国有电力设备制造企业薪酬激励策略分析

□陈慧媛

我国的十四五规划，明确了科技、要素、安全、内需、民生、环保六大方面的重点工作，突出强调科技、创新的核心增长动能地位，这为电力设备制造企业的可持续发展带来了巨大契机，也对电力设备制造企业的创新升级提出了更高的要求。而人才是企业发展的根本，这对电力设备制造企业如何在战略转型期确保劳动用工的梯次合理、实现薪酬绩效的公平与效率、引进培育急需紧缺人才、创新薪酬管理理念等方面提出了更高的要求。面对激烈的市场竞争，国有电力设备制造企业如何制定合理的市场化薪酬激励机制以留住人才，成为一个亟待解决的重要问题。本文通过对国有电力设备制造企业面临的内外部环境进行分析，结合薪酬管理相关理论，深入探析其薪酬激励策略，以期对电力设备制造企业人力资源战略的实现起到一定的借鉴作用。

一、国有电力设备制造企业薪酬激励外部环境分析

我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，正处在转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力的攻关期。必须坚持质量第一、效益优先，以供给侧结构性改革为主线，推动经济发展质量变革、效率变革、动力变革，提高全要素生产率，不断增强我国经济创新力和竞争力。同时新生代90 后、00 后员工对美好生活的需要日益广泛、更趋多元，呈现出多层次、多方面、多样化、个性化的特点。这些因素迫使国有电力设备制造企业需要打造更加公平的分配机制、营造更加公平的用人环境，其薪酬管理工作如何在战略转型期确保劳动用工的梯次合理、实现薪酬绩效的公平与效率、引进培育急需紧缺人才、创新薪酬管理理念等方面面临新的挑战。

薪酬管理工作要以前瞻性的思维和举措，紧紧围绕深化供给侧结构性改革部署，以人力资本市场化为导向，加快推进薪酬管理体系变革。以深化制度改革为突破口，建立与新时代中国特色社会主义市场经济体制和现代企业制度相适应、能够充分调动各类员工积极性的用人和分配制度，健全员工能进能出、岗位能上能下、收入能高能低的机制，进一步探索薪酬管理创新的新载体、新路径与新方法，进一步加大改革创新力度，为企业实现更高质量、更有效率、更加公平、更可持续的发展提供强有力的人力资源支撑。

二、国有电力设备制造企业薪酬激励内部环境分析

电力作为生产动力的资金技术密集型行业，资金和技术是其使用的主要资源。企业之间的竞争实质是科技的竞争、智力的竞争，归根结底是人才资源开发及其潜能的竞争，需要现代化的人才资源开发与薪酬管理体制、机制作保证。目前，国内从事继电保护及变电站自动化系统、电力系统安全稳定监测控制系统、电网继电保护及故障信息系统等设备制造的主要供应商有国电南瑞、国电南自、许继电气、四方股份、大唐集团等公司，仅就南京而言，作为电力自动化产业的发源地，聚集了上百家的电力设备制造服务企业。其中，国电南瑞在经营规模、效益、人才结构等方面都处于领先地位，员工待遇也较高，2018 年其人均薪酬为30 万元；四方股份与国电南自规模效益类似，人均收入15.18 万元。从以上公布的年报对比数据可见，各电力企业薪酬在行业中差距较大。

国有电力设备制造企业内部薪酬水平仍存在“高的不高、低的不低”等现象，内部分配机制导向不明显。薪酬制度改革要求国有电力企业进一步强化工资按劳分配，完善按要素分配的体制机制要求，在工资增量受限的同时，构建以岗位价值为基础、以绩效贡献为依据的薪酬管理制度，进一步调整分配结构，坚持按岗定薪、岗变薪变，合理确定各类人员薪酬水平，逐步提高关键岗位的薪酬市场竞争力，调节不合理收入分配差距。

三、国有电力设备制造企业薪酬激励策略分析

总体思路：通过深化改革，着力破除体制机制障碍，建立以业绩贡献为导向的绩效考核机制、以质量效益为导向的薪酬分配机制，推进薪酬分配差异化改革，不断健全中长期激励机制，经营业绩与激励约束相结合，实现风险共担、利益共享，有效激发干部员工的积极性、主动性和创造性。

（一）健全高管人员薪酬激励机制

1.推行经理层任期制和契约化管理。按照“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”原则，对经理层实行任期制和契约化管理改革，探索推行职业经理人制度。董事会与经理层签订岗位聘任协议和经营业绩责任书，经理层成员任职期限三年，按照契约约定进行考核和薪酬兑现。任职期内经考核认定不适宜继续任职的，中止任期、免去现职。任职期满后，重新履行聘任程序并签订聘任协议，未能续聘，自然免职（解聘）。

2.建立健全业绩考核评价机制。对经理层进行年度、任期双考核，加大任期薪金考核比重。明确科学合理的考核指标，适当增加科技创新权重，统筹年度经营业绩和科技攻关任务，原则上年度业绩占比不高于60%。加强薪酬管理，形成包括基本年薪、绩效年薪、任期激励的薪酬结构。绩效年薪原则上占年度薪酬（基本年薪与绩效年薪之和）的比例不低于60%。

（二）建立研发人员的长效激励机制

1.建立以市场和业绩为导向的研发人员激励保障机制。既关注短期的科研指标，也关注科研成果转化的长期经济效益，把研发人员的激励与考核跟产品的市场、销售和利润结合起来，全面开展科研技术人才岗位分红、项目收益分红等分红激励和上市公司股权激励，提升企业的竞争力和凝聚力。

2.完善多层次、多维度的研发人员激励体系。在国有电力设备制造企业现有科技奖励的基础上，通过“新产品研发过程奖励”“新产品收益分红奖励”“研发技术共享及合作奖励”三种激励方式，对研发人员的绩效考核和薪酬体系进行有效补充，充分调动科研人员的积极性和创造性。建立健全企业高层次、高技能人才特殊津贴制度，对企业作出突出贡献的研发人才，给予一定的特殊津贴。

（三）深化多元激励机制改革

1.优化工资总额决定机制。探索符合电力设备制造企业特点的工资总额管理方式，鼓励企业加大科技投入，探索建立工资总额与企业经济效益、科研绩效相挂钩的决定机制，实行工资总额预算备案制管理，增强薪酬分配的自主权。

2.优化市场化的分配模式。坚持业绩效益导向和市场化导向，完善员工收入与企业效益、个人绩效紧密挂钩的联动机制，健全以岗位价值为基础、业绩贡献为依据的收入分配制度。协同开展职位序列体系建设，企业效益增长（下降）时，员工收入下降且管理人员工资增（降）幅应低（高）于生产一线人员；进一步加大员工收入与绩效考核的挂钩力度，大力推行宽带薪酬制度，加大绩效考核结果应用，员工职（岗）级、薪级要依据绩效考核结果进行动态调整，提高绩效工资的占比，实现员工收入能升能降。建立健全常态化岗位薪酬市场对标机制，对内部分配情况进行诊断分析，有针对性地调整内部分配关系，合理确定各类人员薪酬水平，适当拉开不同岗位人员差距，加大向核心岗位和骨干人员的薪酬倾斜力度，调整不合理偏高、过高收入。

3.健全中长期激励机制。按照风险共担、利益共享原则，建立短期激励与中长期激励相结合、股权与非股权相结合的薪酬激励机制。持续推进科技人才岗位分红、项目分红制度；统筹规划混合所有制改革，落实员工股权激励计划；实施高层次、高技能人才持股和特殊津贴制度，骨干员工与企业形成更紧密的利益共同体，有效激发活力动力；强化绩效浮动奖励政策，对其市场化增收部分可尝试推进超额分享激励方式。