企业数字化转型背景下“业财融合”的 实践分析 ——以X石油公司为例

沈积

（中国石油股份有限公司西南油气田分公司，四川 成都 610041）

部分国际石油公司在数字化转型中，已经向大数据应用系统方向迈进并初显成效，例如油井信息采集系统、实时生产监控系统等的成功研发及广泛使用。目前，国内石油企业正在探索建立自己的大数据应用系统，以期在油气产业既定的经济效益评价指标体系内，有效整合应用生产相关平台“大数据”、结合财务信息进行模型构建分析，优化“储量、产量、工作量、投资、成本及效益一体化”管理模式，最终实现企业资源优化配置以及勘探开发投资项目综合效益提升。

一、石油企业业财融合现状分析

（一）管理目标融合方面

石油企业只有实现生产业务与财务管理目标有机融合，才能科学制定油气田勘探开发中长期规划以及年度业务发展计划，优化投资决策及预算管理方案，进而指导调控石油天然气生产和开展经营管理工作。以X石油公司为例，肩负国家能源安全保障责任，取得勘探重大发现及突破、实现油气储量和产量持续增长，是生产业务管理的主要目标。面对日益严峻复杂的油气勘探形势，新发现新突破通常伴随高投入高成本，财务管理专注于如何采取提质增效措施实现投资成本管控，以及如何在确保生产任务高质量完成的前提下维持企业整体经营效益稳中有升。

（二）工作流程融合方面

在工作流程方面，由于财务核算内容与业务活动数据相关，大部分财务人员已经参与到业务流程中，能够熟练掌握相关环节的财务处理方法，但大多数财务人员仍采取被动适应方式，知其然而不知其所以然，存在对整个业务活动流程了解不够的现象。以X石油公司为例，在其自主开发的某项目结算与成本管理信息系统建设中，虽然涉及相关业务部门生产经营数据录入，但目前仅实现事后基础数据归集，以及数据分类统计提取功能，财务人员结算工作效率较之前有较大幅度提升，但并未真正通过系统数据集成达到增强业务了解以及提升财务分析质量的目的，财务部门在业务活动过程中的事中监督及成本控制作用也未能有效发挥。

（三）信息数据融合方面

油气勘探开发项目投融资管理所涉及的各个环节由于生产阶段不同、所属业务不同、数据需求不同，导致相关部门之间由于各种因素没能及时实现数据共享。以X石油公司为例，经过十几年的信息化建设，在勘探开发与管道、采油与地面工程运行、炼油化工与销售等多个方面形成了独特的信息系统，在生产经营管理方面发挥了重要作用。但是，现有增强数据使用和汇报的应用系统彼此之间较为独立，不利于数据分析效率的提升，财务系统亦无法实现与所有业务系统有效关联，依然存在业务前端数据重复录入导致数据获取及信息传递不够及时的现象。

（四）岗位知识融合方面

传统的财务管理专注于财务专业知识的有效应用，以期实现利润及企业价值最大化目标。财务分析偏重财务报表数据，往往忽视报表之外的业务信息，但财务信息仅归集部分业务相关数据纳入会计核算，且一般为事后统计结果。然而部分财务预测数据需要紧密结合业务工作开展进行，单以数据统计及趋势分析不能可靠预测反映实际生产运行状况。以X石油公司为例，财务人员定期根据业务部门提供的最新生产运行安排确定年底预计可完工项目，结合项目结算情况以及近年来的探井成功率，定期预测全年勘探费用。为确保预测数据准确性，财务人员需要强化与业务人员的沟通交流，提高业务数据搜集及加工处理能力，同时加强对相关工程项目知识及生产运行情况的熟悉了解。

二、当下业财融合存在的困境

（一）信息需求不清晰

基于现代化科学技术水平不断发展，部分先进计算机手段逐渐应用到业财融合发展中，在业财融合不同模块运作中发挥重要作用，但企业目前的财务人员以及业务人员并没有准确掌握计算机技术应用要点，难以发挥信息技术在业财融合过程中信息化以及深度化作用。财务管理工作顺利发展需要更加完善的数据信息支持，凸显数据安全性、可靠性以及精准性，为企业正确决策奠定重要基础。通过分析企业发展实际情况，财务部门所利用的基础数据信息主要来源于业务部门，过程中会受到财务以及业务数据分析角度影响，在数据处理应用上存在差异。因此在维度层面或者是口径层面均难以满足企业财务精细化发展要求。信息整合共享的主要作用和目的是保证业务活动与财务活动有效融合，两者之间的融合需要信息以及数据的支撑，但由于信息共享平台迟迟未建立健全，对业财融合产生了严重影响和制约，虽然目前较多企业已经开始应用数字化技术，但还有部分企业内部数字化建设水平较低，业财信息共享平台建设依然处于起步阶段，不能满足合理化需求。各个部门数字化建设逐渐分离，并没有深入分析和考虑财务工作衔接和共享，业务数据需要实现财务系统中的二次录入后才能开展后期的业务和财务工作，此种方式会增加工作人员的负担和压力，难以明晰工作需求。

（二）信息沟通不畅通

业财融合基于业务部门与财务部门的双向互动，技术与经济紧密结合的前提在于打破部门之间的信息沟通壁垒。从经济发展规律来看，现代企业为提升管理效率进一步细化了专业职能分工，各部门按照既定职责从事专业相关工作，部门职责分工界定明确、边界清晰。专业分工也进一步导致了“业财分离”，部门之间相互不了解对方的业务流程、专业技术，关注的管理和业绩目标也不尽相同，某些方面可能存在一定程度的利益博弈。如果企业管理层仍将财务管理定位于传统会计核算、事后统计层面，那么财务部门就会处于被动态势，无法真正涉入业务管理流程并发挥应有的企业价值提升监管职能。

（三）财务系统及业务系统连接不顺畅

目前，企业财务部门的主要工作依然是会计核算，并没有完全实现财务管理转型，财务人员仍须朝着管理型人才方向迈进。目前，财务管理的工作重点是收集、整理、分析以及整合应用已有的数据信息，这一过程中，业务人员参与频率较低，在企业的未来发展规划以及生产优势方面，财务人员难以提供具备指导性意义的建议和方案，究其原因还是不够了解业务工作。

（四）财务分析体系不完善及管理指标欠缺

现代化管理水准不断提升，企业更加重视降本增效，开展流程管理和流程执行，逐渐推广流程再造等理念，财务管理正是上述工作开展的核心。但目前，财务部门在生产规划以及产品设计等前端业务流程中，参与度较低，没有为企业发展方向以及战略定位的制定提供有力支持，源头控制效果较差，更加注重事中管控以及事后分析，未能实现全过程管理。在生命周期成本理论中，产品研发以及设计等环节生成的成本是上游成本，产品营销以及售后服务等产生的成本是下游成本，产品生产环节产生的成本是中游成本。企业应在产品生命周期各个阶段融入财务管理，基于产品生命周期进行成本分析并制定相应措施，方可最大限度实现降本增效。除此之外，采购环节与销售环节中财务部门参与度较低，预算编制以及制定考核过程中业务部门参与度较低，财务数据不能完全真实有效反映及评价业务活动开展情况。

三、企业强化业财融合的策略分析

（一）运营管理

财务部门除从事诸如会计核算、资金资产管理、财务报表报告编制等传统财务工作外，还应在制定企业战略部署及中长期规划、确定年度经营目标、全面预算管理以及重大投融资决策等方面扮演重要角色。同时，财务人员要充分融入公司业务管理活动，加强对企业运营各环节的数据搜集及加工处理能力，通过提升财务分析质量，找准效益提升关键环节，消除业务活动中的非必要非增值作业，对业务流程完善及风险预防提出建设性意见。

（二）业财融合的策略选择

为实现业财融合有效开展，财务部门需协调采购、销售与业务部门的关系，财务人员需与业务人员进行合作，共同降低成本，完善运营方式，以此提高企业绩效；财务人员需提高自身沟通能力，将财务语言转化为容易理解的语言，使业务人员认识到财务部门工作重要性；除此以外，还需鼓励业务人员及时向财务人员反映业务活动中存在的问题，依据业务发展向财务部门提出支持需求。财务与业务只有实现双向交流，才能促使业财融合真正发挥作用。与此同时，企业还应构建完善全面预算管理体系，实行全面预算管理需囊括企业各个部门，单纯将这一工作交给财务部门完成，极易造成计划脱离实际的情况。预算编制前期阶段，需组织召开会议，业务部门人员必须出席，与财务部门一起结合实际情况制定预算标准，对各个部门明确预算目标，审查其可行性，合理修改业务部门建议，在上报预算管理委员会及相关机构决策后，逐级下发。预算编制结束后，财务部门需在执行阶段跟踪业务部门工作进展，及时搜集变动信息数据，反馈预算完成进度，必要时进行预算及决策调整。

（三）全面业财融合方案的设计

促使业财融合在企业中实现有效开展，需要企业构建业财融合队伍，基于业财融合模式基础，财务部门在开展传统财务会计工作以外，需分析财务报表，进行风险预警，在必要情况下，监督干预业务部门工作，充分发挥财务管理部门监管职能。上述工作的完成需财务管理人员具备较好的专业素质，因此企业在招聘财务管理人员过程中需进行严格筛选，订立高标准严要求，定期培训在职财务管理人员，确保财务管理工作顺利开展。同时需构建业财融合机制，深化业财融合模式，确保财务部门与业务部门交接及合作过程中有章可循，提升财务管理成效，实现部门间有效联动，与企业自身发展需求相契合。

（四）流程管理及组织框架设计

企业经营管理的重要目标之一是实现利益最大化，企业财务管理本质内容是价值管理，管控企业生产经营环节，最大程度凸显企业发展价值，优化企业社会效益与经济效益。基于此，业财融合实施过程中，首先需借助规范化的机制对业务部门以及财务部门的联系进行优化，保证生产经营不同环节信息准确反映到财务部门，积极发挥财务数据分析的价值和作用。其次是强化衔接，借助运营管理以及考评管理方式，优化企业的经营绩效。财务部门是企业实现信息整合应用的重要枢纽，因此确保信息应用效果，需借助业财融合方式，将财务信息贯彻落实到战略发展全过程中，形成采购材料设备、评价服务绩效以及产品生产营销等全套价值链，使企业经营发展成果以及未来规划全面凸显出来。在业财融合背景下，财务部门的工作重点逐渐朝着指导经营以及优化财务管理方向迈进，在梳理业务流程后，设计科学化的组织框架，明晰财务管理流程，将财务管理由管控型定位转变为引领型定位，树立业财融合发展意识，为企业发展提供价值引领。

四、企业数字化转型中业财融合的实践路径

目前油价持续震荡，石油企业生产经营决策的及时调整及准确实施很大程度上依赖于数据系统提供的即时信息及分析预测建议，大数据技术的有效应用能够在这方面为公司提供极大的便利，最大限度地提升信息数据的时效性，尽力避免因信息数据滞后可能导致的经济效益损失。

（一）搭建系统框架

基于大数据相关技术，构建分布式处理分析平台，搭建生产经营优化系统框架，在系统框架中将传统的数据库存储方式进行对比分析，利用大数据存储处理技术实现有效联结，大幅提升各传统数据库存储数据的统一提用效率，助力油气生产项目实现投资全过程及预算全面管理。

（二）改进预测模型

结合现有的诸如储量、产量及销售等主要模型预测方法，从勘探开发一体化、技术经济一体化等角度出发，通过细化工程项目成本构成分析，进一步识别固定成本和可变成本主要因素，优化两个“一体化”模型的构建，寻求油气田业务全流程管理优化的方法。

（三）建立信息平台

根据优化的油气田业务流程管理方法，建立工程项目数字化投资及预算管理平台，广泛应用于公司工程投资项目，通过一系列变量调整，制定不同目标下的“一体化”最优方案，为提升石油企业生产经营决策能力提供有力支撑，促进油气勘探开发生产规划和经营管理工作的规范化、科学化和数字化。

五、结束语

本文基于石油行业数字化转型背景，对油气田企业业财融合现状及困境进行分析，探讨进一步强化业财融合的相关策略及实践路径，以期实现相关业务与财务数据的有效整合，建立覆盖范围更加广阔的数据提取平台，实现跨部门的信息共享和利用，适应油气田企业资源整体优化配置及企业经济效益提升的要求。