动力融合背景下集团型企业扁平化管控新模式的构建与应用

刘奇/中船动力（集团）有限公司

中船动力（集团）有限公司隶属于中国船舶集团有限公司，于2020年11月27日完成工商注册，地处上海浦东新区，注册资本52亿元。

中船动力集团以“成为产业结构合理、质量效益领先、科技水平先进，具有国际竞争力的世界一流动力企业”为战略目标，整合沪、苏、皖地区及海外各动力企业相关业务、资源，致力低、中、高速船用柴油机的研发、制造和服务。公司控股或参与投资的企业共20家（并表11家），员工近5000人，拥有国家级中/低速机企业技术中心、国家级博士后科研工作站。公司研发体系主要由中船动力研究院、两个国家级企业技术中心和一个海外设计公司组成。公司拥有国家高新技术企业、国家知识产权优势企业、质量信誉AAA等级企业、军工单位安全生产标准化一级达标企业等下属子公司。

公司主营适用于江海直达、近海远洋航运全系列低、中、高速发动机，分布式能源、核电及民用应急机组、大气污染治理系统等应用产业，同时，建有船用动力关重零部件专业配套基地，拥有全球售后服务网络。公司综合实力强、产品型谱丰富、市场占有率高，位居国内船用动力企业前列。其中，防务动力国内市场份额维持在50%左右，低速机全球市场份额占比维持在23%左右（国际市场占有率水平居世界第二位），民用中速机国内市场占有率约为35%。

实施背景

(一) 支撑“制造强国、质量强国、海洋强国”使命所在

党的十八大作出了建设海洋强国的重大部署。党的十九大明确要求“坚持陆海统筹，加快建设海洋强国”。党的十九届五中全会提出“坚持把发展经济的着力点放在实体经济上，坚定不移建设制造强国、质量强国、海洋强国”。作为国内船舶动力发展的重要力量，中船动力集团在《高质量发展战略纲要》中提出“经略海洋，装备当先，以国防军工为主责、以船舶动力为主业…”，以此作为落实党的十九大“…加快建设海洋强国”要求的落脚点。必须在“建设海洋强国”的重大历史任务中，找准主攻方向、完善顶层设计、融入重大战略、加快创新步伐、面向国际竞争；必须根据国家“十四五”规划和远景目标部署及要求，尽快补足短板，固链强链，肩负起建设世界领先海洋动力企业的神圣使命。

(二)贯彻落实中国船舶集团部署建设世界领先的海洋动力企业的发展要求

当前，世界船用低速柴油机市场基本被MAN和WinGD两大品牌垄断。MAN占据全球约80%市场份额，处于绝对霸主地位。MAN和WinGD仅从事专利许可和售后服务等高附加值领域，通过控制专利授权范围，掌控制造资源和全产业链的价值高地。低速机制造则主要集中在中、日、韩三国，产量占世界总量的90%以上，目前我国低速机产量占世界市场份额23%左右。通过许可证生产，我国低速机制造技术及产量都获得了极大提升与增长，但每年为专利商支付的专利费用高达7亿元人民币，严重削弱了低速机行业盈利能力。单纯引进生产许可证方式难以满足我国船舶工业发展的整体战略经济增长要求。

在中高速机制造领域，国外企业普遍采用许可证发放、以独资或合资的方式，把生产建造重心转向以中国为代表的发展中国家，以此实现分摊成本、分担风险、快速占领市场等目的。但品牌商只进行部分许可生产，仍保留中高速制造能力，掌控着产业链重要环节,如MAN、MTU、瓦锡兰、大发、洋马等。

国际上，整个海洋动力行业都在不断进行整合，强化核心竞争力，稳固领先地位及对产业链的控制。“拧成一股绳”，打造全产业链的竞争合力，也是我国海洋动力发展的迫切需要。

2014年12月，根据中国船舶集团要求与建议，由沪东重机牵头，三家企业共同编制了《中船集团动力板块“十三五”发展规划》，首次打破企业壁垒，将原中国船舶工业集团下属的所有动力企业视作一个发展整体，提出了“打造‘一个’中国海洋动力装备有限公司，建设‘两个’研发设计和全球服务行业高端体系，做强沪、苏、皖‘三个’动力集成及保障基地，全面进军四大海洋动力装备的‘研发、制造、服务’领域，为发展海洋经济、建设海洋强国提供全方位的动力保障和技术支撑，努力建设成为世界第一的海洋动力装备企业”。相应提出了整合融合动力领域企业的设想和要求。

(三)战略引领中船动力集团高质量发展的内在需求

2020年3月，中国船舶集团发文《中国船舶集团有限公司关于组建中船动力（集团）有限公司的通知》(中船战发〔2020〕216号)，要求组建中船动力集团，并明确发展定位——建立简洁、高效、扁平化的管控机制，对研发创新、全球服务、低速机、中/高速机、关重零部件、电气及应用等动力相关业务实施一体化运营管理，着力推进研发、制造、关重件配套、服务一体化发展，不断提升发展质量和效益，努力建设世界领先的海洋动力公司。

2020年11月中船动力集团完成工商注册，根据集团要求，先后制定了《高质量发展战略纲要》及《“十四五”规划》，确立了“成为产业结构合理、质量效益领先、科技水平先进，具有国际竞争力的世界一流动力企业”的战略目标，明确了“建立简洁、高效、扁平化的管控机制，压缩管理层级、扁平化管理”“实体型企业集团对主业实施运营管控”的战略要求。

新组建的中船动力集团，集合了大量制造资源，旗下拥有多家优秀的柴油机制造企业及“一院两中心”的研发体系。但作为拥有近20家下属公司的集团型企业，中船动力集团面临着下属企业多而地域分散、在动力产业链条的位置各不相同或有重叠，企业及业务性质、企业规模、管理方式等方面均有较大差异，生产及管理能力参差不齐等多维度现实问题交织，对于“中船动力集团要建立简洁高效的实体化的集团运营模式”的要求，在企业管控及业务的集约化管理、整合融合等方面，如何实现跨域高效协同（地理域、业务域等），如何有力支撑“研发、制造、服务”一体化发展，在无行业相关经验可借鉴的背景下，需要探索。

内涵及主要做法

以战略规划目标为导向，以“建立简洁、高效、扁平化的管控机制，压缩管理层级、扁平化管理”“实体型企业集团对主业实施运营管控”为目标，基于中船动力集团的业务模式及集团化特点，按照“管控模式的顶层设计、管控模式实施和管控模式的应用”工作路径，构建集团型企业运营管控体系和保障机制。通过在企业管理实践中不断的总结提炼，持续提升管控模式的精细化程度，推动企业实现战略目标，助力企业高质量发展。

主要核心做法为：基于中船动力集团业务模式及下属企业特点分析，确定合适的组织形态并简化管理架构，作为管控模式实施的根基。基于通过分析企业价值流梳理形成的流程框架，设计面向主流程创新性的“直接管理、执行管控、自主管理、服务提供”相结合的差异化管控模式，并以流程体系为载体落实落细；通过三—四级业务流程端到端的梳理及贯通，逐步将管控要求落细，确保管控模式全面覆盖；面向不同业务单元确定不同的责权关系及重点管控活动的同时，相应确定具体控制要求，建立/完善相关母子公司制度体系，以此为抓手，通过建立动态跟踪维护、相互协同的工作机制，结合信息化手段，将管理架构—管控模式—流程体系—制度体系有机结合，相互支撑，确保整个管控体系有序高效运行，以此解决集团型企业跨域管控及管理中的“谁来管”“管什么”“怎么管”等问题。

（一）战略引领，分析动力融合集团型企业业务模式，优化管理架构

1.以战略为纲，分析公司发展业务模式

“十三五”末，根据中国船舶集团要求，通过研究与分析，中船动力集团通过制定《高质量发展战略纲要》及《“十四五”规划》，明确了“研发、制造、关重件配套、服务一体化发展”的动力产业发展要求，相对确定了“对内建设科技创新、精益生产、全球服务三大体系，覆盖重点发展的防务动力、民用动力、关重件和应用产业四大业务，即生产制造追求精益，研发与服务协同并进，关重件保障发展，应用产业与动力主业适度相关多元发展的业务模式。”

2.基于简洁高效扁平化的管理要求，优化管理架构

中船动力集团基于整合融合的背景，为了更快地实现“管控简洁高效扁平化”“相关业务一体化”的战略定位，结合业务分析，对中船动力集团管理架构进行重新设计。结合各下属子公司股权、管理关系、业务现状，针对各子公司及受托管理企业的状况，按设计通过相应的股权划转等调整捋顺公司的股权及管理关系。

中船动力集团股权及管理架构的调整，由初期的下属管理三级企业四家、管理四级企业七家（含一家托管企业）、管理五级企业两家简化到管理三级企业七家、管理四级企业四家（不含参股企业）（架构见附图）。精简管理层级后的中船动力集团对于各下属子公司及受托管理公司和直属业务部门，总体上采用“中船动力集团本部→下属子公司/直属业务部门”的两级管理模式。中船动力集团是中国船舶集团管理的二级企业，负责管理其三级下属子公司，三级下属子公司负责管理其四级下属子公司，凡是下属三级子公司具有管理权的管理活动，下属四级子公司在工作中应主报其三级子公司。对重要管理领域，中船动力集团本部的管理活动将延伸至四级下属子公司，凡是中船动力集团本部具有管理权并延伸到下属四级子公司的管理活动，下属四级子公司在工作中应主报中船动力集团本部、抄报所属三级子公司，三级子公司享有知情权。

调整后的中船动力集团管理架构中，各研发企业、整机制造企业、关重件制造企业、服务企业均处在管理三级的层级上，形成齐头并进态势，向上满足中船动力集团主业“研发、制造、服务”一体化发展要求，向下为后续管理模式的设计与实现做好充分的铺垫，扫清了股权错综、管理层级过多、架构过于复杂的障碍。

管理架构变化示意图如下图：

(二)把握集团差异化特点，设计核心业务运营管控模式，搭建管控体系

1.基于核心业务管理目标，明确“四化”管控要求及设计原则

遵照战略对核心业务的管理要求，按照“运营管控中心+业务群”的思路构建扁平化的管控模式，在保证各企业法人人格独立的基础上，实现管理受控，满足以下要求：

（1）集团总部实体化。中船动力集团对核心业务直接运作；着重培育战略规划能力、科技创新统筹能力、市场营销能力、供应链整合能力、资金运作能力等。

（2）组织结构扁平化。精简中船动力集团与业务基层的管理层级；撤并不必要部门；强化优化集团公司管控，降低内耗。

（3）业务一体化。对上海、镇江、安庆三地一体化的运行架构与本部精准对接。

（4）财务管控同步共享化。

2.确立扁平化运营的管控架构，基于流程框架建立分类分级管控模式

围绕“运营管控中心+业务群”的思路建立管控模式。中船动力集团要把本部作为管控主体、决策中心，对业务单元实施权力相对集中的控制策略，同时，本部还应作为服务中心，提供具有市场竞争力的共享服务功能，支持业务运行。各业务单元（包括法人单位及直属业务单元）为“价值创造中心”，每个业务单元是指相对独立的经营实体或（模拟）成本/利润中心，承担经营的市场主体责任。

确立了管控架构。中船动力集团以主业运营作为管控主线，基于价值流和业务流，明确管理范围、管理幅度、管理深度和管理方式。其做法为：第一步，基于中船动力集团流程框架，在明确本部组织机构及子公司定位、确定职责及边界的基础上，明确中船动力集团本部到底“管什么”。第二步，将流程框架继续向下梳理，按“直接管理、执行管控、服务提供、自主管理”四个层级的“十六字”管理方式为基础，识别分析对子公司及受托管理企业的管理活动“管什么”“管多深”“管多细”，明确子公司、受托管理企业管控范围，支撑公司快速建立运营管理体系，与公司股权关系和党组织领导关系协调统一。中船动力集团梳理形成《中船动力集团各级下属子公司及受托管理公司职能管理方式表》。表中各项活动的分类及覆盖范围等定期根据不同阶段的管理需要，并由经理层予以动态维护。

“十六字”管理方式，其活动管理层级的管理幅度具体如下：

（1）直接管理活动

由中船动力集团本部制定规则和具体流程，本部各职能部门组织决策、实施；各级子公司遵照执行。

（2）执行管控活动

由中船动力集团本部制定规则，本部各职能部门负责协调、监督；子公司（对其中某些特定管理活动，含三级子公司）在规则范围内因地制宜地制定具体流程并执行。

（3）服务提供活动

由各级子公司提出需求，选择由中船动力集团本部提供服务。

（4）自主管理活动

未纳入上述管理活动，各级子公司履行独立法人职责，根据自身管理需要自主开展其他管理活动。

(三)基于流程框架，逐级扩展梳理流程，促进管控模式落地，全面精准覆盖

1.公司流程框架体系是管控模式落地与实施的基础和载体

人体的骨架，支撑血肉与脏腑器官等。对于一家公司来说，中船动力集团作为承载血肉的骨架和载体，把核心业务流程梳理作为管控模式落地、实施，全面覆盖的核心工作。

在探索和研究实践中，中船动力集团理顺流程体系各级关系及作用、确定组织流程架构关系及流程性质，梳理流程框架，延伸细化梳理至操作级流程，以此形成流程树。

树根—一到二级流程（业务域到流程组），用于确定组织架构及子企业的定位。

树干—二到三级流程，主要用于确定管控模式与部门职责。

树枝—三到四级流程，用于操作级业务流程梳理，管控模式精细化及规章制度的制定。

树叶—五到六级流程，用于支撑信息化实现。

2.逐级扩展，提升流程活动与管控模式层级匹配精度，确保管控体系精准全面覆盖

基于中船动力集团业务价值流，梳理流程框架，不但是公司组织结构设置与职责划分与优化的基础，其对于管控模式的基础搭建及执行，也显得尤为重要。基于对公司流程框架向下层级进一步识别三级流程，再以三级流程管理活动为范围，逐级向下梳理至操作级流程，形成公司流程清单（流程库），基于业务流程清单，分析各项管理活动，对管控模式分层级精细匹配，确保管控模式对操作级流程的全面精准覆盖。

以企业战略规划为例，对于流程框架中的流程组——“战略规划制定”，其所对应的管控方式为“直接管理”，意味着公司战略规划制定工作，由中船动力集团本部制定战略规划的制定规则和具体操作流程，由本部职能部门组织决策、实施，各子公司遵照执行即可，不再以本企业为单位专门开展战略规划制定工作。对于此类核心的业务由中船动力集团本部“直接管理”，一方面确保中船动力集团“上下一盘棋”，另一方面，精简了各子公司管理活动及执行管理活动的角色，大大提升了管理效率。

由于直接管理活动是包括对战略、规划、风控、船海营销、供应链管理、科技创新，以及军工责任令项目、其他各种重大项目等有关战略执行、防范化解重大风险的管理活动，主要由中船动力集团本部各职能部组织决策、实施。在明确业务的管理幅度后，中船动力集团优先建立了直接管理活动的业务能力，完成主要“直接管理”能力建设并实质运转，包括完成干部管理、战略规划、重大项目投资、运营管理、资金管理等直接管理能力建设。

为更精确地与管控模式层级匹配，需对操作级业务流程进行细致的梳理与分析，以形成公司流程信息库对整个管控体系进行支撑。为达到以上目的，中船动力集团设计统一的信息收集表，分析各项管理活动。收集表明确各操作级业务流程活动环节、执行角色、执行时长、输入输出物、规则规范等重点要素，明确各项业务活动细节，甚至细化到执行角色。此外，收集表还包括了前置流程、后置流程，用于分析各流程上、下道关联关系，促进流程的端到端连接和贯通，便于后续将管控要素、内控要求等嵌入流程中。

从以上流程梳理及与管控模式的精细化匹配过程中可以看出，管控模式在初期实施阶段，其只覆盖三级业务流程，在四级、五级的操作流程梳理完成后，由于流程拆分的更为细致，其与管控模式的匹配关系则更加顺畅和精准。在一定程度内，管理流程越是向下梳理，管控模式的分级对应就越精准，管理流程梳理越是精细，使得管控体系覆盖就越全面。

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(四)建立健全上下衔接多维控制的制度体系，确保管理机制顺畅

1.建立健全制度体系

公司运营管控模式的管理要求通过制度体系来落实及固化。公司管控模式及业务流程梳理后，对于流程中的操作规则、要求及流程控制点，在管控模式分类层级中幅度与深度要求下，制、修订与匹配公司规范性文件（公司制度、管理标准及程序文件）。在管控模式要求下，明确规范性文件在整个中船动力集团的适用范围及覆盖范围，旨在体现中船动力集团的规范性文件对子公司开展相关管理工作的约束性质，子公司需“遵照执行”“参照执行”或“自行制定”。

此外，基于管理需求，以“行政”“党建”和“工会”为大类划分制度范畴，明确制度对各级组织及各级流程的适用范围，按“基本制度”“专项制度”与“具体制度”逐级细化进行分层分级确定制度性质。确定各制度相应的审议主体，明确责任部门，并形成公司动态制度库。

按“严格控制总量、统筹规范管理、严格审核报备、简化工作程序”的原则要求，中船动力集团强化制度的管理及对制度执行的监管，在完善制度管理制度的基础上，通过统一流程方法、一套信息系统、法律审核集中并100%法律审核，基于统一协调的管控体系、流程体系和制度体系，形成中船动力集团内控手册，并定期开展内控监督检查，以此形成机制健全的企业规范运行的制度体系。

2.把制度体系作为管控体系高效运行的重要抓手

管控模式、流程、制度不是相互独立，而是一个有机整体。为此，公司建立了动态跟踪维护、相互协同的工作机制，确保信息交互时间更短，更新时间更快，信息衰减最小。此外，通过加速统筹推进整个中船动力集团管理信息系统建设，率先实现了公司规章制度信息化系统集成，将规章制度明确的管理流程在信息系统中予以固化,实现“管理制度化、制度流程化、流程表单化”，提升管理质量和效率。同时，通过引进开发平台，自主开发门户、公文、业务流程等信息系统，替换原X3应用平台信息系统，分步实现了信息系统的三地互通。通过灵活机制与信息化手段相结合，促使流程与业务的关系始终保持高度一致性，确保流程体系的健全；促使制度与流程的对应与衔接关系始终保持高度的一致性，确保制度体系的健全，促使管控模式与流程体系、制度体系一一匹配、对应，来确保公司整个管控体系的健全从而高效运行。

实施效果

(一)提质降本增效显著

基于环境及要素的变化，通过逐步设计及施行集团型扁平化的运营管控模式，围绕流程的设计与优化、中船动力集团组织结构及部门职责的优化、制度体系的优化，使组织功能更加集中，责任更加明确，边界更加清晰，管理更加集约，提升了管理效率和效益，以此实现了机构的精简、岗位的压缩、人员结构的优化等，为助力中船动力集团高质量发展奠定了坚实的基础。

通过流程梳理和上下衔接打通，全员劳动生产率从2020年的29.43万元增长至2021年的32.65万元，同比增长10.93%；人事费用率从2020年的14.86%下降至2021年的14.14%，人事费用降低了4751.24万元。

通过直接扁平化的管理，大幅精简了子公司管理幅度和复杂度如法务管理由集团集中负责，精简下属企业法务相关机构，减少其法律相关管理活动及法务角色，各子公司管理部门数量从合计81个减少到72个，减少11.11%。相应岗位特别是管理岗位大量复合并精简，岗位数由原上海、镇江、安庆三地176个岗位精简优化至目前共61个岗位，提升了人力资源配置效率。

通过资源的集约化管理，开展中船动力集团内部资产调配，在满足了业务转型发展的同时，充分发挥了资产的使用效率，有效减少重复投入2144万元；资产使用成本建立了动态的监测机制，近三年单位营业收入的资产使用效率逐年提高，从2019年末的1.94%提高到2021年底的2.65%。

(二)形成一套可借鉴推广的成熟经验

中国船舶集团在整合大动力板块背景下，成立中船动力（集团）有限公司。在公司筹建及初期运行期间，经过结合实际的研究与创新，建立了分层分级分类的差异化管理体系，解决背景中提出的集团型企业由于规模大、下属企业数量较多且差异大导致的管理难题，形成《中船动力集团职能管理顶层设计方案》，使得后续的下属企业管控及业务集约化管理等方面有法可依，有规可循。在成果实施过程中，形成了一整套针对集团化企业实体化运营的、可借鉴和应用推广的管理经验，为同类集团化企业及在产业链不同环节位置企业的资源整合过程中，提供了提升管理质量及管理效益的思路和方法。