财务共享下的财务管理转型思考

赵津津

摘要：随着我国经济的发展，越来越多的集团通过财务共享中心的模式优化了集团的财务管理机制，使各分支机构的财务管理工作实现了整合。但是大部分财务共享中心仅能实现对核算会计的整合，并不能实现管理会计的功能，使得财务共享下的财务管理工作面临瓶颈，例如财务和业务相脱节，财务无法为集团各项决策提供有价值支持等问题。因此文章针对财务共享下的财务管理转型瓶颈进行研究，认为财务共享下财务管理的转型要由传统的核算模式转为管理会计模式，以支持集团各项工作的开展。

关键词：财务共享；财务管理；转型

随着信息技术的高速发展，信息技术对人类的生产生活方式带来巨大变革。在信息化时代越来越多的集团借助财务共享模式使集团的财务管理工作实现高效管理，有效提高了集团的管理水平。但是当前大部分集团的财务共享中心仅能实现了对核算、结算等简单工作的管理，并非实现对管理会计工作的支持，不利于提高集团的财务管理价值。因此在当前时代要认识到财务共享中心建设的具体要求，促使财务共享服务实现由核算会计体系向管理会计体系的转型，进而为集团的管理工作提供有价值的支持，提高集团的管理效率。

一、相关概念

财务共享服务是为了减少集团的运营成本，提高财务管理效率，借助信息化技术对财务组织的变革。财务共享剥离了各子公司的财务组织，成立独立的业务单位由集团总部进行统一管理。财务共享下的财务共享中心要将财务共享单一的核算、结算等功能，转向为集团各子公司业务、战略提供服务与支持的功能，強化财务共享对集团各项工作的管控，提高集团的管理水平。

二、财务共享中财务管理存在的问题

第一，组织架构还以核算会计为主。当前大部分财务共享中心的组织架构中并没有包含业务财务和战略财务，主要人员还是共享财务，负责开展会计核算、出具报表、结算等方面的工作，虽然实现对核算会计工作的统一管理，但是因为缺乏对业务、战略的支持，容易导致财务共享中心管理效果大打折扣。

第二，不重视会计人员配置。很多集团仅将财务共享中心定义为集中核算中心，人员主要是建立财务共享中心之前各子公司的财务人员，缺乏战略以及业务方面的人员，管理会计人才匮乏，无法为集团财务分析、预算管理、资金管理等方面的管理会计工作提供支持。

第三，资金管理不完善。在管理会计的视角下，集团要借助预算管理体系对各子公司的资金开展管理，但是很多集团的财务共享中心仅能实现对资金的结算功能，并未实现对各子公司资金的监控与管理功能，导致集团管理工作效果大打折扣。

第四，信息系统应用存在一定不足。当前部分集团的信息系统建设存在一定滞后性，例如部分集团的财务共享中心系统的数据接口没有完全和ERP系统等系统建立数据接口，财务共享中心无法及时获取各子公司供产销环节的数据。

第五，内部控制不够完善。内部控制要求集团各子公司按照内控制度，及时与集团进行信息沟通。但是很多集团与子公司的信息沟通不足，由于缺乏沟通无法及时传达管理要求。同时部分集团不重视监督机制，没有针对各子公司的工作情况开展有效监督。

三、财务共享下的财务管理转型建议

（一）组织架构转为管理会计模式

第一，完善财务组织体系的设置。在财务共享下要实现管理会计工作的转型，要转变传统企业以财务会计为主的弊端，建立共享财务、业务财务、战略财务并驾齐驱的管理体系。财务人员能够从以往的服务端转向业务端和战略端，为集团整体的战略工作实现奠定基础。其中战略财务要统筹集团全局，站在集团整体的视角分析集团各子公司的工作，并作出整体的决策，为集团的工作提供支持。业务财务要负责与业务工作进行融合，主动参与到业务的各流程中，例如采购、销售等流程，分析业务部门工作存在的问题，并对业务工作流程进行梳理，获取第一手的业务信息，减少财务与业务之间的摩擦，进入到业务的一线推进各项业务工作有序实施。共享财务负责对集团内各项数据进行处理和加工。

第二，明确财务共享中心组织架构的转型方案。财务共享中心的组织架构转型要重视人员工作流程的优化。为了确保集团的财务共享中心管理会计建设具有严肃性，应该由集团总经理统筹领导管理流程的建设，并且在财务总监下设共享财务部、业务财务部、战略财务部三个部门，对其工作流程进行进一步划分。对于共享财务部负责开展集团的预算管理、资金核算、报表出具、信息披露等工作。集团的战略财务部负责研究集团的战略规划与发展方向，为集团开展政策研究、供应链金融研究等工作，并为集团的重大投融资等战略事项提供支持。业务财务部负责参与到业务工作中，开展供应链管理、成本管理、产品决策等方面的工作。

（二）重视管理会计人才

第一，重视管理会计人才。在财务共享下财务管理工作要实现转型，要求财务共享中心重视管理会计人才。财务共享中心转向管理会计，要求对人员结构进行优化，不仅要具有核算人员，更需要有熟知业财融合、资金管理、预算管理等方面的人员。但是大部分集团建立财务共享中心之初，招聘的人员主要是各子公司财务人员。传统模式下子公司财务人员仅能够开展核算会计工作，不了解管理会计工作的要求。因此集团要认识到重视管理会计人才的意义，可以从外部引进具有财务共享中心工作经验的管理会计人才开展各项工作，也可以在集团内部培养管理会计方面优秀的人才。

第二，重视对人员结构的优化。财务共享中心作为大型数据集成中心，在信息技术高速发展的背景下，未来越来越多的核算工作能被信息系统所取代，财务共享中心要实现可持续发展，就要重视人员结构，适当减少基础核算人员数量，提高管理会计人员数量，重视财务分析、预算管理等方面人员，并针对管理会计人员加强培训，为集团工作的开展提供支持。

（三）提供资金管理支持

第一，制定合理的资金管理标准。资金是集团发展的血液，在财务共享模式下的财务转型，要让人员由传统仅负责核算转为对各子公司的资金进行控制，只有确保子公司的资金得到共享中心统一管理，才能有效提高财务共享中心的控制力，并优化财务共享中心的职能。首先，合理控制预算。集团在对各子公司进行管理时，要借助预算控制体系，对各子公司的资金情况进行分析，严格按照预算调配资金。集团在编制预算时要形成从上到下的目标分解方式，充分考虑集团各子公司资金需求，并在此基础上以自下而上的方式收集各子公司的预算草案，以保障预算更具有可执行性，提高集团的资金管理水平。其次，集团在对子公司的资金进行管理时，要按照以收定支的原则，各子公司的资金进各子公司的账户，不得由总部进行垫资。若子公司在资金使用中存在资金短缺，可以按照资金短缺的情况向总部的财务共享中心申请授信，总部根据子公司经营实际授信，并按照一定的利息向各子公司贷款，提高集团整体的资金管理水平。

第二，重视财务共享平台对资金管理工作的功能。资金集中管理之后，财务共享中心要通过资金池的方式整合各子公司资金，让有闲置资金的子公司将资金放入资金池，并由集团理财，能够有效节约集团整体的财务费用水平，提高资金的收益。首先，集团财务共享中心要建成合理的理财规划，并且将资金池的资金放贷给有资金需求的子公司，对各子公司的资金进行集中管理，避免闲置资金无法产生效益以及部分子公司资金紧缺的问题。其次，集团总部要掌握各子公司的财务信息，结合财务共享平台开展预算编制、审批、执行、考核等环节工作，对资金的情况进行动态管理。

第三，集团要对各子公司的资金进行全面管理。为了加强集团对各子公司资金管理工作的效果，要提高管理流程合理性。首先，集团明确各部门人员资金审批权限，通过优化审批权限，能够加强集团对各子公司资金的管理水平，形成严肃的监督机制。集团在财务共享中心内部可以设置资金计划组和资金结算组两个小组，资金计划组负责了解子公司的资金收支情况，分析是否需要向子公司提供融资，并且负责集团整体的筹资，关注贷款品种及分析贷款利率。资金结算小组包括负责在掌握总部划拨子公司资金情况的基础上，开展对资金的结算工作，并针对资金流动情况进行记录，与各子公司的人员开展沟通。集团财务部门的财务负责人要对集团资金决策进行审批，分析集团整体的资金收支情况，并让会计人员编制月度资金收支计划，对资金进行审核，在权限内提出资金调拨的建议。其次，合理批复资金收支预算。为了确保集团对各子公司的资金进行严格管理，要严格批复资金预算，从预算时间和内容两方面入手分析预算，在预算周期内对资金加强把关。集团总部在对预算管理时，要开展年度预算、半年度调整、月度平衡三项工作。年度预算是每年年末结合集团的发展规划、子公司资金使用计划对集团的管理目标进行分解基础上，由各子公司将资金预算汇总至总部，总部根据预算进行分析及协调平衡，在此基础上编制集团总体的年度预算，并批复下达各子公司执行。半年度预算调整是在每年第三季度，获取各子公司预算执行的情况，判断预算执行的进度，并针对各子公司经营的状况分析是否需要适当追加预算。月度平衡是在每月要对当月的收支情况进行监督，由集团分析预算是否控制在合理范围内。集团通过对各子公司资金方面的安排，能够提高对子公司资金管理的严肃性，确保子公司的各项费用支出都在集团的管控之下。

第四，集团要推行集权和分权相结合的管理制度。集团在发展过程中，为了使财务管理实现转型，要为各子公司提供更加高效的服务。在这一过程中要认识到集权和分权之间的关系。若集团总部过度集权，会导致子公司的积极性无法被调动；若过于分权，又无法体现集团的控制力。首先，集团在资金控制时，要成立专门的资金管理小组，对于重大资金支出或超过规定资金限额使用资金时，子公司要将使用需求报集团的资金计划小组进行审批，通过审批之后才能支出，以保障集团各子公司的资金按照规划使用。其次，集团要建立统一结算中心。统一结算中心对各子公司资金支付情况进行实时监控，借助资金结算中心能够全面跟踪资金的使用情况，并建立更为高效与全面的资金监控体系，形成对资金风险的有效防范。另一方面，集团要给予子公司适当的权限，让子公司有适当的资金自主权，由集团总部设置不同子公司的资金自主管理限额，各子公司在正常情况下每月可以在自身的预算额度内对资金进行使用。

（四）优化信息系统

第一，充分利用信息技术为财务共享中心的各项工作提供支持。集团在财务共享下开展财务转型，要认识到信息系统重要性，如果信息系统存在问题，各环节的工作将难以有序开展。首先，健全网银结算系统。集团借助网银结算系统，能够动态监控各子公司的资金收支情况，为集团的资金管理工作提供支持，并借助统一的集团体系为集团资金的集中管理提供技术条件。其次，建立具有特色的信息沟通平台。集团要将资金管理工作的要求落到实处，构建具有集团特色的信息交流平台，为集团的资金管理工作以及各项业务管理工作提供基础。例如集团可以借助ERP等系统对预算管理、业务管理等工作进行集成，借助ERP系统实现对集团各项工作的有效控制。

第二，配置良好的硬件设备。稳定的硬件设备是集团财务共享中心运行的基础，集团在管理会计的模式下要为集团各项工作的开展提供支持，如果信息平台存在不稳定性，那么将导致集团的各项工作难以有序运作。因此集团要提高基础硬件设施的建设，例如通过提高集团网银系统的稳定性和优化服务器中心的管理水平，实现与银行核心数据系统的对接，从而减少中间手工处理环节，提高集团的资金处理效率。

（五）完善共享中心内部控制

第一，优化信息沟通机制，拓宽信息共享渠道。为了让财务共享中心能够和集团各子公司实现高效信息沟通与交流，集团要拓宽信息共享渠道，借助内部报告的方式充分发挥数据集成的优势，为集团活动提供有价值的信息。财务共享中心在出具内部报告时，数据要在集团的不同部门之间进行流转，充分借助信息技术实现信息的共享，并借助内部报告的方式要求各部门的人员之间彼此配合，防范沟通不足而产生的问题，从而提高内部信息管理工作的合理性。

第二，完善内部监督机制。首先，集团可以成立专门的自我评价部门。为了保障集团各项工作评价更加科学合理，集团要推动各项工作实现有效管理和控制，并针对集团的各项活动进行监督，通过内部审计的方式实现对各子公司工作的监督，确保各子公司按照内部控制工作要求开展管理。其次，重视对绩效的管控。财务共享中心要针对内部控制执行情况开展绩效考核，借助财务共享模式提高财务处理效率的同时，改进服务质量。在财务共享模式的基础上，通过内部评价机制确保各成员主动按照内部控制的要求开展工作。例如在评价过程中要判断子公司数据提交及时性、子公司预算达成率等方面的因素，通过考核的方式确保各层级主体主动按照财务共享中心的要求开展工作。

四、结语

在信息技术时代下，互联网为财务共享中心的建设带来了极大便利，财务共享体系借助信息技术有效集成了财务工作，降低了财务管理成本。在未来集团要进一步提高财务共享中心的管理水平，就要通过财务共享中心的转型，帮助集團内部的各类资源实现整合管理，促使集团的财务工作实现优化和增值。但是财务共享中心的建设是一个长期性的工程，建设过程中存在一系列的不确定性因素，可能导致财务共享的管理模式无法发挥最大的优势。因此本文对财务共享下财务管理转型进行分析，探讨了如何让财务共享中心与子公司的管理流程实现紧密配合，进而让财务共享中心发挥更大的价值。

参考文献

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[3]黄琴.基于财务共享视角的企业会计转型路径分析[J].纳税，2020（03）：148+152.

【作者单位：中粮可口可乐饮料（中国）投资有限公司】