环保企业全面预算管理体系的构建研究

2022-11-27郭俊杉四川蓉信开工程设计有限公司

品牌研究 2022年20期

文/郭俊杉（四川蓉信开工程设计有限公司）

通常情况下，节能环保企业以节能降耗、循环经济、生态平衡为发展目标，为传统产业提供环保技术和服务，是我国市场经济发展下的综合性新兴产业。党的十九大会议上，国家相关部门提出了“壮大节能环保、清洁生产、清洁能源等行业，推进全社会实现资源循环利用”。在这一政策背景下，环保企业具有相对广阔的发展空间。而市场上大部分环保企业以大型国有性质单位为主，在技术开发领域具有明显的优势。为了满足新的发展需求，环保企业需要将更多的资金投入到工程建设、技术研发、环保监测等环节中，这就需要预算工具引导企业资源配置，提高产业链的集中度，促进环保领域快速发展。

一、环保企业的特征及实施全面预算管理的必要性

（一）特征

1.经营模式相对特殊

在环保项目投资建设环节，一般采取政府主导与社会资本共建模式，即BOT、EPC、PPP等模式，这使得市场上能够提供综合节能环保服务的企业越来越多，企业的服务范围、服务方式也逐渐产生明显差异。但伴随着环保行业的快速发展，合同环境管理也正式替代了传统的经营模式，环保企业也通过对工程设计、技术监测、投资建设、运营服务等业务的整合，形成了综合性发展的现代化企业。

2.融资受限问题严重

节能环保项目投资需要大量的资金作为支撑，因此，企业也需要多元化的融资渠道缓解资金压力。但从实际情况来看，大部分节能环保企业向银行贷款融资难度较大，这是由于节能环保项目在投资运营环节表现出明显的投资规模大、投资风险大、回收周期长等特征，且归属于政府部分的节能环保资产无法作为抵押资产借贷，企业很难通过金融借贷的方式获取利息较低的贷款作为资金补充。

3.可享受的优惠政策较多

自党的十九大以来，国家着力推进生态文明体制建设，以“美丽中国”作为战略部署，为了扶持绿色环保企业，国家和地方政府相继出台了一系列政策法规，从财政补助、税收扶持等多个方面推动环保企业稳步发展。例如：在税收优惠方面，政策规定从事节能环保企业可以享受企业所得税三免三减半；环保企业的技术研发可以享受高企行业的研发费用加计扣除政策；环保企业的增值税享受即征即退优惠；政府向垃圾发电和污泥处理环保企业提供环保专项补助资金等[1]。

4.技术创新是企业的发展动力

技术创新是环保企业增强核心竞争力的关键手段。只有将更多的资金和资源投入到研发环节，实现技术创新，并具备核心技术，才能够参与市场竞争，打败同质化企业，满足国家环保政策的要求，逐步提高企业试产份额。

（二）必要性

环保企业的经营主业务为生态修护和园林建设，项目施工业务占比较大。但与已经形成了一套管理体系的房地产企业相比较，很多A股上市的环保企业在内部管理方面尚处于粗放式管理阶段。

由于部分项目投资规模大，企业将子项目分包到多个分包单位，无法保证项目质量；同时，部分环保项目涉及水体生物、苗木等材料，而这一类物资管理难度大，成活率较低。通过全面预算管理可以实现财务与业务的深入融合，从财务角度控制施工周期、分包合同、物资购置、库存管理等，有效提高企业的管理水平。另外，环保企业投资项目成本较高，受转包、非法转包等现象的影响，很多工程企业无法参与到施工阶段，成本控制对于工程进度款支付、竣工结算等约束作用较小，造成项目成本虚增、利润空间狭窄。

通过全面预算管理可以针对项目制订预算计划，强调预算控制与项目考核，有利于降低投资成本，为企业获取更多的收益。综上，环保企业实施全面预算管理是十分必要的。

二、环保企业全面预算管理应用存在的问题分析

（一）预算组织结构形同虚设

一方面，部分环保企业尚未建立完善的决策机制，在制定章程时虽然规定了企业的年度预算目标与方案必须要经过董事会商议确定，监事会在这一过程中发挥监督审计作用，预算计划经过股东大会审议以后才能生效。但实际上，环保企业的董事会与监事会并未履行决策参与责任，日常工作中几乎不会参与到经营与管理当中，预算指标下达、预算方案审批等工作都交由经理层完成，导致预算管理工作缺乏决策机制的支持。另一方面，环保企业的业务部门认为预算管理就是财务预算，即财务部门的工作，对预算编制参与积极性不高。加之预算管理委员会缺位，造成预算管理工作没有特定的组织部门。财务与业务协同性差、预算组织结构形同虚设，是影响全面预算管理顺利落地的关键因素。

（二）预算编制与业务不匹配

首先，部分环保企业在预算编制环节，往往采取“自上而下”的预算编制流程，即企业管理层人员结合上一年的预算执行数据，对企业下一年度的经营情况进行预判，确定企业整体的预算目标；财务部门将部门的预算草案进行汇总，结合管理层下发的预算目标进行调整，最终形成既定的预算方案。这种预算编制模式对外部融资环境、竞争对手、原料价格等预判不足，也没有深入业务一线了解实际成本与营收等指标，造成预算僵化，在执行过程中也容易产生与实际不符的偏差[2]。其次，在预算编制方法选择环节，虽然预算管理理论体系在逐步成熟，但大部分环保企业现阶段所采用的预算编制方法仍旧比较传统，以增量预算、固定预算等为主。例如：某环保企业以污水处理为主要业务，在制定污水处理项目预算方案时，以法人主体单元为预算单元，项目预算初期仅签订了项目投入书和利润目标合同，但没有将项目预算细化到年度、季度和月度当中；同时，预算编制基础数据仅结合了上一年成本支出与本年度1-9月份的费用预算，对于生态领域、市场环境、金融政策等兼顾较少，采取增量预算编制形成预算方案，使得预算计划缺乏全局性，在后续执行环节实际与目标偏差过大，严重影响了该项目的投资收益。最后，在预算指标设置方面，企业未落实“财务指标与非财务指标并重”的理念，指标设计缺乏全面性，没有将收入、成本等内容细化分为三级指标，造成预算管理无法全面覆盖企业的经营业务，甚至出现与业务内容不匹配的问题。

（三）预算执行没有贯彻落实

在制定年度预算方案以后，最关键的环节就是预算方案落地。只有在预算执行过程中加强预算监督与控制，才能够充分发挥预算管理的实施成效。但环保企业在预算执行环节存在着执行控制不严的问题，即预算指标没有横向下达至年度、季度和月度，纵向没有覆盖到责任部门和关键岗位，管理层不仅无法及时获取各部门的预算费用支出情况和项目收益情况，也无法向未达成预算目标或执行偏差较大的部门追究责任。此外，预算执行监督需要良好的信息技术环境作为支撑。但部分环保企业所使用的ERP软件不统一，财务中心与项目中心各自为政，信息系统共享和连接程度较差，信息孤岛现象比较严重，导致管理层人员在发现预算执行出现数据偏差时，无法及时追溯问题根源，影响预算进度，也使得预算执行效率大打折扣。

（四）预算控制和考核机制不严谨

一方面，环保企业的预算执行过程控制缺乏标准化流程。按照规定，预算方案一经下发是不能随意更改和调节的。但在执行过程中，为了体现预算方案的灵活性，大部分企业都会设置预算调整审批流程。例如：在2017年至2018年，我国环保行业市场波动较大。当年下发的预算指标如果没有紧跟市场环境进行调整，也没有阶段性预算分析机制作为控制工具，将会严重影响企业整体的预算执行率。另一方面，预算执行结果需要绩效考核才能科学判断执行成效，因此，建立完善的预算绩效考核机制尤为重要。但实际上，部分环保企业目前所应用的年终预算绩效考核机制在指标设置方面偏重于财务指标，以收入、利润、可控费用等作为关键指标，没有考虑到环保行业经营业务的特殊性，针对技术创新、管理模式、社会效益等内容关注度较少，无法保证考核结果的客观有效性；同时，企业预算绩效考核结果虽然与奖惩制度挂钩，但奖惩标准不够明确，从根本上削弱了对员工的激励和约束作用。

三、环保企业构建全面预算管理体系的策略

（一）针对预算工作建立完善的组织结构

在现代化企业当中，预算管理决策机构一般是公司预算工作的最高决策机构，即预算管理委员会[3]。环保企业可以发挥预算管理委员会的导向作用，即由董事长、执行总裁、财务负责人、分管董事等共同构成预算决策机构，在日常工作中主要负责预算政策制定、预算制度设置、预算文件审批等。通常情况下，委员会利用预算质询会下达年度预算目标；在月末依据各部门的预算反馈报告检查预算执行情况，并向预算小组提出改进建议，强调预算方案要与实践活动充分结合。另外，要想贯彻全面预算管理全员参与的基本原则，环保企业需要落实预算责任主体，将预算目标下达到各责任单位当中。例如：企业可以将责任单位分为费用单位、业务单位和投资单位。其中，费用单位主要负责期间费用，控制目标为明细费用指标；业务单位主要负责利润，通常以利润、成本和收入为关键指标；投资单位除了负责利润、成本和收入以外，还对投资事项负责，一般以年度投资效益为控制指标。环保企业通过建立预算管理委员会、预算小组、预算责任单位的方式，形成预算三级机构。此外，部分决策机制不完善的环保企业还需要落实“三权分立”原则，将董事会、监事会和经理层的职能区分开来，要求各决策部门参与到预算监管工作当中，引导和推动预算工作顺利开展。

（二）基于战略导向编制预算方案

首先，污水处理企业是环保行业中的重要组成部分，也是我国新兴战略规划的产业之一。以污水处理企业为例，通常情况下，企业会以污水处理业务、环境工程、设备生产销售等作为重要业务板块，以市场营销为利润导向，以技术开发为驱动力量，通过业务板块协调、污水处理服务等作为战略规划，在不断拓展市场的过程中，以成为具备国际竞争力的环境治理服务商为战略目标。因此，在预算编制环节，企业可以将战略规划细化为财务目标、管理目标、业务目标、人力资源目标、研发目标等，并针对不同板块设置差异化的预算指标，形成预算方案编制的依据。

其次，在分解预算指标的过程中，仍旧以污水处理企业为例。企业需要对预算编制内容进行细化，从财务指标与非财务指标入手，强调全面性和平衡性的原则下，合理编制预算指标。在收入费用方面，收入预算指标为：营业收入—主营业务收入；其他业务收入—污水收入、流域治理收入、开发建造收入、咨询服务收入、维护服务收入等。在成本费用方面，成本预算指标为：营业总成本—营业成本、管理费用、财务费用、税费—日常维护费、设备修理费、原材料采购费、排污费、垃圾处理费、检查化验费、污泥处理费、制造费、外包费用、办公费、差旅费、业务招待费、绿化费、广告宣传费、租赁费、运输费。此外，污水处理企业的预算指标还与业务活动息息相关，污水处理水平也直接决定了企业的成本预算值与收入预算值。因此，在非财务指标建设方面，企业还应当考虑到污水处理量、水费单价、员工数量等[4]。

最后，预算编制流程和方法方面，环保企业可以采取“上下结合、分级编制、逐步汇总”的基本流程。在编制环节，除了业务本身以外，企业还需要考虑到其他客观因素。例如：环保企业收入预算涵盖财务预算和业务预算，这就需要企业结合实际情况，兼顾水管网污水量、政策因素、市场因素等，合理判断和预测污水处理量，编制形成企业的主营业务收入预算。同时，预算编制方案要以“动静结合”为主，除了增量预算、固定预算以外，采取滚动预算、零基预算等方法，体现预算计划的稳定性和灵活性。

（三）强调预算执行的严肃性和灵活性

环保企业要加强预算控制的力度，首先，企业需要针对预算调整制定审批流程。当责任单位或部门需要结合外部环境调整本年度预算指标时，需要编制调整申请书，提交至预算小组，由预算小组进行初步审核；预算小组审核通过以后，反馈到预算管理委员会；委员会具备监督、核实功能，确定申请合理以后，将调整后的计划下达至相应的部门，按照新指标落实预算计划，防止越权审批造成预算执行松弛。其次，针对不同的预算项目采取差异化的控制手段。例如：在材料预算控制环节，企业可以针对材料领用制定耗用定额，实现预算事前控制；或者，企业可以结合不同部门的工作内容，实行总额包干管理模式，即通过总额分解下发制定二级费用总额的方式，可以有效避免预算超支。最后，针对信息沟通渠道不畅通的问题，建议环保企业建立信息化建设投入预算方案，依据管理需求逐步建立多元化的信息下达和反馈渠道，解决数据共享问题，强调预算执行过程的透明性。

（四）建立预算考核评价体系

以污水处理企业为例，企业通常以“吨”为生产计量单位，因此，绩效考核指标的设置也一般会细化到每一吨水。在具体指标设置环节，企业通常以吨水收入、吨水成本、吨水费用、吨水薪酬、人均创利、人数、实际处理水量、实际收费水量为考核指标；同时，在非财务指标方面，企业可以从内部管理、员工成长、发展潜力、社会效益等维度出发，制定完善的非财务指标，保证考核结果的科学性。此外，结合不同责任单位的职能，制定差异化的考核标准与奖惩标准，在保证考核公平性的基础上，有效发挥部门制约与协同效应。