改革开放 40 年来中国企业员工集体离职机制的典型案例研究*

蔡宁伟，葛明磊，宋萌，屈金照，张丽华

( 1.中信银行总行 合规部，北京 100020；2.中共北京市委党校 首都干部心理素养与领导力研究中心，北京 100044；3.北京工业大学 经济与管理学院，北京 100124；4.中国人民大学 劳动人事学院，北京 100872 )

一、引言

2020 年，我国“十四五”规划提出“民生福祉达到新水平，实现更加充分更高质量就业，居民收入增长和经济增长基本同步，分配结构明显改善”的目标，如何实现“高质量就业”成为社会广泛关注的话题。2021 年9 月，习近平总书记在中央人才工作会议上强调，要下大气力全方位培养、引进、用好人才，形成人人渴望成 才、人人努力成才、人人皆可成才、人人尽展其才的良好局面，才能实现国家战略科技力量和高水平人才队伍位居世界前列的目标。值得关注的是，无论是中长期的“高质量就业”，还是近期的“六稳”“六保”，都离不开组织与员工的共同参与、和谐互动，需要员工的长期投入，也需要组织的持续关怀；而“低质量就业”往往容易出现组织内耗、员工旷工或者“身在曹营心在汉”式的“磨洋工”，也容易导致员工辞职、另谋高就，追求新的“高质量就业”。离职问题向来是组织行为和人力资源管理领域研究的热点，无论是董事离职、高管离职，还是其他具有合同约束的人员离职，以及离职相关因素都能够成为学者关注的焦点，并对此进行了长期、广泛和深入的讨论。一方面，分析离职的原因，即影响离职的组织和个体等变量；另一方面，梳理离职的影响，即离职给组织和当事人等带来的影响。研究发现，离职作为一种个体行为，既是个体在前任组织职业生涯的终结，也是在后任组织职业生涯的开始，既能给前任组织造成人力资源流失，也能为后任组织提供新鲜人才供给[1]109[2]250[3]688。离职具有“双刃剑”作用。但是，如果离职从个体行为上升到集体行为，从“单打独斗”变成“团体作战”，其影响可能会加倍放大[1]110[4]，形成组织“人事地震”，除事件产生即时影响外, 还会由此诱发系列次生或衍生事件、远端效应等[5]115[6]136。集体离职机制因其隐秘性而往往模糊不清，如集体离职是否存在个体因素，这些个体因素由哪些成员主导，会出现哪些影响和后果？目前既有研究对此回答得不够详尽，亟待探讨和解决[7]109[8]。

二、文献综述

（一）离职及影响因素

离职行为（Turnover Behavior）或离职倾向（Turnover Intention，也称“离职意向”）一般指签署劳动合同的员工包括企业高管、董事等，提出中止劳动合同、脱离所在组织，另谋发展的行为或倾向。这类行为或倾向为研究关注的，主要是员工主动离职领域，而非组织倒闭、裁员、解雇、开除等被动离职的范畴[9]7。其中，离职倾向能较好地预测员工的离职行为，被视为后者重要的前因变量。综合各类研究，本研究认为，离职问题的影响因素可以从“主客”“正负”“互动”3 个维度来分析和提炼。

1.基于员工的“主观客观维度”

一方面，考量主观原因，如员工满意度、敬业度、幸福感、兴趣点、心理资本、组织承诺、乐观情绪等个体特质；另一方面，考量客观原因，如组织给予员工的工作薪酬、福利、环境、工具和工作支持等外部环境。员工对组织的满意度、敬业度、幸福感、组织承诺越高，兴趣点和乐观情绪越多，心理资本越丰富，越不容易离职；同理，组织报酬越丰厚、环境越优越、支持越健全，员工越不容易离职[3]695[10-11][12]482。

2.基于组织的“激励惩罚维度”

一方面，考量对员工的激励因素，如对员工的扶助、股权等物质奖励[13-14]和表扬、鼓励、信任等精神肯定[15]，也包括员工所在组织的其他相关因素，如变革型领导、精神型领导、包容型领导、高绩效团队、优秀企业文化等正向要素[16]1131；另一方面，考量对员工的惩罚因素，如对员工的批评、责骂、刁难、处罚等，也包括员工所在组织的其他相关因素，如辱虐型领导、苛责型领导、组织内推诿扯皮、士气低沉等负向要素[3]695[17-18]。不难看出，激励因素一般有助于保留员工，减少离职率；而惩罚因素则往往起到相反的作用。

3.基于员工和组织的“互动维度”

一方面，考量员工与组织的契合度，如个人特质与组织文化的匹配、互动等，其中“人—组织匹配模型”（Person-Organization Fit Model，也称“PO 模型”）可以使作为个体的员工与组织之间达到一种和谐的状态[19]；另一方面，考量组织对员工的容忍度和包容度，如组织文化的范围和深度等。不难看出，员工与组织越契合，互动频率越高，离职率往往越低；组织文化对员工越包容、体贴和支持，员工越倾向留在组织[2]256[20]。这一维度恰是学者提出需要进一步关注个体与组织的基本关系，特别是二者关系“非稳态”的深入考量[9]12。

（二）集体离职及影响因素

集体离职即群体离职（Collective Turnover），一般指在同一时间或近乎同一时间段内出现至少两个以上，甚至成百上千员工离职。集体离职不能忽视从个体到集体的非同构不可叠加性，绝非员工个体离职的简单叠加[1]129[5]145，不仅包括主动离职，也包括企业兼并、收购、倒闭等导致的被动离职。集体离职对于前任组织的考验是巨大的，除人力资源接续性外，还需考虑工作连续性管理、日常管理、应急管理等问题，甚至容易引发连带的士气下降、形象受损等声誉风险[7]109，使外界易认为组织出现了某些重大问题或隐患。综合相关研究，借鉴离职问题的影响因素，集体离职影响因素一般可以从“集体主客”“个体主客”“组织正负”“互动”4个维度来分析和提炼。

1.基于集体的“主客观维度”

这一维度与上文提到的离职问题基于员工的“主客观维度”类似。不同之处在于从员工个体上升为集体，成为一种“不约而同”的集体行为。之所以对“不约而同”加引号，是因为研究发现其中主要存在两种情况：一是因个体离职时间高度重合导致的“类集体离职”，即离职者之间不存在某种必然的联系或约定，或者并非相同或类似的原因，例如一汽轿车高管的集体离职，既有组织安排跨企业新任职，也有到龄退休，还有职务调整的，仅仅是离职时间偶然重合而已[21]；二是确实存在暗中，甚至明显约定的“集体离职”，即离职者之间存在某种必然的联系，相约一同离职。其中，后者由于存在前期的集体协商和约定，应视为真正意义上的集体离职，如起点中文网3次集体离职的案例等[6]137[22][23]1。

2.基于个体的“主客观维度”

这一维度与上文提到的离职问题基于员工的“主客观维度”类似。不同之处在于集体离职中很可能存在集体协商和约定，导致集体离职往往有一名以上的“集体离职带头人”。这类带头人的身份主要存在3种情况：一是前任组织的正式领导，在实践中，存在较多的集体离职是因某位领导离职，带走一部分“自己人”或“圈内人”另栖高枝，这在银行、保险、证券、地产等行业分支机构的筹建、网络文学平台创设中尤为常见[6]146[24][25]108[26]；二是前任组织的非正式领导，在集体离职的酝酿过程中，承担了大量的沟通、协调和组织工作[27]；三是前任组织具有某种特质或符号意义的员工，即集体离职的核心人物既非正式领导，也非非正式领导，但却具备某些领导特质，或因某一事件成为前任组织中在某一领域有影响力或话语权的人，使员工们跟着他走，感觉有“主心骨”“有情怀”“有公平感”“不会吃亏”等[1]128[28]116。

3.基于组织的“激励惩罚维度”

这一维度与上文提到的离职问题基于组织的“激励惩罚维度”类似。不同之处在于员工个体离职可能是组 织惩罚维度的“个别感受”或“个体体验”，而员工集体离职则可能是组织惩罚维度的“集体感受”或“集体体验”。其至少具有两类特征：一是“无差别性”，即组 织对员工个体的无差别对待，尽管这样的对待可能有范围限制，例如单身员工、同一公司内的双职工、被并购企业的员工、创业老员工等[25]109[28]110；二是“普适性”，即对组织部分乃至全体员工都适用。在这样程度和范围的组织惩罚措施后，员工整体感受到不公平，才可能导致集体离职发生的高概率和统一性，才能产生“不约而同”的集体离职效果[29]。

4.基于集体和组织的“互动维度”

这一维度与上文提到的离职问题基于员工和组织的“互动维度”类似。不同之处在于集体与组织的互动要更加复杂和多变，至少包括两个层次：一是基于部分团队或分支机构与组织的“诉求”互动。这类集体和组织互动的关键不在于参与员工的人数，而在于这些团队或分支机构在组织中的重要性[6]144，如果是不可替代或难以替代的，组织往往必须作出妥协，满足集体提出的诉求，避免出现集体离职。二是基于全部团队或分支机构与组织的“劳资”互动。这类集体与组织互动的关键在于集体提出的条件组织是否能够满足，常见于国外航空公司、制造工厂工会与资方的讨价还价，如不能达成诉求则往往以罢工、集体离职等相威胁。国内也存在华为7000 多人集体辞职再补签1—3 年劳动合同的案例，达到工作8 年及以上的老员工规避签署无固定期限劳动合同[30]38，契合公司不断激活存量人力资源的战略[31]。

三、研究设计

（一）研究架构

尽管集体离职在日常企业经营管理中的确存在，但记录在文献特别是研究论文中的案例并不多见，因此本研究拟选择一个跨度较长的时间段。考虑到离职特别是集体离职多是改革开放后的产物，之前的计划经济时代难有集体离职的事件发生，最终确定的样本时间段为1978—2021 年。在这一较长跨度的时间段内，相当数量的集体离职事件因种种原因未能公开报道或未留下文献记录，但一定有部分集体离职事件因为“涉及面广”“影响较大”“意义典型”等具有新闻报道、社会关注和学术研究的价值，在时间的长河中留下比较翔实的记录。本研究选择中国知网（CNKI）的期刊全文、优秀硕士学位论文、博士学位论文、重要会议全文4 类论文数据库以及重要报纸全文1 类新闻数据库，在跨度44 年的时间段内筛选我国的上述集体离职事件。同时，考虑到有的集体离职事件可能因种种原因未能经传统媒体全面、完整报道，但却为2010 年后的新媒体所关注，因此以某一新媒体搜索平台为辅，在对应时间段内再补充筛选集体离职事件，获取案例素材。

如图1 所示，研究分为两条主线：一是理论研究线，坚持问题导向，主要尝试借助典型案例分析解决集体离职机制模糊不清的问题；二是实践对策线，坚持关注组织实际，主要尝试借助典型案例总结并就集体离职提出针对性的对策建议。按照理论研究路线，文献综述对理论机制、前因后果都作了分析和探讨，对比了离职和集体离职的概念及影响因素，重点剖析了两者影响因素的维度层次和主要差异。而后通过搜集甄选典型案例，发掘了若干集体离职的主要命题，提炼了一种可行的集体离职的机制作用模型。在此基础上，总结出集体离职的若干特征，并提出可在实践中应用的对策建议。其中，对离职、集体离职的概念和影响因素作了对比和推演，箭头连接线型用虚线表示；上述理论与实践两个研究路线，是本研究设计的内在逻辑线索，箭头连接线型用点划线表示。

图1 研究架构

（二）技术方法

案例分析适合研究发生在当代但无法对相关因素进行控制的事件，有利于展示某种现象及其当时所处情景之间的复杂互动关系[32]。集体离职案例，特别是典型案例，适用于案例研究的方法。为此，研究甄选了编码分析、六何分析等比较适合的案例研究方法，分别运用于研究的不同过程和阶段。

1.编码分析法（Coding）

在集体离职典型案例的模型提炼过程中，对典型案例的相关文献，特别是新闻报道、研究论文中出现对当事人访谈记录、录音整理、笔录、调研反馈等一手资料整理成文的，研究拟对这些二手文献作编码分析。编码分析是扎根理论（Grounded Theory）的重要内容和手段，可借助编码来理解案例的主要过程和内容性质，进而挖掘案例之间的联系，有助于形成、完善和解释集体离职的过程机制。

2.六何分析法（5W1H）

在集体离职典型案例的命题归纳过程中，笔者选取了一套比较成熟的案例研究方法——“六何分析法”来展开。“六何分析法”也称“5W1H”分析法，是针对被选中的案例等从何因（Why）、何事（What）、何地（Where）、何时（When）、何人（Who）、何法（How）6个方面提出问题并进行思考、提炼和归纳的方法，在管理学、经济学等学科中应用较为广泛[33]。

（三）信效度检验

扎根理论等质性研究的信度和效度检验不同于定量研究，质性研究信效度主要关注研究的设计与执行、数据收集与程序、数据来源与验证、证据链建立和分析、模型匹配与解释、理论解释与命题构建等。过程步骤需要符合研究设计，证据链明晰完整。在此，笔者基于信度、建构效度（也称构念效度）、内部效度、外部效度4个方面，对研究过程的信效度作了客观记录和说明，对研究过程作了控制和检验。其中，建构效度的数据源自目前国内权威、全面的中国知网（CNKI）数据库，包括上述期刊等5类数据库，可实现不同数据库之间的交叉验证，例如期刊选取案例与报纸新闻报道案例的交叉验证等，且期刊和报纸中的新闻报道本身具有真实性、简明性、及时性的特征，有助于保证所选案例的信度。

（四）理论饱和度检验

理论饱和度检验一般是通过对部分案例资料进行三级编码，以检验除了首次编码得到的初始编码（初始概念）、关联编码（范畴）、核心编码（主范畴）之外，是否再次产生新的初始概念和范畴的过程。如果不再产生新的初始概念和范畴，则表明达到理论饱和。但是，考虑到本研究案例的时间跨度较大，在不同年代新问题、新情况层出不穷，各有侧重，如果采取传统的部分分类编码方法，很容易产生新的初始概念和范畴，导致理论不饱和的问题。所以，本研究先由一位作者独立作全部案例的三级编码，由另一位作者背对背再独立作全部案例的三级编码，结果显示未出现差异性显著的初始概念，个别类似概念可以归到已有初始概念，范畴间也未出现新的关系结构。整体而言可以判定该研究达到理论饱和，停止数据资料的进一步搜集和整理。

四、研究过程

（一）样本选择

在样本选择上，研究选择中国知网（CNKI）期刊全文数据库（1978—2021 年），以题目或关键词检索“集体辞职”，得到粗样本文献38 篇，剔除外文文献2 篇（另有1 篇研究中国企业的外文文献未剔除）和报道国外事件的文章7 篇（从题目或内容判断），得到样本文献29 篇，以新闻报道居多；再以题目或关键词搜索“集体离职”，得到粗样本21 篇，剔除外文文献3 篇、重复文献1 篇（有1 篇中文文献与“集体辞职”检索所得研究中国企业的外文文献内容雷同），得到样本文献17 篇，以研究论文居多。同样在此数据库中以题目或关键词检索“群体辞职”，得到粗样本、样本文献各1 篇，均为研究论文；再以题目或关键词搜索“群体离职”，合计得到粗样本文献56 篇，剔除外文文献27 篇（另有1 篇研究中国情境的外文文献未剔除）、重复文献1 篇，得到样本文献28 篇，以研究论文居多。

按照上述检索方式，在中国知网优秀硕士学位论文库（1980—2021 年）检索“集体离职”得到粗样本、样本文献均为3 篇；检索“群体离职”得到粗样本文献37 篇（剔除非题目或非关键词31 篇），得到样本论文6 篇；其他2 个关键词检索未发现符合条件的论文。在知网博士学位论文库（1980—2021 年）检索“群体离职”得到粗样本、样本文献均为2 篇；其他3 个关键词检索未发现符合条件的论文。在知网重要会议全文库（1978—2021 年）检索“集体离职”得到粗样本、样本文献各1 篇；检索“群体离职”得到粗样本、样本文献均为3 篇；其他2 个关键词检索未发现符合条件的论文。在知网重要报纸全文库（2000—2021 年）检索“集体辞职”得到粗样本147 篇，剔除报道国外事件的文献29 篇、名不符实的文献1 篇，得到样本117 篇；检索“集体离职”得到粗样本、样本文献均为18 篇；其他2 个关键词检索未发现符合条件的论文。具体文献选择如表1 所示。其中，报纸文章以“集体辞职”报道为主，而期刊等研究论文更倾向于用“集体离职”或“群体离职”的表述。

表1 中国知网文献和微信网文样本选择主要过程表（1978—2021 年）

（二）案例选择

根据所得样本数实际情况，本研究统一了集体离职案例甄别的标准：一是文章本身为描述、分析或报道中国情境或中国企业的案例文献，政府机构、高校、非营利组织等非企业组织的集体离职均不纳入；二是文章是采取案例研究方法的学术论文或真实案例的新闻报道，研究对象或关注对象是中国情境或中国企业的案例；三是文章是综合采取了案例研究和定量研究的学术论文，研究对象包括中国情境或中国企业的案例。其中，案例数是指文章内容涉及集体离职案例的个数。同一数据库中，同一案例不同视角或相似报道视为1 个案例，按时间顺序排列；不同数据库中，同一案例不同视角或相似报道视为多个案例，同步实现了案例内容的交叉验证。在个别论文中，存在依托网络搜索寻找案例并作为样本研究，未全面介绍案例的情况。考虑到此类案例与本研究设计的样本选择对象和范围不符，实质是网络来源材料的再加工，故这类案例不纳入终选。在初步甄别案例的基础上，典型案例由案例抽样，主要依托该案例的代表性和可研究性，案例的过程描述和有关数据必须清晰，适用于编码分析、六何分析等方法。此外，非案例的预测、干预和建模研究等均不在本研究关注范围，亦不计入案例数。最终得到的案例情况详见表2。

表2 集体离职案例与典型案例情况汇总表（1978—2021 年）

（三）编码分析

对可以支持内容分析的典型案例进行编码，增加包括企业所属行业、企业类型、集体离职人数、集体离职员工的职位、离职主要原因、离职根本原因等具体编码。本研究采取三阶段编码和双人独立编码的模式，即包括开放编码（Initial Coding，也称“初始编码”）、关联编码（Focused Coding）和核心编码（Core Coding）3 个阶段；在三阶段中，核心编码与关联编码之间的关系类似于等级编码，即核心编码包含了关联编码[34]。其中，离职主要原因也是集体离职的主因，一般视为既定的事实或结果，如公司官方公告的结果等；而离职的直接原因是集体离职的导火索，一般视为矛盾激化的所在，如“压死骆驼的最后一根稻草”。具体情况详见表3。值得一提的是，由于直接原因常常湮没在主要原因中，或者公告等重点只强调主要原因而忽略直接原因，所以直接原因一直未受研究者重视，但其恰恰又能直接促使集体离职，这是本研究的创新点和突破点之一。

表3 1978—2021 年典型集体离职案例及初始与关联编码举例

续表3 1978—2021 年典型集体离职案例及初始与关联编码举例

五、研究结论

（一）命题归纳

按照六何分析法来归纳命题，依次分析何时（When）、何地（Where）、何人（Who）、何事（What）、何因（Why）、何法（How）等维度，提炼对应的命题。

第一，在时间维度（When），1970—1979 年因仍处计划经济且1978 年刚刚实行改革开放，故数据库中并未发现集体离职的案例；1980—1989 年仅有1 例，刊载于1985 年第2期《科学学与科学技术管理》杂志，开了全国（大陆，不含港澳台）集体离职之先河[35]；随着改革开放的不断推进，1990—1999 年出现 5 例，2000—2009 年激增 7 倍至 35 例，2010—2019 年近乎翻倍达 60 例，2020—2021 年由于仍在时间进度中目前仅有2020 年的1 例。综上，研究得出：

命题一：集体离职 是雇佣双方双向选择的结果，是市场经济的产物，多为报纸、期刊所报道；在我国社会主义市场经济中，随着改革开放的深入而更加常见，2000 年后显著增多。

第二，在地点维度（Where），尽管1980—1989 年的第1 个集体离职案例并未明确具体地点，但从报道期刊所在的天津市可推断大概率源自京津冀等北方地区；1990—1999 年，集体离职案例所在的广东、浙江、北京等省市，都是改革开放的前沿，中国台湾地区已经位居“亚洲四小龙”之列；2000—2009 年，除了改革开放先行的沿海省市之外，集体离职案例已经出现在湖北、四川、重庆等中西部地区，从一个侧面反映了中西部地区的崛起；2010—2019 年，案例首次出现在山西、吉林、黑龙江、江西、湖南、贵州、陕西、宁夏、新疆等省份，进一步向内地扩展。综上，研究得出：

命题二：集体离职发生地域随着市场化程度深化而拓展，与我国改革开放的进程基本相当，呈现从沿海到内地的趋势，上海、北京、广东、浙江、山东等省市案例数量位居前列。

第三，在何人（Who）维度，集体离职发生的主体均为企业员工，既有董事长、监事会主席、总经理等高管，也有部门、分公司和子公司负责人等中层，还有业务骨干、技术骨干、普通员工等基层，详见表4。由于高管在企业经营管理中的作用更加显著，其离职备受媒体和舆论关注。1980—2019 年的4 个阶段，高管集体离职分别占50%、57%、39%、73%，平均占比过半。1980—1989 年，集体离职最高的时任职务是副厂长兼总工程师；1990 年起，集体离职开始出现在创始人、董事长、总经理等企业主要负责人及核心团队中，其中又以2010—2019 年的创始人、董事长、总经理（CEO）、总裁、董事总经理等企业主要负责人的离职频次为最，合计达52 次。需要关注的是，改革开放40多年来，集体离职案例至少2 人起步，已明确最多的集体离职人数当属2007 年华为所有工作8 年以上的老员工因规避新劳动法、重签劳动合同而集体离职，达7000 多人[30]39。而高层、中层、基层同时集体离职的案例也有发生，主要包括2000—2009 年受并购影响的嘉宝、规避新劳动法的华为、理念不合的《财经》杂志、所谓个人原因的联想网御、不满重组的分众无线，以及2010—2019 年信任溃败的田园茶叶等。值得一提的是，随着时代的发展，高、中、基层的认定发生了一定程度的变化。例如：1980—1989 年的大学生很可能毕业不久就能成为企业中层，不少技术骨干通常被视为企业中层；但2010—2019 年的大学生则很难享受改革开放初期的知识红利，往往需要从基层做起，技术骨干所处层级也需要与企业的管理层级相匹配。综上，研究得出：

表4 1978—2021 年典型集体离职案例年代和人员频次

命题 三：纵观我国改革开放40 年来的集体离职案例，涉及高、中、基层。其中，高管离职起到了主导作用。

第四，在何事（What）维度，集体离职案例发生的客体为企业等组织，需客观统计企业特征、性质、所属行业和产业等信息。从企业性质来看，1980—1989 年的集体离职案例主要发生在国有企业；1990—1999 年的集体离职案例主要发生在民营企业；2000—2019 年，集体离职案例仍以民营和国有企业为主，但也见于集体、外资、合资、股份制等其他企业。改革开放以来，民营企业的集体离职案例最多，达68 件，占总案例的67%；国有企业的集体离职案例居次，有24 件，占24%；外资企业的集体离职案例位居第三，有5 件，占5%。从民企集体离职案例的数量和占比来看，与我国改革开放40 多年的民企发展基本匹配，民营经济的发展当属奇迹中的奇迹[36]。具体情况详见表5。综上，研究得出：

表5 1978—2021 年典型集体离职案例年代和企业性质

命题四：集体离职发生的主体以民企为主、国企次之、外企第三，与我国当前经济的整体构成基本相当；从改革开放40 多年的变迁上看，集体离职呈现“国退民进”的态势。

从企业所属行业看：集体离职案例在1980—1989 年以制造业为主；1990—1999 年以IT 业为主；2000—2009 年以制造业、IT 业和传媒业为主，在中国入世后大幅增加；2010—2019 年以制造业、食品业、房地产业、IT 业和传媒业为主，如李波的研究就涉及中国台湾地区的集成电路产业[37]；2020 年至今暂以旅游业为主。不难看出：集体离职案例基本处于重点企业、热门行业、朝阳产业；改革开放40 年来，集体离职发生主体的企业多在制造业、IT 业、食品业、房地产业和传媒业，一定意义上代表了所处时代的先进生产力。从企业所属产业来看，第二产业集体离职案例达67 件，占总案例的66%，享有主导地位；第三产业集体离职案例有31 件，占31%，主要集中在2000—2019 年；第一产业集体离职案例仅有3 件，占3%，自2000 年后才出现。具体情况详见表6。综上，研究得出：

表6 1970—2021 年典型集体离职案例年代和行业产业

命题五：集体离职发生企业代表了时代的热门行业、朝阳产业，第二三产业成为主流；1978年改革开放，特别是2001 年入世以来，我国制造业、IT 业的集体离职始终处于焦点。

续表6 1970—2021 年典型集体离职案例年代和行业产业

改革开放40 年来，哪些企业的集体离职被不同渠道媒体多次关注（包括新闻报道、研究案例选择等），或者同一案例被多家媒体报道？这些企业具有什么主要特征？本研究对此进行了对比和梳理，主要分为以下5类：一是“行业领军企业”，具有重要代表性，主要包括华为、海尔、起点中文网、上海家化等，其中对华为、起点中文网的关注持续了近20 年；二是“昔日明星企业”，具有周期起伏性，之所以加“昔日”，是说明其一度风光无限，但报道期间出现经营困境，主要包括*ST 夏新等，亟待摘帽；三是“跨国并购企业”，具有先行示范性，引入外资或者先进管理经验和技术，主要包括乐百氏等；四是“跨行控股企业”，具有引资入股典型性，主要包括凤凰系入主伊力浦、宝能系入主南玻A 等；五是“负面话题企业”，具有突出问题性，主要包括金钼股份股东斗争、四特酒绩效压力大引分歧、勤上光电被证监会处罚等，其中最具代表性的当属匹凸匹（原多伦股份）和ST 慧球，先后被大股东鲜言操控，存在奇葩更名、一天内发布1001 项议案、被证监会立案稽查等多个“博出位”的热点新闻。具体情况详见表7。综上，研究得出：

表7 1978—2021 年典型集体离职案例年代和重点企业

命题六：集体离职案例更关注企业的 代表性（行业领军企业）、示范性（跨国并购企业）、典型性（跨行控股企业）、周期性（昔日明星企业）和问题性（负面话题企业）。

续表7 1978—2020 年典型集体离职案例年代和重点企业

第五，在何因（Why）维度， 集体离职案例发生的主要原因经过三阶段编码①由于文章篇幅有限，此处省略1978—2021 年典型集体离职案例主要原因三阶段编码过程。， 合计得到初始编码122 个、关联编码58 个、核心编码35 个，主要包括以下5类因素：一是企业外部因素，侧重企业外部的吸引，主要包括外部挖角（微观）、待遇更好（微观）、市场因素（宏观）、法律因素（宏观）等；二是个体自我因素，侧重个体的感觉和知觉，主要包括创业（自我实现）、个人原因、发展受限、不满待遇、不满管理、不满工作、不满变革、业绩不佳、挑战更大、压力大、委屈感等；三是企业内部因素，侧重企业内部的重大事件，主要包括企业发展、引资、治理缺陷、退市风险、实控变更、股东问题、高管问题、新老交替、并购整合、资产重组、工作调整等；四是企业个体互动因素，侧重企业与个体的交流，主要包括理念不合、业绩不佳、挑战更高、不信任等，主要考虑上述核心编码的内涵都涉及企业和个体双方，呈现交互的情境；五是未明因素，主要包括原因不明。需要说明的是，在编码过程中，采取了两位作者背对背独立编码和第三人核对校验机制。对可能出现某一初始编码与两个及以上关联编码存在联系的情况，会选择初始编码的核心意义。例如，初始编码中的激励方案分歧，既可以归为不满激励的关联编码，也可以归为理念不合的关联编码，考虑到初始编码核心要义强调的是对激励方案的不满意、进而导致分歧，因此将其归类为不满激励的关联编码更符合实际。

据编码不难看出，企业外部因素并非集体离职的主要因素，其核心编码、关联编码和初始编码均为5 个，分别占各自编码总数的14%、9%、4%②此类数据因四舍五入可能存在总计与分项合计不等的情况。。个体自我因素和企业内部因素成为集体离职的主导：个体自我 因素的核心编码、关联编码和初始编码分别为11 个、23 个和55 个，分别占各自编码总数的31%、40%、45%；企业内部因素的核心编码、关联编码和初始编码分别为14 个、23 个和50 个，分别占各自编码总数的40%、40%、41%。两者合计占比达71%、80%、86%。这还不包括双方互动因素，如果加上互动因素4 个核心编码、6 个关联编码和11 个初始编码的占比11%、10%、9%，个体自我因素、企业内部因素和二者互动因素成为集体离职的绝对主导，在各自编码总数中占比高达82%、90%、95%——这才是我国改革开放40 年来企业集体离职的主因。

在个体自我因素中，涉及初始编码较多的核心编码主要包括个人原因、不满待遇、不满管理等，所涉初始编码数均超过10 个。其中，个人原因核心编码涉及1 个关联编码、15 个初始编码，不满待遇涉及2 个核心编码（其中，第三方不满待遇的主体为求职介绍人而非集体离职人，承担了第三方“连带性离职”的角色）、4 个关联编码、13 个初始编码，不满管理核心编码涉及9 个关联编码、12 个初始编码。在企业内部因素中，涉及初始编码较多的核心编码主要包括实控变更、工作调整、股东问题、并购整合、新老交替等，所涉初始编码数均达到或超过5 个。其中，实控变更核心编码涉及1 个关联编码、12 个初始编码，工作调整核心编码涉及1 个关联编码、8 个初始编码，股东问题核心编码涉及4 个关联编码、5 个初始编码，并购整合核心编码涉及1 个关联编码、5 个初始编码，新老交替核心编码涉及3 个关联编码、5 个初始编码。在企业个体互动因素中，理念不合核心编码占据主流，涉及2 个关联编码、7 个初始编码。综上，研究得出：

命题七：我国改革开放40 年来集体离职案例的主要原因在于个体自我因素、企业内部因素，上述内因而非外因主导了集体离职的发生和结果。

第六，在何法（How）维度，集体离职案例发生的直接原因经过三阶段编码①由于文章篇幅有限，此处省略1978—2021 年典型集体离职案例直接原因三阶段编码过程。，合计得到初始编码150 个、关联编码91 个、核心编码34 个。其中，主要原因与直接原因呈现时间或逻辑上的先后关系，直接原因可能成为“压死骆驼的最后一根稻草”。直接原因是集体离职主要原因的“催化剂”，也可视为集体离职最直接的“导火索”，是一种更具对抗性的互动[12]500，这也是区分二者的主要依据，主要包括以下几类因素：一是企业外部因素，侧重企业外部的吸引和影响，主要包括外部挖角（微观）、法律因素（宏观）等；二是个体自我因素，侧重个体的感觉和知觉，主要包括创业（自我实现）、发展受限、不满经营、不满管理、不满变革、不满工作、不当牟利等；三是企业内部因素，侧重企业内部的重大事件，主要包括公司治理、历史问题、上市问题、实控变更、股东因素、董事因素、高管因素、新老交替、并购整合、资产重组、经营问题、工作调整等；四是企业个体互动因素，侧重企业与个体的交流，主要包括理念不合、业绩问题、激励问题、管理受限、爆发冲突、激化矛盾、未达标准、给予处分、难互补（与新领导难互补）等，主要考虑上述核心编码的内涵都涉及企业和个体双方，呈现交互的情境；五是个体互动因素，侧重个体与个体之间的影响，主要包括群体连带性离职，即员工之间互相影响导致的集体离职；六是企业内外部互动因素，侧重企业外部监管对企业内部的影响，主要包括证监会监管、交易所监管等。

不难看出，企业外部因 素并非集体离职的直接原因的主导，其核心编码、关联编码和初始编码分别为2 个、5 个、6 个，分别占各自编码总数的6%、6%、4%。企业内部因素和企业个体互动因素成为集体离职的主导，企业内部因素的核心编码、关联编码和初始编码分别为13 个、43 个和71 个，分别占各自编码总数的38%、47%、47%；企业个体互动因素的核心编码、关联编码和初始编码分别为9 个、24 个和45 个，分别占各自编码总数的26%、26%、30%。两者合计占比达64%、73%、77%。这还不包括个体自我因素和个体互动因素，如果加上两者分别所辖7 个核心编码、10 个关联编码和16 个初始编码的占比21%、11%、11%，以及1 个核心编码、1 个关联编码和2 个初始编码的占比3%、1%、1%，个体自我因素、企业内部因素和二者互动因素成为集体离职的绝对主导，在各自编码总数中的占比高达88%、85%、89%——这是我国改革开放40 年来企业集体离职的直接因素，即集体离职的“导火索”。而企业内外部互动因素，也称监管因素，涉及企业内部和外部双方，因此暂不将其归为纯粹的企业外部或者企业内部，尽管从逻辑上讲导致监管因素发生的 很可能仍是企业内部先出现了问题。

在个体自我因素中，涉及初始编码较多的核心编码主要包括创业，所涉初始编码数为9 个。在企业内部因素中，涉及初始编码较多的核心编码主要包括实控变更、股东因素、董事因素、高管因素、资产重组等，所涉初始编码数均超过5 个。其中，实控变更核心编码涉及2 个关联编码、11 个初始编码，股东因素核心编码涉及6 个关联编码、8 个初始编码，董事因素核心编码涉及5个关联编码、6 个初始编码，高管因素核心编码涉及7 个关联编码、20 个初始编码，资产重组核心编码涉及6 个关联编码、7 个初始编码。在企业个体互动因素中，业绩问题和（事件）激化矛盾核心编码均占据主流。其中，业绩问题核心编码涉及5 个关联编码、17 个初始编码，（事件）激化矛盾核心编码涉及9 个关联编码、16 个初始编码。综上，研究得出：

命题八：我国改革开放40 年来集体离职案例的直接原因主要在内因，成为集体离职的“导火索”；企业内部因素、企业个体互动因素成为内因主导。

在企业个体互动因素中比较有趣的是，3 年对赌协议失败初始编码涉及两家毫不相关的企业，均与民企并购有关：一家为2015 年的1 号店，实质为民企创始人和作为控股方的外企沃尔玛对赌，以创始人未达绩效目标失败而告终[38]；另一家为2018 年的XAE，实质为民企E 的创始人和作为并购方的民企XAE 对赌3 年，同样以创始人未达绩效目标失败而告终[28]115。笔者相信，在实践中可能有成功的对赌案例，但也要关注到失败的对赌案例的影响，失败案例往往以被并购企业的创始人集体离职为结果，对被并购企业和集体离职方而言并非最优选择。在企业内部因素中值得关注的是，准备持股套现初始编码涉及3 家毫不相关的企业，均发生在2010—2019 年，均与高管有关：第一家为民企贝因美，涉及董事长兼总经理等高管2 人，为限售到期卖股票套现做准备；第二家为民企ST 国创，涉及总经理等高管5 人，为高管限售股解禁做准备；第三家为国企川化股份，涉及总经理等高管4 人，可能为大规模减持铺路。还有一点比较有趣：“新官上任”关联编码涉及7 个初始编码，只有1 个初始编码的对应案例化解了企业矛盾，其他6 个初始编码的对应案例均激化了企业矛盾。

（二）模型提炼

1.实践价值之集体离职影响因素和作用机制总结

研究集体离职影响因素的实践价值在于梳理了企业员工集体离职影响因素和作用机制模型，让企业等用人单位关注影响员工集体离职的主要因素，在实际工作中可以做好预防、未雨绸缪。一旦发现这类因素，特别是企业内部可控因素的苗头、形成或聚集，企业可以提前采取措施，防患于未然，化解集体离职的负面影响。目前，国内外关于集体离职的研究模型和理论相对有限，主要采取文献综述、针对单个或几个案例进行归纳，既有探讨主要集中在3个方面。

一是提炼集体离职的影响因素，主要包括：Sheeha 作为较早关注群体层影响因素的研究者，发现当留任员工认为同事离职是因工作不满意等反映现有工作的负面因素时，会增加离职意向，即群体共同的满意度会发展为集体离职[39]；Hausknecht 和Trevor 将集体离职影响因素归于人力资源体系和政策、集体态度和感知、集体特征3 类，聚焦组织而非个体层次[40]；叶仁荪等把员工集体离职的触发因素归结为组织的人力资源制度、群体凝聚力、群体成员间的互动方式、主管的影响力及协同利益5类，主要聚焦于组织和群体层次[41]；Heavey 等将集体离职的影响因素归结为人力资源管理投入、人力资源管理提升实践、组织与工作中共享的态度、工作群体及与上司关系质量、工作变动的信号、工作嵌入信号6类，关注了群体与上级互动等维度[42]；董博文和王颂基于案例探究了内外因影响集体离职的路径，内因主要包括企业管理制度、工作环境、薪酬等，外因主要包括创业机会、新工作机会、职业发展等，更侧重组织层次和组织外部的影响因素[23]1。

二是构建集体离职影响因素模型，主要包括：郭文臣和肖洪钧提出的“高管团队成员集体离职影响因素模型”，将离职因素分为个体和组织两类[43]，与本研究提出的个体自我因素、企业内部因素相似；周烨枫提出的“群体离职过程模型”，其中包含群体不满和抱怨等因素[44]73，与本研究提出的个体自我因素中的内心不满比较契合；周烨枫还提出“群体离职整合模型”，其中包含对影响因素的整合，具体包括外部劳动力市场、企业管理、团队心理、人际影响等[44]74，与本研究提出的企业外部、企业内部、个体与企业互动、个体自我等因素相似。

三是构建集体离职影响因素理论，主要包括Nyberg 和Ployhart 提出的“集体离职情境涌现理论”，认为组织氛围会扩大或缩小集体离职的影响[1]125。例如,良好的组织氛围会影响未离职员工的满意度和对组织的承诺，减少未来集体离职事件的发生，降低集体离职的负面影响；而组织氛围也可能恶化集体离职的效应，如明星员工离职可能诱发离职传染，从而增加集体离职行为。

根据三阶段编码的内容，结合命题七和命题八，本研究尝试构建了企业员工集体离职影响因素和作用机制模型。如图2 所示：加粗的字体均为内因部分，代表集体离职的主导因素；直线箭头代表内外因的归类，最粗的直线箭头代表个体自我因素和企业内部因素成为集体离职主要原因的主导；虚线箭头代表主要原因与直接原因呈现时间或逻辑上的先后关系，最粗的虚线箭头代表企业内部因素和企业个体互动因素成为集体离职的主导；同一影响因素发出多个直线箭头或虚线箭头，最粗的一个代表其主要因素；箭头的方向代表内外因的具体分类指向，并不代表内外因素的实际作用方向。

2.理论价值之集体离职主要和直接原因作用提炼

本研究的理论贡献之一在于构建了企业员工集体离职的主要原因和直接原因作用模型，让研究者能够了解企业员工集体离职的基本作用机制，分清原因的主次，找准集体离职的关键因素。根据本研究案例分析归纳的命题七不难看出：从内外因的视角，集体离职既要关注企业外部的因素，更需要关注企业内部的因素，内因在改革发展的大背景下不可或缺；从组织与个体的视角，集体离职需要关注企业组织层次的因素，也要兼顾个体层次的因素，况且二者还存在互动。该模型主要关注集体离职发生之前的影响因素，兼顾探讨集体离职发生过程之中的作用机制。

值得一提的是，在主要原因中所谓的“个人原因”核心编码实际上都可能找到对应的直接原因，只是集体离职当事人或当事双方出于维护关系、保持形象、搞好团结、维持稳定等原因不愿主动曝光或披露而已——主要包括直接因素中的业绩问题（业绩未达标等）、治理结构（大股东变更、实控人变更、大股东内斗等）、证监会监管（证监会处罚）等。囿于绘图限制和箭头交叉，个人原因与其他直接原因存在关联的并未全部展示，仅关联展示直接原因中的企业个体互动因素、个体自我因素。与之类似的还有主要原因中的“原因不明”核心编码，在直接原因核心编码中并未出现，实质表示集体离职终有其因——实为被外部挖角。

此外，企业员工集体离职影响因素和作用机制模型也包括了一定内容的集体离职作用机制，值得进一步关注。根据本研究中案例研究归纳的命题八可以得出以下结论。首先，从编码分析上看，个体互动因素实质是个体受到企业内部其他个体的影响，对企业而言是内因，但对个体而言是外因，这种连带性离职的影响相当于起到了“催化剂”的作用——集体离职的核心人物既非正式领导，也非非正式领导，但却具备某些领导的特质，起到了沟通协调的作用[1]126[28]122。但是，这类连带性离职并非集体离职直接因素的主流，说明改革开放40 年来我国企业的集体离职主体，更多关注个人体验（企业个体互动）和组织情境（企业内部因素），受他人连带影响的集体离职事件相对较少，并非人云亦云、随波逐流。其次，企业个体互动因素中的矛盾冲突（含激化矛盾、爆发冲突2 个核心编码）直接起到了集体离职的“导火索”作用，加剧了离职群体与企业的对立关系，使之最终成为不可调和的根本矛盾。事实上，作为集体离职的直接原因，其他因素也可视为集体离职的“导火索”，但都没有矛盾冲突展现得这么直观火爆、受人瞩目。可以说，真正引起企业个体互动矛盾冲突的因素仍在少数，毕竟大家为彼此共同的目标愿景奋斗追求过，更多的矛盾并未直接爆发，而是以业绩问题、高管因素、治理结构、并购重组等类型问题而存在，即便双方心存芥蒂、心存不满导致心理距离拉大，最终以集体离职的结果分道扬镳，但至少保证了集体离职的过程并未出现直接、严重的冲突。

在此，研究提出企业员工集体离职主要原因和直接原因作用模型，如图3 所示，来展示上述作用机制；也可结合图2 企业员工集体离职影响因素和作用机制模型中影响因素，合并视图。在企业内部的员工群体中，部分员工由于内心不满、薪酬待遇、治理结构问题等，产生了离职倾向，逐渐“酝酿”成为一类具有离职倾向的群体。由于“物以类聚，人以群分”，这类群体如果加强了内部联系和交流，很容易产生或加剧相同的群体特征，如果再有矛盾冲突、业绩问题、高管因素等直接原因“加持”，很可能不断“积累”，最后导致集体离职的发生。这类群体如果并未加强内部联系和交流，而是“散兵游勇，各自为战”，也可能受企业文化感召或其他无离职倾向群体的影响，逐步化解前期存在的矛盾，且再未遇到直接原因的“导火索”，逐步在心理上回归企业，最终得以保留。在该模型中，加粗的箭头表示各类员工群体的主流。研究在前文提出：主要原因与直接原因呈现时间或逻辑上的先后关系，直接原因可能成为“压死骆驼的最后一根稻草”；直接原因是集体离职主要原因的“催化剂”，也可视为集体离职最直接的“导火索”，这也是区分二者的主要依据。因此，该模型中的直接原因均发生在主要原因之后，如果作用于主要原因使之增强，则可能成为“催化剂”，加速集体离职进程；如果作用于离职倾向群体，因某种事件导致矛盾激化和爆发，则可能成为“导火索”，促使集体离职发生。将集体离职影响因素和作用机制模型、集体离职主要原因和直接原因作用模型结合起来，则构成了企业员工集体离职因素和过程的“全貌图景”，值得身处模型之中的企业和员工，乃至行业、研究者和全社会共同关注。

图3 企业员工集体离职主要原因和直接原因作用模型

六、意义与建议

（一）研究意义

“人往高处走，水往低处流。”对人力资源保有企业而言，如何最小化集体离职的范围和影响；对员工而言，如何最大化自身价值和发展空间；对招聘企业而言，如何更快地找到合适的管理者和相关人选：上述不同主体的思虑，都是集体离职研究的价值和关键[1]126[16]1148。对企业而言，员工集体离职的影响较之个体离职更甚，不仅影响企业、离职员工群体，也会连带影响其他仍留在企业的员工及其各自的家庭等，事关多个主体的发展与稳定[45]。

本研究的首要意义在于借助对改革开放40 年来中国企业典型案例的梳理，发现了我国企业员工集体离职的若干客观规律，揭开了企业员工集体离职主要原因的“黑箱”，发现了企业内部因素、个体自我因素等内因而非外因的主导地位。集体离职是雇佣双方双向选择的结果，是市场经济的产物；集体离职发生企业代表了时代的热门行业、朝阳产业；集体离职案例更关注企业的代表性、示范性、典型性、周期性和问题性；高管集体离职成为员工集体离职的主导，且备受关注。这一研究不同于以往对单一、多个案例的研究，由于改革开放的大背景下时间跨度较大、经历事件较多、内容相对复杂、原因各不相同，因此对这些典型案例的梳理更具研究和参考价值。其次，研究关注到了企业员工集体离职主要原因和直接原因的差异，从发生时间、逻辑先后适度作了区分，使集体离职的“临门一脚”得以展现，发现并区别了直接原因的“导火索”或“催化剂”作用。尽管主要原因是企业员工集体离职的“根源”，因为这些因素可能导致部分离职倾向群体“忍了很久”，但如果没有直接原因的“火上浇油”或“催化作用”，可能这些离职倾向群体还会“继续坚忍”。正是这些直接原因改变了离职倾向群体的选择，加速了他们作出最终决策。再次，研究发掘了主要原因中的企业个体互动因素，直接原因中的企业个体互动因素、个体互动因素、企业内外部互动因素（监管因素），更突出了员工群体与企业之间、员工之间、企业与监管部门之间在心理上、行为上的互动和博弈。事实上，企业员工集体离职是一个动态过程，这种动态过程不仅包括外部环境、企业内部、员工自身，还包括上述三者之间的互动。这种互动既有行为上的，体现为某种事件及其结果，也有心理上的，体现为不满甚至怨愤的隐忍、积聚和爆发。当然，员工群体心理的不满往往通过行为作为载体来体现，使得心理和行为也存在近乎一致的互动。复次，研究发现了企业员工集体离职主要原因与直接原因的异同，尽管二者都是内因为主导，但个体自我因素和企业内部因素成为主要原因的主导，而企业内部因素及其与个体因素的互动成为直接原因的绝对主导。这一发现说明企业员工集体离职的主要原因，存在从个体自我因素向直接原因中企业个体互动因素等的“转化”。如果这种互动“转化”得当，可能会化解矛盾，减轻或者缓解有离职倾向群体的不满，减少集体离职的发生概率或程度；反之则可能加剧，特别在处理不当或意外发生时，例如案例中存在的聚餐食物中毒事件，严重影响并购整合过程中的企业员工群体关系，导致集体离职发生[28]120。最后，研究还发现企业员工集体离职中的“个人原因”并非实际因素，而是藏有隐情，另有所指，在前文已有说明，在此不再赘述。

（二）研究局限

尽管本研究的案例设计比较完善、案例选择相对典型、范围覆盖更加全面、时间跨度更为持久，归纳了改革开放40 年来我国企业员工集体离职的8 个命题，提炼了企业员工集体离职影响因素和作用机制模型、企业员工集体离职主要原因和直接原因作用模型，但是，本研究囿于案例来源、原始案例内容表述、研究设计聚焦关注等原因，还存在如下缺陷：

首先，由于本研究关注中国改 革开放40年来企业集体离职案例，这些案例具有典型的中国情境，与我国改革开放的大背景相辅相成，一定程度上代表了我国企业特别是大量民营企业、合资企业、外资企业从无到有、从小到大、从弱到强的过程。案例来源具有时代特征和不可复制性，就如改革开放以来中国经济高速发展的奇迹不可复制一样。因此，这一大背景下探究得出的企业员工集体离职案例的原因，在其他国家和经济体是否具有相同的特征，值得讨论。例如，比照我国经济的发展速度和进程，研究其他国家和经济体可能需要更长的时间跨度。其次，由于本研究典型案例的来源既有期刊、会议和学位论文，也有报刊等新闻报道，因此部分案例的要素记录不尽相同。例如，学术论文的案例研究更为全面扎实准确，而新闻报道的案例尽管比较准确，但可能应报道视角需要，突出部分案例的要素，而忽略其他案例的要素，需要进一步搜集、对比和补足，尽管如此，也可能存在缺失的内容。最后，研究设计聚焦企业员工集体离职的原因和作用机制，而相对忽视了探讨集体离职的后续影响。尽管这些影响在新闻报道中并不常见，其更关注集体离职事件发生本身，特别聚焦于上市公司的高管。事实上，集体离职事件的后续影响同样值得关注，其作用机制和理论模型相对较少。

（三）政策建议

根据本研究的命题归纳，以及企业员工集体离职影响因素和作用机制模型、企业员工集体离职主要原因和直接原因作用模型，基于本研究提出的2 个模型的关键环节，研究从预防、化解企业员工集体离职的对策入手提出若干政策建议。

一是预防集体离职需整体上更加关注企业的内部管理，包括但不限于企业的治理结构、变革影响、管理方式和薪酬待遇等，毕竟这些因素才是主导，且企业自主可控。企业内部管理不仅要“管”，而且要“理”，通过制度设计让内部机制畅通，确保制度落实让员工心服口服。二是化解集体离职需避免主要原因的积累。一旦企业因内部发展、管理变革、新老交替、管理方式等导致员工产生不满情绪，需要及时化解和疏导，避免不满情绪在个体内部积累、在个体之间传导、在群体之间聚集，防范化解的最佳时机是在不满情绪还未发散和发展之际就“掐灭苗头”，只有“未雨绸缪”才能“防患未然”。三是缓解集体离职还需注意直接原因的作用。尽管主要原因是集体离职的“主要矛盾”，但矛盾爆发的关键离不开直接原因扮演的“导火索”或“催化剂”的作用。企业在日常管理中更需关注自身内部建设以及与员工的沟通互动，遇到内部变革或突发事件多从员工的视角考虑问题，“企业只有把员工当上帝，员工才能把客户当上帝”。四是注意企业文化的建设，以积极温暖的大文化引导和统领影响小群体、小团体的亚文化。企业内部存在小团体、小群体是正常现象，出现员工离职甚至集体离职也是客观情况。对企业而言，更需关注用文化等“看不见的手”，正面影响、包容、凝聚小群体、小团体的亚文化，用企业的文化伟力、愿景合力和目标聚力将其他不同类型的亚文化统一到企业建设和发展上来，做强做大企业的业绩“蛋糕”，减少业绩问题、薪酬待遇、管理方式等内部矛盾，正所谓“发展是硬道理，文化是软实力”。