新时期民营企业预算管理有效实施的措施研究

文/李鹏（焦作万方铝业股份有限公司）

民营企业全面预算管理的实施，能够帮助民营企业对总体战略目标进行分解，进而形成各部门都可操作的具体指标和措施。假如说民营企业并未形成经营的预算计划，势必会使得决策缺乏标准和方向，协调难度增大。另外，民营企业通过编制全面预算，能够引导企业内部不同部门之间有效地协调和沟通，以此保障各部门能够主动、积极地参与到民营企业的整体工作中来。

因此说全面预算管理对于民营企业发展有着至关重要的影响。但是就当前民营企业实施全面预算的现状来看，存在着诸多的漏洞和不足，并没有将全面预算管理的作用和价值发挥出来。所以本研究对现今民营企业全面预算管理实施的现状进行探讨，并提出相应的优化策略，以此为民营企业全面预算管理水平的提升提供理论参考和实践指导。

一、预算管理在民营企业实施中存在的问题分析

（一）对预算管理的认识存在偏差

基于民营企业治理要求所形成的预算管理体系不匹配。民营企业治理要求民营企业应当具有监督权、经营权相分离的组织架构体系，这样才能够形成平衡和制约，保障民营企业在市场中的稳定发展。当前有部分民营企业基于治理要求，对组织体系进行了设置，对预算管理委员会进行设立，委员会的主要工作职责就是编制预算。民营企业管理层总体负责预算管理的各方面工作。另外，有部分民营企业也组建了审计委员会，以此保障民营企业在展开各方面业务过程中能够得到有效的监督。针对奖惩和考核方面，对薪酬与考核委员会进行组建。实际上，在具体实践过程中，仍然由财务部负责预算管理的各方面工作，然后将相关工作报告给经理层。这样的管理模式使得预算管理的控制和约束缺失，所强调的预算监控预期目标难以达成。

（二）预算编制中存在的问题

首先，预算管理并没有有效衔接民营企业的战略发展规划。现今很多民营企业都将预算管理作为达成民营企业战略目标的一个有效方式，获得了民营企业管理者的一致认可。但是因为民营企业并没有较强的战略导向性，制定的战略目标和实际偏离程度较大。而就民营企业所形成的战略规划视角来看，也存在全面预算管理的实施和战略导向相偏离这一问题，进而使得各部门形成的预算指标没有较强的关联性，没有深度地结合全面预算管理和民营企业战略，进而使得企业的各个部门缺乏有效的沟通[1]。

其次，民营企业在编制预算时，预算部门不能有效地沟通其他部门。全面预算管理的实施，强调预算管理部门应当有效地沟通其他各部门，充分考虑民营企业的实际，来具体实施全面预算工作。这是因为预算管理的实施需要各部门共同参与其中。当前有部分民营企业在实施全面预算管理过程中，一些责任部门简单地认为预算管理只是走形式，因此抱着敷衍了事的态度执行该方面工作。同时预算管理部门也不能全面地把握民营企业整体情况，不能将民营企业的潜在价值挖掘出来，使得全面预算管理和民营企业实际发展需求相偏离。

（三）预算控制中存在的问题

首先，民营企业过于关注成本，并没有给予民营企业价值创造收益足够的重视，在具体实施全面预算管理过程中在资源投入方面较为关注，对于产出关注程度较低；强调各部门要节约费用成本，并没有考虑价值的创造；以降低成本和提升利润作为全面预算管理的最终目标，很大程度上使得员工创造价值的积极性受到限制。在实施全面预算管理过程中，基本上都是以管成本中心，只是针对民营企业的各方面支出进行了预算，并没有针对价值创造做出合理的预算，进而使得管理部门过于关注节约成本，员工的工作积极性受到抑制，工作成效下降[2]。

其次，民营企业并未考虑管理过程，过于关注结果。部分民营企业通常情况下的预算管理起始部分是销售预算。

在某一时间段内，会深入分析市场的状况，确定销售模式。另外，以倒推的方式形成成本费用预算，然后进行财务预算并形成财务报表。由此能够看出，民营企业是通过结果的方式来制定目标，并未将达成目标的过程融入预算管理体系中，进而使得全面预算管理基础不合理，导致现实和预算目标之间的脱节。

再次，民营企业约束力度有待强化。民营企业在组织开展全面预算管理时，强调全覆盖和全范围，针对每一名员工都分配了指标，并与员工的收入相挂钩。但是民营企业并没有明确各个层级的功能定位，在个人以及组织预算方面，各部门的预算责任约束力度欠缺。

最后，全面预算管理缺乏及时的信息反馈功能是不容忽视的一方面。但是部分民营企业在具体执行全面预算管理过程中，对于信息不够敏感，不能向相关部门以及领导及时地提供和反馈信息，相应地就使得相关部门的负责人以及管理层不能基于实时的结果和情况作出预算决策，很大程度上影响了全面预算管理的实效性[3]。

（四）预算考核方面存在的问题

首先，全面预算考核流于形式，不够严谨。虽然当前有部分民营企业对预算管理委员会进行了专门的设立，以此保障全面预算管理的编制和审核工作的良性展开。但是在预算考核方面，一些民营企业并没有对预算考核的作用进行明确。在实施预算考核过程中掺杂了过多的情感因素，进而使得奖惩公平性丧失，预算考核形式化问题较为突出，很大程度上降低考核的公平性，也没有对员工起到较好的激励效果。

其次，缺乏多样化的考核指标。我国大部分民营企业全面预算管理工作仍然处于探索阶段，设计的预算考核指标缺乏多样性，单纯地选用了利润和收入两方面指标，进而使得民营企业出现了业绩操控和预算宽松等问题。预算部门对于民营企业的战略意图了解程度不深，也不能优化配置民营企业的资源。

最后，考核指标含义模糊。民营企业在设定预算考核目标时，没有对各个指标所应体现的内容进行明确，进而使得其内部有更多的争议，比如说在收入指标考核过程中，怎样对收入进行确定，是基于汇款额度，还是销售额度[3]。在这些方面，民营企业都没有进行深入的考虑。另外，在以非财务指标考核过程中，考核指标是否具有可行性和可操作性，是否能够有效衡量指标的作用，是否能够进一步激发员工的工作积极性等在指标之中都没有明确。

二、改进民营企业预算管理的对策

（一）基于企业战略，对民营企业全面预算管理目标进行确定

首先，确定全面预算管理目标，应当对民营企业总体的战略发展目标有清晰的了解，在对目标进行制定时，应当充分考虑民营企业未来的发展方向。

全面预算管理则是以各类措施的制定来达成这一目标的手段。民营企业的战略目标对于全面预算管理是核心基础，能够为民营企业各部门和员工执行全面预算管理指明方向。全面预算管理是当前民营企业的一种现代化的管理模式，其具有系统性和人性化特点，强调民营企业应当基于战略规划、市场环境以及未来发展目标，对合理的预算管理模式进行选用。

只有深度结合战略目标才能够选定正确的方向，最快地达成民营企业的利益。同时也应当对短、中、长期目预算进行编制，有效衔接各个阶段的预算，这样才能够使得预算工作更有针对性[4]。

其次，应当引导全员参与，以战略规划引领全面预算管理。全面预算管理这一现代化管理模式是人性化、战略性和系统性的，需要民营企业内部的每一名员工都能够参与其中[5]。企业内部各个部门在具体落实预算管理中，应当紧密支持和配合，促进业务的有效展开，这样才能够切实提升工作效率，也能够促进民营企业整体目标的快速达成。

（二）建立健全全面预算管理机制

首先，应当强化民营企业培训体系，以此保障内部员工能够更加清晰地认识全面预算管理。无论是民营企业的基层员工，还是管理层都应当对民营企业预算管理有清晰的认知，充分肯定其作用和价值。

民营企业全面预算管理实际上关联了每一个业务流程，不论是原产品的生产，还是产品的销售都和民营企业预算有着密切的联系。

民营企业应当在全面预算管理范畴之中纳入每一名员工和每个工作环节，一方面能够使得民营企业综合管理水平得以提升，进而统一标准，合理规划，保障各部门之间的有效协调。另一方面也能够对各管理、生产环节进行有效的监督。

其次，应当对预算管理组织结构进行优化。预算管理强调责任和权利的明确划分。而对于该方面来说，组织体系就是权责明确的基础。组织体系设计，要求充分考虑管理权力制衡的关系，保障控制、编制和考核全面预算管理的一体化。预算管理委员会的主要职责就是针对预算管理作出总体规划。基于预算管理委员会的要求、财务部具体的预算编制、风险管理部门的监督，执行和落实预算管理情况。人力资源部应当在具体考核指标中纳入预算管理，这样才能够保障组织体系的完善。

（三）强化执行全面预算管理力度

首先，应当对管理各类指标进行细化。民营企业执行预算管理情况和预期目标差异较大的本质原因在于没有有效地细分财务预算指标，进而使得分配权责方面过于模糊，部门之间存在推诿扯皮现象，相应地就不能全面发挥预算管理的价值和作用。而预算管理指标的设定，也需要民营企业充分考虑自身实际、行业的大环境特点、管理层目标、生产等不同环节的预算执行力度，对不同部门的责任和权利进行明确。针对相应指标完成情况展开奖惩分明的考核，这样才能够使得员工的使命感、责任感得以提升，工作积极性得到增强。

其次，强化预算执行力建设。对于民营企业在市场中竞争力的提升来说，执行预算的力度有着不容忽视的重要作用。

假如说民营企业不能有效地执行所形成的全面预算管理机制，势必会对民营企业的整体战略目标产生负面影响。应当进一步提升编制水平。编制预算人员应当在全面汇总和听取各部门意见之后，对信息进行整理，然后编制预算，这样才能够使得编制预算的水平得以提升，也能够保障预算执行效率的增强。

再次，需要民营企业内部员工的支持。民营企业要引导员工充分认识到民营企业的发展和自身利益的关联性，认识到对于民营企业发展来说，预算管理的重要价值和作用。针对员工进行教育和培训，引导员工全面把握预算工具，并在日常工作中进行有效运用，保障执行预算效率的提升。另外也应当保障分明的权责预算管理，一方面要安排资金，另一方面也关联到民营企业年度计划的实施。因此，民营企业不能将预算管理工作完全安排给财务部门，也需要其他部门的支持和配合，并明确相应的权利范围。这样才能够在预算管理工作落实过程中各部门积极参与，保障全面预算管理工作的有效展开。

（四）建立健全全面预算管理评价体系

首先，应当保障考核工作多角度、全方位对预算执行情况进行科学评价。在具体考核过程中，也需要相关领导层和各部门的负责人参与其中，组建相应的考核团队。首先，应当系统化地制定实施计划，明确考核分工，针对员工提出考核要求，基于分工，实施综合性的考核。完成考核之后，也应当全面地总结和回顾，确定考核结果，并基于结果指示问题，提出公正、客观、合理的评价意见。

其次，应当对考核指标进行完整的设计，保障形成的考核指标更加可行和可操作。民营企业在对考核指标进行制定过程中，应当充分考虑自身的实际情况，保障形成的考核指标客观与合理。总的来说，民营企业应当基于各个部门的预算目标，形成有效、公平的奖罚机制，对考核机制进行构建，将责任部门的切身利益和执行预算情况与具体负责人员相关联，能够公平地对待每一名员工，保障预算管理的实效性。只有保障形成的评价指标体系完善科学，才能够正确地评价预算管理工作，促进民营企业预算管理工作水平的提升。