施工企业推行项目模拟股份制存在问题及对策

张政平

(中铁建南方建设投资有限公司 广东 深圳 518109)

一、项目模拟股份制的实践历程

施工企业的项目管理模式不断创新。最初，施工企业一般采取计划经济体制下的项目管理模式，公司将承接的项目交由分公司组建项目部组织实施，项目部管理人员的收入与项目最终利润不直接挂钩。之后，有些施工企业采用内部承包制，公司与项目经理签订承包合同，公司收取核定的管理费，项目最终经营成果由项目经理自负盈亏。内部承包的结果是项目承包人未能完成合同目标的多达三分之一，承包人提出管理费指标过高、工程材料涨价、个人经济能力有限等种种原因逃避经济责任，诉诸法律也难以有效解决。

为了有效解决项目管理中暴露出来的员工动力不强、资金周转压力大的问题[1]，同时考虑到项目管理的利益相关者的作用越来越大，项目模拟股份制这种管理模式开始被关注。从发展历程看，项目模拟股份制可以看作是施工企业内部承包机制的升级版[2]，目的是建立企业和员工风险共担、利益共享的机制。从激励的角度，项目模拟股份制以股权为纽带将公司的利益与员工的利益捆绑在一起，鼓励全员参与项目管理，激发员工的积极性与创造性。在具体执行过程一般以岗位责任制为基础，采用项目领导班子成员向公司缴纳风险抵押金，项目完工超出目标责任合同约定的利润指标后，从超额利润中提取一定比例的奖金进行分配，分配对象包括项目所有管理人员，分配比例依据岗位和贡献大小。实行模拟股份制，管理人员承担权责更加明确，对管理人员的激励约束更加精准，是对超额利润奖分配制度的提升和完善。沈喜华[3]从股权的性质、大小股东收益权和表决权的行使、股权的继承和转让等论证了其合法性，毛巨松[4]指出要防止项目主要利益人缴纳的风险抵押金演变为非法集资。

从施工企业的实践来看，河北建设集团、南通二建九公司、云南建工集团这三家企业的推广取得了成功。需要指出的是，南通二建九公司的项目经理本身就是大股东，具有推行模拟股份制的先天优势[5]，该公司的股权高度集中在项目主要管理层，对基层员工的激励较弱，对国企和央企推行项目模拟股份制没有借鉴意义。以中国铁建、中国中铁、中国建筑等为代表的央企由于规模庞大，项目千差万别，极少严格按项目模拟股份制的制度实施。因为项目管理的标准化会削弱项目的差异化，一项新制度实施，项目部还要分出很大精力应对各种检查和报表，员工积极性有所降低，潜在效益流失。近年来，随着项目投资越来越高，公司整体经营状况依然是产高利低，平均利润率不足5%。尽管如此，彭肇武[6]通过对央企项目管理层的调查肯定了项目模拟股份制在现阶段的制度先进性，需要在实践中不断总结经验、逐步完善，直至全面推广应用。

二、推行项目模拟股份制遇到的问题

实践证明,项目模拟股份制是现阶段相对先进的管理模式，如果能对存在的问题有清晰的认识，对推进其应用是有利的。为了更好地对企业模拟股份制中存在的问题进行归纳总结，根据彭肇武归纳的项目模拟股份制实施的关键因素，将存在的问题分为基础利润确定、团队股权、团队股金、考核兑现、处罚额度、约束机制、员工股权分配、绩效考核8个方面。

(一)公司与项目就基础利润目标难以达成一致

一些公司，新上项目签订的利润目标很高，而完工后实际能达到的项目利润指标却很差。有些项目，公司确定的利润目标远高于项目管理团队认为能达到的利润目标。一些公司通过会议方式确定利润目标，强迫项目团队签订目标责任合同。有些项目团队拒不签订目标责任合同，有些虽然签订，但认为大多数的项目都无法完成，最终公司会因为法不责众而无法追责。

(二)管理团队股权的设定难以在激励与大锅饭之间找到平衡

管理团队的股权越高，受信任的程度高，风险失控的把握难度越高。从目前实践来看，股权范围一般设定为项目部主要岗位管理人员，团队的股权在30%～60%之间。一般民营企业配股偏高，如南通二建九公司配股50%，配股过高很可能出现超大分红与超大罚款，难以执行。考虑企业文化特点，国企和央企的团队股权一般在30%左右，其中项目经理股权占到20%，其他的技术、施工、商务等负责人分别占到6～8个，施工材料质量等管理人员占到1～3个，要想在激励与大锅饭之间找到平衡很难。

(三)风险金与奖罚结果挂钩，存在部分奖罚与责权、贡献不匹配问题

项目模拟股份制要求以股金的形式形成股权，最终奖罚分配时与股权比例挂钩。如果参与人员过多会陷入“大锅饭”[7]，如果只是项目经理部领导班子成员参与抵押，有些很优秀的工作人员为项目实现超额利润做出了很大贡献，但是由于没有股权，也难以分到奖励，会挫伤这部分人的积极性。还有部分项目管理人员出于对设定的指标能否完成的质疑，不愿意承担风险抵押金。随着项目合同额越来越大，再加上管理人员个人购房等消费需求，部分管理人员也没有能力缴纳风险抵押金。

(四)项目周期长，不确定性高，考核兑现难

项目建设周期一般2～3年，缺陷责任期2年，再加上结算时间，从开工建设到最终回款一般项目至少5年，而有的项目建设期就长达5年以上。由于无法及时得到兑现，项目管理团队人员会质疑制度的有效性。公司主管领导有任职周期，制度能否持续得到推行也会具有不确定性。还有，一些公司运行质量不高，历史包袱重[8]，大多数项目亏损，企业处于负债运营，尽管有些项目达到目标利润，但占比例较低。偶有项目远超目标利润，但因奖金额度过高，不兑现会影响整个公司项目团队积极性，兑现奖金部分也会转化为企业成本，是否按照办法兑现陷入两难。

(五)项目差异很大，人员变动频繁，加上免责条款过多，项目处罚落实不到位

在项目执行过程中，时常出现业主要求更换项目管理人员的问题，还有随着公司规模增大，出于公司管理或者个人发展需求岗位调动问题导致项目管理人员变动频繁。这与项目模拟股份制要求主要管理人员能够固定下来，持续得到激励并为项目效益做出贡献的初衷不符。还有，责任界定不明确，免责条款太多，项目经营异常时，公司和项目部都可以依据条款自我辩护，最终有制度却难以执行。

(六)模拟股份制实施后，对施工管理等的巡视、监督、审计增多，遭到各级管理人员抵制，执行阻力重重

在原有项目管理模式下，项目经理在招用外包劳务、租赁设备方面的权力不受限制。实行项目模拟股份制后，领导者和项目经理的权利受到承包团队人员的监督。在承包团队成员监督下，项目经理谋取私利将变得更加困难。这些领导者和项目经理原有既得利益受到限制，会阻碍模拟股份制的推行。

(七)只给管理部门配股，普通员工没有配股，不能有效激发整个团队活力

很多企业，普通员工没有配股，但他们是具体的执行者，工作辛苦，待遇最低，劳动价值难以得到体现，其蕴藏的力量很难发挥出来，他们最需要被肯定、被激励。

(八)实行项目模拟股份制后，企业绩效考核方式没有与时俱进，项目仍承担了不该承担的费用和不应承担的风险

实行模拟股份制是为了追求效率，让项目团队通过自己的努力，获得阳光下的收益。而公司仍然习惯将项目不需要的人员、队伍安排进项目；由于先天不足亏损的项目却强行要求项目盈利；项目经理乱作为模拟股份机制失灵，公司不制止却还在等制度发挥作用；项目亏损但相邻全线其他标段亏损更严重，却仍然按照制度“严格”考核；一直未考核兑现，新上项目仍要求缴纳风险金导致员工苦不堪言。

三、应对措施

针对上述存在的问题，应用系统论思想，从合理设定项目利润目标、破解推行阻力、稳定管理队伍、合理控制风险、激励、处罚、考核兑现、项目合理承担风险8个方面完善相关对策，力求建立起目标明确、动力强劲、人员稳定、风险可控、奖惩到位、制度完善的持续改进的推广模式。

(一) 合理确定利润目标，兼具竞争性和可实现性

这是公司与项目部争议的焦点，也是模拟股份制推行的难点。制定过高的难以企及的目标，将打击项目部管理团队的积极性。制定过低的没有竞争力的目标，将损害公司利益。所制定的目标应合理，让项目团队有利可图，同时维护公司利益。一些企业按照测算指标打一定折扣后作为考核目标，或者通过竞标方式确定目标。实践中采用双指标进行考核，即评估指标和保底指标。按照公司统一方式测算的指标作为评估指标，在此基础上按照一定比例折扣后作为保底指标。比如：采取分段累计计算保底指标，评估指标0～10%利润部分6折，10%～20%利润部分5折，20%利润以上部分4折。若认为还难以达到保底指标，允许项目部以公司评估指标为基础，提出一份详细的报告，就风险部分费用进行计算，若计算出来的保底指标低于按照折扣计算的保底指标，经公司与项目部谈判后确定的指标作为项目的保底指标。

(二)大力宣传，破除执行障碍

第一，在制定企业项目管理办法过程中，应该充分征询各级管理人员意见。在公司董事会决策推行制度后，由公司分管经济、生产、人事的领导牵头负责制定管理办法。办法依次征询公司领导、公司各部门、以及项目管理人员意见，并反复论证办法条款。各级管理人员提出的问题，归类后逐项进行书面回复，解除大家对办法的疑惑。办法定稿后，通过公司董事会和公司职工代表大会批准，最后以正式文件下发执行。下发之前的项目执行老办法，以后的执行新办法。

第二，加强宣传，不断强化执行力。所有新上场执行模拟股份制的项目，由分管经济工作的公司领导对参与模拟股份的管理人员进行现场宣传。公司主管领导在各种会议上，不断强调模拟股份制的重要性，强调公司推行此办法的决心。

第三，加强新办法督导检查，确保办法要求落地。公司各类检查组、公司审计部门到项目期间，把项目是否按照新办法执行作为检查事项之一。公司审批项目上报的重要事项，需要有项目模拟股份人员签署意见作为审批要件之一。

第四，及时兑现奖励，增强制度的可信度。兑现是最好的宣传，第一轮实行“模拟股份制”，确保超额实现利润目标，如果项目验收后兑现奖励条件有欠缺，需要经董事会决策，先兑现部分奖励，并在公司工作会上做出说明，让各级管理人员看到公司推行此制度的决心。

(三)保持人员稳定，确保模拟股份机制有效运转

第一，合理确定参加项目模拟股份人员范围。建议采用全员模拟股份制，至少项目部领导及以上人员必须参加，拒绝参加的不再担任部门及以上领导，部门领导以下业务骨干在项目经理提名且自愿的情况下参加。

第二，保持项目管理团队主要人员稳定。为保证参加模拟股份人员稳定，实践中成立了工程队的方式。原则上有新上场项目，该工程队的主要管理人员整建制到新上项目。

第三，在人员变动情况下保证模拟股份机制有效运转。项目人员流动性大，人员变动时需要完善相关股权变动手续。由于升职或调离，参与模拟股份的人员需退出的，调离至股份公司内其他单位，按照完成投资额比例退还未完成投资部分的风险金，仍享受或承担已完投资部分的收益或损失，新接替人员按照自愿原则购买未完成投资部分的风险金，享受或承担未完投资部分的收益或损失。辞职的，全额退还风险金，不享受或承担已完投资部分的收益或损失。

(四)风险金额度与所获取收益及承担风险相匹配

第一，风险金额度不宜过高使参股人无力承担，也不宜过低起不到约束作用。实践中，按照投资额分段确定，如：项目经理风险金1亿元内按0.5‰，1亿元～2亿元部分按0.4‰，2亿元～3亿元部分按0.3‰，3亿元以上按0.2‰。也可根据企业实际情况调整风险金额度。

第二，模拟股份比例确定应合理。鉴于项目经理在项目成败中的重要作用，股份比例应与其作用相匹配。实践中，按照项目经理占比28%，其他人员占比72%来确定风险金比例，并按照岗位对项目经营结果重要性给出初步模拟股份比例，允许项目经理在初步比例基础上，依据对团队人员能力评估和团队人员承担风险金意愿进行调节，但不得改变自身和其他人员之间的比例。

(五)实行“两挂钩”，其他考核作为补充

第一，项目考核后有奖金的，奖金分配与风险金比例挂钩。实践中，除10%分配给没有缴纳风险金但表现好的员工外，90%的奖金分配按照风险金缴纳比例在缴纳股份人员范围内严格分配。同一岗位前后分别由不同人员任职并缴纳风险金的，按照所任职期间投资比例进行该岗位奖励分配。

第二，项目部“三重一大”决策事项，需与风险金比例挂钩。实践中，一般决策事项，需要50%以上股份人员表决同意，人事调整的，需要60%以上同意[9]，需要报公司批准的决策，以公司最终审批为准。

第三，与其他激励并行执行。除采用模拟股份方式激励外，通过过程绩效考核、变更索赔单项奖，以及在以后项目调剂股份比例等方式进行补充激励。

(六)结合实际，确定罚金及超额利润奖额度

第一，项目未达到保底指标处罚应有限度。可以将项目模拟股份团队看成是股份有限公司，即项目利润低于保底指标需要处罚的，最多按照所缴纳风险金为限承担责任。涉及到违法违纪违规的，按照国家法律和企业规章制度另行处罚。无合理理由亏损额度过大的，可辅助以调低项目经理等级、撤职、开除等方式进行处理[10]。项目进展过程中发现问题重大的，在过程中及时调换项目经理。

第二，超过保底指标的，提取超额利润奖。实践中，对于超过保底指标，且实际利润在0以下部分，按照5%提取奖励金。保底指标与评估指标之间，且实际利润在0以上部分，按照10%提取奖励金。评估指标以上，且实际利润在0以上部分，按照30%提取奖励金。累加后计算出项目的总奖金额。

第三，管理人员实发奖金按照缴纳风险金的一定倍数封顶。这样做，是结合企业历史状况，考虑到路桥工程利润的不确定性，以及投资回报规律。实践中，未考虑工期一概采取了风险金的15倍封顶。建议可以结合合同工期考虑，折算到每年封顶奖金相对合理，比如：每年封顶奖励为缴纳风险金的3～5倍。

(七)及时兑现奖励，维护制度的权威性

第一，分阶段进行超额利润奖考核。完工后，及时进行预考核，预考核后利润超出保底指标的，退还计入银行定期贷款利息后的风险抵押金，按照资金到位情况先兑现一部分奖励。其余奖励根据项目收尾工作进展分期兑现或最终外审结束，对内结算完成后一次性兑现。

第二，过程绩效奖金考核。每季度公司对项目部进行安全、质量、进度、效益、上交款、管理人员人均产值、产值计价率等刚性指标进行考核，依此计算项目绩效考核分。每季度由项目部对员工进行基本工作完成情况和绩效考核，计算员工奖金分配比例。依据公司对项目绩效考核分和项目对员工确定的奖金分配比例，计算每季度员工绩效奖金。过程绩效奖金分配只和公司对项目考核情况和项目部对员工考核结果挂钩，与风险金缴纳比例没有关系，以此促进项目管理人员过程履职。

第三，变更索赔单项奖考核。以单项变更工程所能获取收益减去未变更前该工程所能获取收益的差额为基数，提取一定比例(比如5%～8%)的奖励，对直接办理该项目变更的人员进行奖励。

(八)完善考核制度，剔除不属于项目部应承担的风险

第一，项目部不承担摊派费用。企业成立的内部作业队，效率低下，但最终亏损后果却由项目部买单。除拌合站外，允许实行模拟股份制的项目部在上场时选择或者不选择内部队。若选择内部队，可对内部作业队实行集体承包，实行承包后仍亏损的作业队允许项目部撤换队长，甚至解散内部队，通过此方式对内部作业队进行优胜劣汰。允许将年龄较大无法在一线的员工调离，优先安排至项目部服务岗位，对内部员工工资超出市场服务人员岗位工资的部分由公司承担。

第二，市场原因造成的亏损不由项目部承担。公司拿到的项目应该是一个预期盈利的项目，通过模拟股份制最终实现项目的盈利。因公司选择项目失误造成的亏损不由项目部承担，即在一个普遍亏损的板块或市场，不能强求项目盈利，而应该摒弃该板块或市场，公司需要精选、细选项目。同样，如果项目部积累了有效的索赔资料，而公司因为市场的原因放弃索赔导致项目部无法达到利润目标的，应排除项目部责任。随着时间的推移，由于实行了项目模拟股份制，项目管理人员对于公司投标亏损的项目，拒绝就任或和公司讨价还价，应正面看待此事，这会倒逼公司经营工作的提质增效。

第三，公司不作为造成的亏损不应由项目部承担。实行模拟股份制，是为了让大家获取正大光明的回报，公司要支持项目部为了项目利益的决策，项目部人员之间互相监督。比如：实行模拟股份制后，发现项目经理仍然贪腐的，不能等制度发挥作用，公司就要采取外科手术，及时查处和更换。项目部抵制不合适的关系分包队，公司要主动承担责任，帮项目部减轻压力。模拟股份成员举报项目经理安排亲属劳务队和机械设备的，要及时查处，否则，应排除该成员项目最终亏损时责任。项目部所作决策，明显有问题的，公司要按照“法人管项目”行使否决权，因为即使实行模拟股份制，公司仍是隐形的最大股东。

第四，要实事求是，谨慎兑现处罚。一个预期盈利而最终亏损的项目，经调查分析，这条线其他标段的施工单位均出现了大面积亏损，而本项目亏损率相对较低，并且项目没有明显的施工组织和管理问题。这时，就不应机械的执行模拟股份制办法中的处罚条款，应实事求是的论证分析，若是市场问题，应返还风险金，且不影响对项目管理人员的工作安排。

第五，老项目未考核而上场新项目的，风险金合并计算。这种情况比较多见，原则上老项目未结束，公司未经考核，直接安排项目团队上场新项目，涉及到新项目风险金如何缴纳问题。这可以理解为公司对这个团队的信任，处理方案是，前后两个项目，按照投资额较大的计算风险金，比已缴纳风险金高的，补交风险金。老项目考核后，新项目施工过程中，按照新项目应缴纳风险金多退少补。