确量化等特点，采取新的内外结合的绩效考评办法。

在考核周期上，结合新产品研发的特点，适当延长考核周期，给研发团队充足的时间产出高水平研发成果；在考核方式上，积极探索和引入外部专家和外部资源，对研发团队的工作进展、技术路线、研发的可行性等进行综合评价，既在一定程度上预防研发失败的可能，又能较为准确客观地反映研发团队的工作绩效；在薪酬体系设计上，将研发团队的成果产出与实现的商业价值与其薪资水平挂钩，也可以采取股权激励等资本化手段，将团队及其成员的利益与企业长期利益有效结合，激发起工作热情和积极性。

上述建议和做法，在一定程度上可以解决企业引进高技术人才培训和考核流于形式的现状和局面，使该技术人才的培养与提高、使用与考核处于可控状态，及时了解人才工作状态和使用情况，避免发生事后监管给企业造成巨大经济损失。

四、提供良好的软硬环境，让高端人才安心、静心工作

在上述案例中，D 博士离开原因是多方面的，但很重要的一个方面，就是A 企业在对待高科技人才的留人策略上，还存在一定的不足和值得反思的地方。首先，从心态上来说，对于D 博士研发新产品寄予的期望值太高，加上缺乏对人才进行有效的考评和激励，导致企业和被引进人才两败俱伤的最终结果。其次，在用人环境上，过多注重硬件设施和条件的建设，没有更多地关心高科技人才及其团队的软环境适应性及其需求，没有让团队与企业其他部门、其他成员有机地融合在一起，没有创造一个真心接纳他们的良好氛围及环境。同时，高的待遇和薪资条件使得他们与企业内部人员产生一定的隔阂，这也是导致引进人才失败的一个原因。最后，对于引入的高技术专业人才团队生活、成长需求等方面了解不够准确、细致，只是把他们当做一台高性能的研发工具和机器，从而也导致了他们很难对企业有归属感，没有做到安心、放心，更谈不上静心，影响了其技术才能的发挥。

因此，对于高科技人才要让他们真心留下来，和企业共同成长、共同进步，也是企业需要解决的一个难题。因为专业的特殊性，除了给予他们良好的研发硬件设施和资金以外，也要关注每个人的其他方面需求，例如：家庭的住房问题、家人的生活工作问题、孩子入学入托问题，甚至年轻人的婚恋问题等，让他们能够体会到公司的温暖和情感，这样才能真正做到把心留住，那么人才才能长久留住。在某些情况下，对于这些高技术人才而言，薪酬待遇已经不是最主要的诉求，而良好的工作氛围、和谐的人际关系、广阔的成长空间等将是他们留在一个组织最重要的关切点。如果一家企业能在这些方面做得更好，也许这种软环境的留人作用，远远胜过那些硬件设施和经济利益的吸引力。

当然，给高科技人才提供良好留人软环境的同时，也要注意企业原有员工的感受和心理变化，尽可能做到正确的绩效导向。也就是说，不管是引进的人才，还是原有的企业员工，只要做出的业绩相同，享受的待遇和条件也要相同，这样避免造成双方的隔阂，影响工作协作。

五、明确高端人才定位，做好专业人才领导力开发与提升

从企业引进高科技人才的定位上来看，他们作为研发团队的领头人，除了要具备一流的专业技术本领以外，其团队领导力也是很重要的一个方面。

由于引进人才的个体不同，其在领导力方面的才能差异很大，因此，作为企业战略人力资源的专业人才，一定要注重其领导力的开发与提升，使其能够真正担当未来企业发展的帅才和将才的能力需要。

尤其在中国本土文化大背景下，对引进的海外人才要进行跨文化的培训与领导力能力提升训练，使其尽快适应在中华文化背景下的人际交往和沟通特征。在发挥其他文化背景下优秀思维能力和技巧的前提下，尽快学会和掌握整体思维、感性思维等特点。

在领导力培养方面，要强调中国文化对领导力的影响，了解被领导者的思维模式，在融合中华各种文化思想的基础上，做到融会贯通，创新性地开发适应外部环境变化的领导力新模式，使其能够适应各种不同情景下领导力的需求，满足人才定位所需要的全面发展的企业有用人才。

在培养领导力具体能力方面，一定要做到个性化、定制化模式，注意将技术能力和领导才能并重的理念贯穿高科技人才领导力开发全过程。只有这样，才能使引进的人才更好地发挥其作用。

六、结语

人力资源管理者应结合在战略人力资源开发实际工作中遇到的问题，以及组织管理中领导力与战略人力资源理论及方法，对人力资源管理的认识从局部性、职能性上升到整体性和战略性高度。在具体问题的反思与经验教训总结中，结合所学具体理论与方法，开阔视野和技能，在今后的工作中将其更好地应用于人力资源管理实践中，提高选人、育人、用人以及留人的战略定位和操作技能，增强自身和企业人力资源领导力水平，与其他部门整体协作，为实现企业的战略目标做出贡献，成为企业战略转型的积极推动者和践行者。