财务共享模式下集团公司资金管理模式探析

文/陈群燕（四川富临运业集团股份有限公司）

社会经济的不断发展促进了企业规模的扩大，企业实现了集团化发展，也让企业管理内容越来越丰富。

当企业内部管理环境变得复杂时，就会使相应的交易也变得复杂，同时也会加快集团公司的流动资金速度，这也对集团公司财务管理工作提出了更高的要求，使其面对着更大的挑战。采取传统的财务管理方式时，即便集团公司中的每一个分公司都设置了相应的财务管理部门，但是这些工作部门之间的数据无法得到及时的协调和传输，让企业投入的成本更多，闲置的岗位数量也更多，甚至还会降低财务管理工作的效率。但是通过财务共享模式的应用，集团公司的资金管理工作会变得更加简单方便，能够让资金的使用更加科学合理，为集团公司实现长远目标创造有利的条件。

本文结合实际情况分析财务共享模式下集团公司资金管理的模式，希望可以为后续集团公司的全面发展提供一定的参考。

一、财务共享模式概述

财务共享模式是一种新颖独特的管理模式，其要求主要是让集团公司以及其所属的分公司能够保持战略目标的一致性，在大型集团企业中得到广泛的应用。实际上不同企业本身所处的内外部环境各有差异，因此在企业的财务组织结构、财务处理流程、财务处理方法、财务制度等方面都存在差异性，从而企业集团的财务管理模式也体现出了差异性。

当集团企业的财务管理模式形成之后，就会在一定的阶段内表现出稳定性和协调性的特点。但是随着企业环境的变化，也会表现出动态性发展的特点，企业的财务管理模式会直接影响到企业集团的命运，同时也会限制企业的发展。

在激烈的市场竞争中，要加强对集团公司的管理，就需要关注集团公司发展过程中存在的问题，寻求相应的解决思路，让集团公司的核心竞争力得到提高。其中涉及集团公司的利益问题就会成为关键的问题。而在集团公司的管理过程中，财务管理是一种价值管理模式，针对的对象是集团企业中所有的资金运动情况，会涉及企业发展和经营的每一个环节，涵盖企业所有的经营管理活动，是企业中十分关键的系统。这就对集团公司的财务管理提出了更加严格的要求，更需要明确这种管理模式在集团公司管理过程中的重要地位。其中资金管理是重要环节，直接影响到资金投入、分配的合理性以及资金价值的发挥，而针对资金进行管理，能够反映出财务共享模式的运行状况以及集团公司的发展情况，帮助集团公司实现可持续发展的目标，让集团公司占据更稳定的市场地位。

二、财务共享模式下集团公司资金管理中的问题

基于财务共享模式组织开展集团公司的管理工作时，会涉及多元化的问题，尤其是在资金管理方面，包括在这种模式下，在集团公司中的财务共享落实效果不理想，还有在资金管理过程中应用的信息化技术比较缺乏，让信息化管理的水平难以顺利提升，以及信息技术的价值也无法充分体现；另外是集团公司中对资金构建的预算方案和实际情况并不匹配，导致这种资金预算管理模式的价值无法得到充分体现，难以对集团公司的实际发展情况进行监督和控制，让企业的管理成效不理想；此外，集团公司中存在资金监管方面的问题，让资金的使用途径以及使用方法无法得到明确，使集团公司的基金管理过程中出现了很多缺陷，进而导致集团公司的长远发展受到阻碍和影响，不利于企业持久发展的目标实现。

（一）财务共享模式落实不足

在财务共享模式下，集团公司建立财务共享中心主要的目的是为了在一定意义上实现财务管理的集中化，帮助企业节省运营的成本，并提高财务管理的整体效率和质量，为后续财务管理监督工作的开展创造更好的条件。而财务共享中心的建立依据是完善的财务共享模式和制度。

企业中明显存在财务共享落实效果不理想的问题，主要是由于企业中的管理工作人员对于财务共享模式的认知不够清晰，相关思想还比较落后，因此给财务共享模式的落实和执行造成了阻碍。

（二）资金管理信息化建设不到位

实际上，要实现集团公司资金管理工作，就需要发挥先进技术的作用，而这种信息技术平台也应用在了集团公司的财务管理过程中，并产生了一定的效果，让企业内部监督的质量得到了保障，也帮助集团公司降低了发展过程中产生的财务风险，使集团公司整体的资金管理工作质量和效率都得到了保障。

集团公司通过建立信息化技术平台，能够将每一个分公司的财务信息进行汇总、整理，实现针对财务项目内容的事前、事中、事后的全过程分析目标，但是这种信息化管理平台的应用也出现了一些问题。一些集团公司按照市场发展的潮流，引进了信息化管理软件，但是却没有对企业进行针对性的处理和模块的合理性划分，导致信息化平台和企业实际发展的需求并不匹配。

此外，企业中负责资金管理信息化建设的员工数量比较缺乏，人员的能力不够，导致无法根据实际情况形成不同的资金管理报表，也难以为集团公司提供及时和快速的服务，让集团公司的长期发展目标难以顺利实现。

（三）企业资金预算不足

在当前财务共享模式下，开展集团企业的资金管理工作时，要实现全面管理的目标，还存在一些问题，比如说针对资金开展的预算管理体系尚未健全，导致在对资金管理的过程中缺乏具体参考的依据，同时资金的审批流程和实际情况之间存在一定的差异性，让资金的实际管理效果不是十分理想。在此基础上，就需要根据当前财务共享模式对于集团企业发展提出更高要求。去优化企业的全面预算管理方案以及相应的流程，为全面预算管理工作的开展创造更有利的基础和前提。

（四）资金管理监督管理不足

在集团公司的发展过程中，针对资金进行监督管理，需要涉及企业中资金流通以及周转的每一个环节。尤其是对货币资金的管理、资金的支出以及资金使用等多个方面要进行重点的管控，但实际中集团公司对于这些方面并没有加以关注，监督管理的效果也不是十分理想。

比如说针对集团公司进行货币资金的管理时，对于一些小额现金没有进行及时的证实核对，而在对资金进行支出管理时，则没有实现全过程的监督。此外，针对集团企业中的应收账款，也没有设置专业的人员去对其进行跟踪，因此应收账款是否足额收回也无法得到保障。

目前集团公司制定的资金考核监督管理模式尚不完善，考核的范围相对来说比较单一，考核的流程也太过一致，在考核时设置的参数也比较简单，导致最终获得的数据无法真实客观地反映集团公司资金使用的实际情况，难以形成良好的资金管理闭环体系，其中还存在比较多元化的问题[1]。

三、企业发展战略下财务战略规划优化模式探讨

在了解财务共享模式下集团公司资金管理问题的基础上，有必要结合实际情况建立与集团公司当前的发展模式和趋势更匹配的财务战略规划方案。

首先要全面落实财务共享模式，让集团公司中的财务工作顺利展开，让企业资金管理有参考的信息和依据；其次要在集团公司的资金管理过程中强化信息化的建设，提高信息技术水平，让资金管理的效率得到相应的保障，达到数据安全共享的目标和要求；另外要进一步规划集团公司的资金预算管理流程和方案，使资金预算的实际效果更加明显，让预算的准确性得到进一步的提升，对资金预算过程中出现的问题进行深入细致的分析，了解预算执行效果。

除此之外，还需要结合实际建立更加系统完善的针对资金进行监管的制度体系，规范企业中每一笔资金的用途以及资金的使用方法，使资金管理的效果真正得到保障。

（一）全面落实财务共享模式，为资金管理提供完善数据

在财务共享模式下，集团公司要实现资金的全面管理，就需要构建形成更加先进的财务共享模式，而在这种管理工作中会使用现代化的管理工具将业务管理的内容和集团公司的财务管理融合，达到从源头上控制以及管理的要求。并通过远程的数据处理以及在线管理的方式达到对集团公司财务动态化管理的目标，实现事前计划、事中控制以及事后反馈的全过程要求，让业务的全过程管理目标顺利实现。这种管理模式在应用的过程中，首先，体现出了集成化管理的效果，也就是说不仅是针对集团公司的财务信息内容进行了管理，同时也会对集团公司中的库存状态、生产过程以及销售环节等业务进行综合性的管理，让集团公司的内部和整个供应链形成了一个完整的集体；其次，能够实现直接管理的目标，也就是说通过使用先进的网络技术，减少了在传统财务管理过程中存在的很多问题，让集团公司的管理层能够实现直接对底层员工的管理目标和要求，另外是能够达到实时管理的目标。在这种财务共享模式下，集团公司的每一个部门都能够相互结合，总部的财务主管可以根据动态的会计信息做出更加科学、合理、详细的财务计划和安排，并通过网络对此进行传达，让财务管理体系的在线管理目标顺利实现[2]。

（二）加强财务信息化的建设，提高财务资金管理的效率

财务共享模式下实现集团企业资金管理的目标，就需要建设更加完善的信息化管理系统，也就是说要根据集团企业的实际情况，提高整体的管理质量水平，严格按照企业资金管理的规范性要求对有关方面的业务流程进行持续性的改进，并使用先进的信息技术，开展相应的资金管理工作。也就是说要采取先进的信息化技术手段，加强集团企业资金管理体系的建设，包括基金的预算管理、资金的控制管理，还有资金的监督管理以及考核管理四个方面，让涉及资金的每一个流程都能够得到全面的监管，使资金在财务共享信息化系统的服务下得到无缝的衔接，实现针对资金业务全流程的系统化处理目标，让业务处理的效率以及准确性得到大幅的提升，也能够让集团企业的财务数据实现安全共享的要求，达到事前、事中、事后一体化控制的目标[3]。

（三）完善企业资金预算的流程

集团企业财务共享服务中心在发展的过程中要负责资金集中管理方案的持续性维护和发展，针对财务管理过程中每一个人承担的职责进行确认，并在财务信息录入初期进行系统性的审批，等到集团公司的各项财务信息内容上传到财务共享中心时，就需要由有关部门负责对数据信息进行确认，之后将数据信息传输和保存到财务中心资金预算的模块中。同时企业还需要针对大额的资金管理制度建设完成详细的审批体系，明确审批的流程，简化审批的程序，让资金预算的控制体系更加完善。除此之外，集团公司还需要加强现金流量预算，还有资金集中支付管理、资金业务管理方面的各项方案，建设形成现金流的控制体系，减少在现金流量编制以及执行过程中产生的各种问题，让预算的准确性更强。

对于集团企业来说，组织开展全面完整的资金预算管理是实现财务共享模式的重要前提，也是第一步，在构建完整的资金预算管理体系时就需要规范资金预算的流程以及建设完善的规章制度体系，针对资金预算过程中出现的预算不准以及其他方面的问题进行解决，细化预算指标，明确预算控制的范围和方法，让预算管理体系执行效果更加理想[4]。

（四）落实资金管理监管制度，强化财务资金管理的效果

针对集团公司的资金进行监督管理工作时，要求企业能够树立全过程监管的意识和思想，在集团公司的发展过程中，对影响到企业控制管理每一个环节的内容进行把控。

具体来说，首先需要监控资金的每一个流转环节，其中要针对小额的现金进行定期的核对，确保小额现金的实物和账目相匹配。而在应付以及应收账款方面，则需要设置专业的人员来进行跟踪和回收管理。

其次，需要针对费用报销的情况以及资金的支付流程进行审批管理，按照相应的流程来进行合理的办理。再次，要加强集团公司的成本费用等开支情况方面的管理，有必要时要建立成本费用的超支预警模式，将其设置成具体考核的项目，还要求针对利润的分配情况进行详细的监督。

最后，要对资金监管过程中存在的问题进行及时地报告，让有关部门对企业进行决策和分析，让集团企业的监督管理制度体系得到进一步的优化和改进，使资金的监管效果得到进一步的提升，进而保证资金监管的质量和效果。

四、结束语

总而言之，当前财务共享服务模式已经为集团公司的财务管理工作的开展创造了更好的条件，使财务管理工作的开展更加简单、顺利和方便，让相关的数据传输更加及时，传输的效果更有保障。

要强化集团公司的资金管理工作，让资金的流动效果更加理想，就需要健全完善的资金管理系统，提升资金管理水平，并全面保障资金管理的作用，使集团公司在财务共享服务模式下实现长远发展目标，体现出更好的管理效果，最终促进集团公司的持续发展。

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财务泛指财务活动和财务关系。前者指企业在生产过程中涉及资金的活动，表明财务的形式特征; 后者指财务活动中企业和各方面的经济关系，揭示财务的内容本质。因此，概括说来，企业财务就是企业再生产过程中的资金运动，体现着企业和各方面的经济关系。

财务不仅是国民经济各部门、各单位在物质资料再生产过程中客观存在的资金运动及资金运动过程中所体现的经济关系，更主要的是财产和债务，即资产和负债等。