丰田产能“砍”与“扩”

文/黎野

9月30日，丰田再次宣布，因为供应链问题下调10月份全球生产计划，从80万辆下调到75万辆。

而9月23日，丰田才宣布将10月份产能从90万辆削减到80万辆，10-12月份则“希望”平均产能达到85万辆。

连续调整月度产能后，丰田仍然坚称，全财年970万辆产能计划不变。这与6、7月份宣布调整之后的保证，是一样的。

重点砍本土产能

看来供应链的问题已经严重困扰丰田排产。不过，几次调整的重点，都是本土产能，而中国产能则基本没动。

在日本本土，丰田拥有14家工厂、28条生产线，其中被调整的是7家工厂、10条生产线。

2023财年（2022.4.1-2023.3.31）的上半年（即2022.4.1~2022.9.30）丰田和雷克萨斯品牌产量下降3.5%至436万辆，如果要保证完成全年目标，就必须在接下来半年生产剩余55%的产品（534万辆）。如果情况不像刚度过的那段时间一样糟糕，丰田还是有把握完成。

但在8月份的时候，情况远比现在更严峻。幸好9月份生产了77万辆整车，虽然不是最佳状态，但已经从低谷中走出来。

继8月份实现本财年首次增长之后（当月同比大涨44%，原因是去年8月的低基数），9月再度实现同比和环比增长。这让丰田面对剩余任务的时候，更有底气。

至于原因，丰田提到了芯片短缺。但实际上，就连悬挂等理论上不存在供应短板的零部件，也出现了短缺。

丰田发言人表示，期望能够获得比预期更多的芯片组件，主要来自亚洲，而本地区的消费需求也很强劲。丰田暗示自己不缺订单，只需要解决供应链的某些节点问题。

丰田的全球产能月均85万辆产品，大致分配是本土25万辆，60万辆在海外，其中中美产能合计约为28万辆左右。这三个国家（中美日）麋集了丰田31家工厂，份额大概是全球产能的2/3。这显示了丰田在全球的广泛存在，产能并不过分集中。

不过，在疫情之下，这种广泛布局，也给丰田的供应链管理带来了额外的负担。

强化垂直管理

按照丰田以往的供应商模式，丰田一般选择参股供应商，而非欧美那种纯粹的客户采购模式。这样控制力更强，但代价是要在困难的时候支持供应商。

丰田通常的做法，是按照零部件重要性，将供应商分为三类，核心部件、特征部件和商品部件供应商，并通过供应商组织（协丰会和荣丰会）建立间接指导关系。

协丰会成员都是核心部件供应商（35家），丰田持有后者超过30%的股份；而荣丰会成员则均为特征部件供应商，丰田持有后者10%左右的股份。对于商品部件，丰田不与其建立资产关联关系。

这种采购模式让丰田获得了长期竞争优势，与供应商实现共赢。但是，在全球性疫情多次反复之下，外包本身的弊端开始显现出来，即很难在特殊时刻控制住供应链的某些环节。为了保供，有必要强化垂直整合，这意味着要买断某些供应商。

而对于电池的新增投资，丰田要么干脆将其置于自己旗下，要么建立更紧密的资本联系（比如丰田与松下的合资）。

疫情下供应链管理经验表明，在供应节点的把控上，垂直管理比横向外包要有力得多。

在中美增资扩产

丰田也因此正以“重点投资”的方式，调整全球布局。

在8月底，丰田宣布在美国和日本共计投资56亿美元，提升电池产能至40GWh（其中美国投资25亿美元），预计2024年开始投产电池。在日本，丰田注资的对象是其与松下的合资公司；在美国，丰田则向自己完全控股的电池公司注资。

而丰田与中国伙伴一起，在2020年到2021年这段时间，进行了以新能源产能为核心的扩产行动。

一汽丰田已经拥有5家工厂（天津3家、长春1家、成都1家）。在天津滨海新区投资84.95亿人民币建设的一汽丰田新能源工厂，一期产能就达到20万辆。而且，这是一家电池和整车并行生产的“超级工厂”。

与多地多处产能部署的一汽丰田不同，广汽丰田产能集中在广州南沙，只不过南沙拥有3条产线，产能达到60万辆。因此也可以说广汽丰田在一地拥有3个工厂。

自2020年起，广汽丰田就同时筹建第四工厂（新能源一期）和第五工厂（新能源二期），两个新厂也各自拥有20万辆设计产能。目前广汽丰田新能源工厂（一期）已经于去年投产，而第五工厂则于今年夏天投产。至此，广汽丰田坐拥百万辆产能。

值得一提的是，去年4座工厂，广汽丰田销量84万辆，表明其产能负载已经超过100%。广汽丰田很需要第五工厂尽快加入序列。而第五工厂新增动力电池组装车间，目前可以满足搭载宁德时代电池需求。同时，第六、第七工厂用地已经预留出来。

丰田本土产能继续扩张的可能性比较小。现在频繁砍产能，固然是因为供应链存在短板，但从新增产能的部署看，丰田显然有意在中国大规模增产。

丰田中国产能权重，可能在某一天与日本本土产能拉齐，这取决于市场的需求扩张。丰田已经为此做好了准备。

供应链管理的两个新方向

与之相适应，丰田正在改变供应链的管理方式。

简单说，除了刚才提到的加强垂直管理，还需要压缩跨境物流，尽量在整车产能附近解决供应问题，特别是“核心零部件”，这样可以在最大限度上克制供应短缺。如此，丰田在供应链管理上，就同时建立了两个新发展方向。

过去20年来，全球汽车业普遍学习丰田供应链管理模式。从管理学角度，将丰田供应链体系总结为“零库存、平整化”，其实是过于粗线条了。丰田虽然强调“只在必要的时候，按必要的量生产必要的产品”，但如何定义“必要”，在各个时期应有不同的标准。

而且，在全球化受损的今天，杜绝供应链上下游的浪费，已经不再是核心任务。当前保持供应链稳定，才是头等大事。因为产能未加预警地放空，本身就不利于成本控制。

丰田抓了一些具体的业务，比如对芯片供应采取独特的BCP（业务连续性）策略，要求供应商为丰田储备2-6个月需求的芯片。但是芯片短缺已经从短期危机演变成结构性缺陷，当时的应急手段应该长期化。

这也意味着2-6个月芯片库存跟不上消耗水平，或者压根就没有条件完全执行。供应链的“强健”是有条件的，过度垒高库存即意味成本失控。

丰田在砍产能的时候也提到，受到上半年上海疫情的影响。业内对丰田本土供应商向中国产能供货，有深刻印象，但是上海也是丰田日本产能的重要供应地，很多人不了解。

因此，尽量在本地解决零部件供应问题，就成了长期政策。但这种策略，并不适用芯片供应。因为芯片供应的特点是：专业分割清晰，地域化明显，很难在其他地区找到替代供应。

在各地对零部件需求存在冲突的情况下，丰田选择优先保证中国产能的关键供应，同时削减本土产能。这其实也是为了保证在中国的“前沿战略存在”。

丰田在设置产能优先级的基础上，通过预先公告的方式调整产能，其实是对其他供应商的一种保护，给后者留出反应时间，来控制出货节奏。这也是丰田供应链联动的管理方式。

重点是，丰田要帮助供应商对抗风险。为此必须加强对短缺的监测，并尽量早地发出预警，调整产能。

在短缺过去之后，丰田也保留迅速扩张生产的便利性，这也要求供应商跟上节奏。正是对调整的实时性和有效性有经验，丰田对确保年度产能规划，仍抱有信心。

疫情导致供应链接连不断地受到冲击，丰田正在从供应链的危机管理，转向长期产能调适策略，主要就是以预警式产能月度调整，带动上游供应链自身调整，从而熨平少数零部件短缺致使的产能缺损。

这样做，虽然代价高于疫情前，但更灵活的管理策略，实际上最大限度确保了丰田的成本竞争力。这也构成了丰田在中美实施扩产战略的支撑。