建筑企业资金集中管理内控体系建设策略

2022-11-28吴鋆

中国管理信息化 2022年19期

吴鋆

（福建建工集团有限责任公司，福州 350001）

0 引言

从二十世纪八十年代开始，集中资金管理的概念被越来越多地引入建筑企业［1］。这种起源于外国大型企业，发展迅速的资金管理模式被许多集团公司所接受，在当今世界，大约4/5 的五百强公司使用资金集中管理模式。诚然，资金集中管理模式有其存在的必然性：既可以确保管理措施得到有效实施，也可以同时进行监督；集中管理还能规避公司面临的部分市场风险，使企业发展稳步推进。对于建筑企业而言，进行资金集中管理势在必行［2］。

1 建筑企业资金集中管理的必要性

从筹资来说，资金集中管理可以提高融资效率，降低资本成本：统一融资后通过内部资源二次分配的形式如资金拆借能进行企业内部资金资源优化配置，从而降低资本成本，对于建筑企业而言，在当前筹资渠道相对单一的情况下，资金短缺几乎是每家建筑公司都要面对的挑战。资金集中管理可以极大丰富筹资方式，融资授信的集中管理也可以提升筹资额度，统筹解决资金占用紧张的问题，降低筹资风险。

从资金运营来说，资金集中管理可以调剂余缺，提升资金使用效率：资金以企业整体利益最大化为出发点，在企业内部得到合理分配，从而避免短期行为；同时，由公司总部对下属企业的资金使用实施自上而下的监督和管理，保证事中有效控制，整合财务及相关资源。

从投资角度来说，资金集中管理可以控制并降低项目投资风险：资金集中管理可以在日常经营活动中积聚闲散资金，严把现金入口出口关，实现对现金流量的严格监控，从而实现有效的财务风险及投资风险预警，严控投资风险。

2 建筑企业资金集中管理的内容及模式

建筑企业的资金集中管理是指由建筑企业集团总部控制整个企业的资金本身及其流动，包括资金账户集中管理，资金预算与结算的几种管理，融资授信与财务风险管控、资金收支集中管理，资金使用监督、分析及考核，财务风险预警等。

目前，我国建筑企业常见的资金管理模式主要有以下三种。

2.1 拨付备用金管理模式

该模式下，集团总部按期付给各个下级成员一定的资金数额，以供其日常支出使用，下级单位在进行支出后，凭借支出凭证向集团总部报销，以保证备用金的金额。此种模式比较适合初始创业期的建筑企业，集权程度较高，下级成员没有资金决策权，也没有自己独立的财务部门，资金的支出必须在集团总部的财务部门进行审核和报销。拨付备用金管理模式的优点和缺点都非常突出，一方面体现了报账中心的功能，可以降低资金风险；但另一方面，过于集权化的资金管理模式无法满足建筑企业长远发展的要求，由于此种报账制度的限制，所以不适合跨区域的大型建筑企业。该模式的运行机制如图1 所示。

图1 拨付备用金管理模式

2.2 资金结算中心模式

建筑企业渡过初创期后，在发展扩张的过程中，往往需要在各个工程项目地进行资金的结算，因此，企业内部各下属单位需要一定的经营和决策的权利，如拥有自己独立的财务会计部门及银行结算的账户。拨付备用金模式显然不再适用，因此，资金结算中心模式应运而生，其组织形式属于分权与集权相结合：既保证了各成员单位经营活动的灵活性与积极性，又保证了集团总公司的预算管理和监督的地位。该模式下的集权是通过收支两条线的手段实现的，即针对不同的主体设定一个限额，限额之内的资金使用可以由成员单位自行决策，超出限额的部分，必须及时上交至结算中心，由专户进行管理。结算中心的存在是服务于公司战略，是投资中心，不具有法人资格，区别于财务公司。从适用性来说，结算中心适合生命周期为成长期的建筑企业，特别是已经形成了一定规模，下属成员单位较多的集团企业。

2.3 财务公司管理模式

当建筑企业的生命周期步入成熟期后，发展至一定规模，往往需要更加成熟的资金管理模式与之进行适配，财务公司模式较前两种模式更适合。由总部集团企业下设具有独立的法人资格，经营类似于商业银行的主营业务，如吸收成员单位多余存款，发放贷款，进行担保、贴现，发行公司债券进行债务融资，进行财务咨询等金融业务，目的在于把市场化的运作模式引入企业资金管理中，让成员单位具有危机意识，从内因上解决资金管理动力不足的问题，督促内部成员单位优化自身产业布局，优化资本运作。这种模式的优势非常突出，保证了各成员单位对资金的决策权，可以充分调动各下属单位的积极性，集团总体的闲置资金量会减少，保证投资被用于投资回报率高的项目，获取正向现金流，增加公司价值，实现股东财富最大化；其缺点在于，该模式为分权式的资金管理模式，在市场化运作模式下，集团总部对下级单位的行政干预会被大幅削弱，无法强制要求下属成员单位将资金存入财务公司，亦会发生无法满足成员单位资金需求的情况；加之财务公司的成立门槛较高，其运作也受到人民银行等机构的监管，市场化的运作也是一把双刃剑，财务公司难以避免地要直面市场风险。综上，财务公司适合于具有完善的内控体系，发展成熟的大型建筑企业。

3 完善建筑企业资金管理模式下内控体系的意义

3.1 资金管理风险需要必要的内控进行监督

资金集中管理属于较为先进的现金管理方式［3］，资金管理的流程较为复杂，建筑企业又兼具项目种类多及资金体量大的特点，关联工作多，风险点也较多，因此与资金集中管理模式相匹配的内控体系是建筑企业管理工作的重点，甚至是公司发展的动力。内控体系的构建与完善，关系到资金集中管理的效率与效果，可以提升企业运营的安全性。

3.2 集中管理导致的风险蔓延需要内控加以预防

资金集中管理的模式会导致风险蔓延，不管是拨付备用金模式，还是结算中心模式，或者财务公司模式，集团总部均是集合内部成员单位的财政，将资金进行统一的分配与使用，如果集团总部在资金管理中有失当行为或管理不力，风险就会由总部向各成员蔓延，导致难以承受的风险。

4 建筑企业资金集中管理内控体系构建中存在的不足之处

4.1 缺少对内部控制的正确理解

由于历史原因，建筑企业长期以来一直存在“重生产、轻管理”的观念，在对集团企业的管理中，侧重于对企业整体发展策略做出规划而忽视企业的监督和管理，传统的资金管理体系中，代表内部控制执行监督职能的机构为内部审计部门，但大多数建筑企业对内部审计部门的轻视，导致了内部审计机构被架空，无法发挥出应有的约束与监督作用，甚至曲解了内部控制的含义，认为内部控制只是针对企业财务的控制监督，与其他环节无关。

4.2 缺少合理的资金集中管理和内部控制制度

资金集中管理制度关系着集团能否实现有效的集中管控，提高资金的运作效率及降低资金风险，其制定需要考虑集团企业的规模、组织特点及管理功能。具体而言，包括但不限于考虑流程设计的合理性，指标制定的科学性，对企业的管理能力提出了较高的要求。但就我国建筑企业集团资金管理现状来看，大部分集团企业资金管理水平还比较低，主要还是采用各成员单位给集团总部定期提交财务报表及资金使用情况汇报的方式来反映各自单位的经营成果及财务状况，财务部门的职能定位还停留于成本与费用的核算和基础的资金管理活动与监督上，基本不涉及各个成员单位的业绩管理，仅仅按国家制定的会计核算制度进行财务活动，没有结合本集团公司实际建立合理的资金管理制度，导致内部控制发挥不了作用。

内部控制的制度要求与资金集中管理制度相适配，建筑企业内部成员单位往往数量众多，体量庞大，集团总部难以制定公司整体的内部控制制度。各内部成员往往针对本部门制定内部控制制度，母公司的行政干预能力较弱，各个成员单位的财务管理水平参差不齐，就会出现如内部控制制度管理口径不一致，侧重点大相径庭；对于需要协同两个及其以上部门的工作的内部控制制度出现矛盾或冲突，导致沟通协调不畅等问题。企业不仅要有适用的资金集中管理制度，还需要完善的内部控制机制来保证其在企业管理中充分发挥资金集中管理的主要作用，将风险保持在可控、可承受的范围内。

4.3 缺乏高效的风险管理机制与资金监管机制

建筑企业的经营伴随着诸多不可控因素，其生产模式决定了面临的经营风险比一般企业要大，随着建筑企业规模的扩大化，经营风险也渐渐成为其面临的最大的不可控因素。现行的风险评估模式主要是针对财务数据和指标进行分析，针对异常数据做财务预警。这样的风险评估缺少前瞻性，集团企业潜在的财务问题难以发现，财务指标的计算方法也缺乏完整性和系统性，进一步加大了风险发生的概率。

多数建筑集团财务网络信息化管理水平有待提升，其仅实现了财务网络信息化，而资金监管方面信息化水平较低，如预算控制、资金使用决策等，监管方式还是简单的“定期提交财务报表—进行汇报”的形式，集团总部无法掌握成员单位的财务信息，监管具有滞后性。一旦出现内部成员财务报表编制不及时或会计信息不实等情况，就会给企业资金管理造成极大的阻碍。建筑公司对资金预算管理制度的制定也决定了监管的效果，大部分建筑企业对具体项目的预算编制不够精细，从预算的编制和审核到预算的执行缺少合理的支撑，而且仅仅停留在事前编制的部分，对于事中的执行、事后的监管是缺位的。如此一来预算的作用被大大削弱，内部审计又流于形式，无法进行有效监管。

5 建筑企业资金集中管理内控体系构建的策略

5.1 自上而下强化员工内控管理意识

针对总部管理者对内控的认识不深刻，在对公司的日常管理活动中还存在重视企业发展规划的制定而忽视内部控制制度的建设等问题，要注重定期开展学习活动，自上而下树立内部控制对于资金管理及资金集中管理的重要性的认识，把内控制度的建设工作融入企业文化的建设中，让“处处有内控”的理念深入人心，并向下逐步开展相关培训学习，通过学习改造陈旧的观念意识，增强全员对资金集中管理及内部控制的认识，从而为内控体系的构建提供思想保障。

5.2 选择合理的资金集中管理模式并制定完善的内部控制制度

建筑企业应该结合自身的经营环境，分析区域竞争力、综合竞争力以及经营特征，了解其所处的发展阶段，认识到，资金集中管理是建筑企业发展的大势所趋，理性选择适合集团公司的资金集中管理模式：建立集团内部统一、健全的财务管理模式，为集团公司的资金集中管理提供制度基础；加强财务信息化建设，统一财务软件，实现集团内部财务信息共享，上级单位可以随时查看下级单位的财务信息，加强监督，以保证资金集中管理合理地开展。为保证资金集中管理的顺利进行，需要制定并完善一套完整的内控程序。从集团层面做好不相容岗位相分离，规范内控流程，及时追踪资金流向；加强PDCA 循环测评［4］，完善事前、事中、事后监督体系。

5.3 建立高效的风险管理机制与资金监管机制

由于建筑行业的特殊性，政策风险对其影响往往大于其他行业［5］，需要企业引起足够的重视，甚至可以成立专门的风险管理委员会，及时进行风险评估并作出风险预警；财务智能化及共享模式下，财务部门被赋予了更大的职能，财务人员得以从烦琐的核算工作中解脱出来，能够将更多精力放在财务管理、风险管控等内控环节上；财务部门与风险管理部门密切配合，从风险评估到风险应对都制定相应的策略，减少风险带来的损失，保持企业经营的稳定性。

整合企业经营发展过程中的各种优势资源，加强企业信息化建设，引入先进的信息技术，解决公司内部“信息孤岛”问题，使业务流与信息流相互配合发挥作用，协同开展业务；利用企业ERP 系统整合资金数据，打造资金管理链。集团内部上行下效，积极发挥预算的作用，避免其流于形式。