关于深化国企三项制度改革的探索与思考

2022-11-27姜艳朋威海热电集团有限公司

品牌研究 2022年5期

文/姜艳朋（威海热电集团有限公司）

一、三项制度改革相关政策依据

中国国有企业改革中，“三项制度改革”历来是历久弥坚、长期永恒的话题，20年来它一直是中国国有企业深化市场化制度改革的核心工程、“牛鼻子”项目。

回顾历史，改革开放以来，通过扩权让利自主经营、厂长经理负责制、破除八级工资制和劳动合同制等国企改革，让三项制度改革应运而生；20世纪90年代，随《公司法》《劳动法》相继施行，“工效挂钩”机制和干部人事制度改革使得国有企业的三项制度改革头角展露；2001年，多部委联合发文《关于深化国有企业内部人事、劳动、分配制度改革的意见》称将深化国有企业内部人事、劳动、分配制度改革，作为一个具体的工作任务和改革要求，首次向全国国有企业明确“三项制度改革”的概念；2003年，国资委成立，推进主辅分离，陆续印发中央企业或大型国有企业负责人的经营业绩考核和薪酬管理、领导班子和干部评议测评、工资总额预算管理相关文件，试行公司制、董事会制度等；2013年，三项制度改革被写入《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》，进入新阶段；2015年，《关于深化国有企业改革的指导意见》出台，配套印发多个红头文件形成了“1+N”体系，紧扣三项制度改革，逐步推行市场化的高级管理人员选聘、社会化招聘劳动用工，联动企业生产经营效益、劳动生产率和人工成本投入产出率，建立差异化薪酬分配机制；2016年，《关于进一步深化中央企业劳动用工和收入分配制度改革的指导意见》的出台标志着国有企业三项制度改革进入了新阶段并逐步发展为新常态；2018年，《关于改革国有企业工资决定机制的意见》的发布规定了国企工资总额管控决定机制、高管工资总额的管理方式和企业内部的总额分配机制管理；2019年，《中央企业混合所有制改革操作指引》的出台则全面拉开了新一阶段的三项制度改革；2020年，中央印发的《国企改革三年行动方案（2020-2022年）》中提出了要开展国有企业提质增效专项行动，三项制度改革续写出新篇章；2021年作为贯彻落实国企改革三年行动部署要求的攻坚年，全面推进改革评估，加快建立健全符合企业实际的内部评估体系，强化评估结果应用，完善与三项制度改革评估结果相衔接的考核分配奖惩措施，以更强决心、更大力度、更实举措，比学赶超，推动三项制度改革取得新突破、见到新成效。

二、三项制度改革的意义

伴随市场经济的高速发展和国家大政方针政策的逐步调整，激烈的市场化竞争、持续加剧的人才流出、吸引人才难度逐渐加大等，都带给国有企业巨大挑战，全面贯彻推进国有企业三项制度改革，是深入落实规范现代企业制度要求的必备条件。面对激烈的市场竞争，如何摒弃陈旧落后的市场化经营管理理念，及时寻求与新时期市场经济体制发展形势相匹配的管理体制和管理方法极为重要。若在社会认识不到位、不全面的情况下，单独推动某一项国企改革，其必将因改革的外溢性而受到企业、政府、社会环境的多重压力，困难重重；各国有企业只有充分认识，同步整体推动“三能”改革，形成国企三项制度改革外围环境的“压倒式”氛围，才能更加有助于改革。

随着各级政府机构、事业单位改革的陆续完成，这些都为国企三项制度改革创造了有利的行政环境背景，国企改革条件愈加成熟。

国有企业必须革新思想、转变观点，以持续推动三项制度改革的全面落地执行为突破口，结合企业内部人力资源管理情况向市场化发展，结合实际，完善健全市场化的劳动用工分配制度体系，充分调动企业内部全体干部员工的积极性，激发其创新创造能力，切实提升人力资源效率，建立起三能三减的人事改革管理机制，把员工的责权利与企业的发展紧密联系在一起，最大化发挥人力资源优势效能，坚持打好员工与企业同舟共济、共谋发展的组合拳，为企业的经营发展、系统升级提供全力支持，进一步凸显改革叠加的活力效应。

三、三项制度改革存在的问题

国有企业三项制度改革的时代紧迫性与历史重要性不言而喻，但在具体行动落实上却都面临着不同程度的各种困难，归根结底主要是以下几个问题：

一是传统基因和思想观念的影响，部分干部员工仍存在“铁饭碗”“铁工资”等陈旧老破的思想观念，还不能够及时认识到三项制度改革是现代化市场发展必然性；高级管理人员改革动力不足，求稳怕乱的思想包袱严重阻碍前进步伐；员工的体制内相对稳定的身份意识让他们安于现状、不愿变更，如此种种根深蒂固的困难严重制约了三项制度改革的前进步伐。

二是综合考评和高管心态的影响，一般的民营企业大都灵活性较大，基本可以突破三项制度的传统制约，大致实现开放包容和放开搞活，而国有企业的生产经营管理则是在目标约束中寻求一个最佳最适的解决方案，满足目标经营绩效和“两利四率”的考核，承担党建引领、安全生产、三重一大、班子建设、后备干部培养、员工多职业通道发展、安保维稳和职工满意度等多项任务目标，而这些任务目标与管理层测评息息相关，也直接影响着管理者的薪酬和职位。同时，三项制度改革可能会给原本稳定的国有企业带来一定的波动影响，国家一系列文件政策的陆续出台从供给源头上能给国企解压松绑，仍难以消除部门管理人员的顾虑。

三是对混改顾虑的影响，从实际出发，国企的市场化混改总体进度进较缓慢、收效欠佳，“国有资产保值增值”这一指标限制，导致国有企业难以把优质资产拿来同其他非民企或外企进行实质上的混改；现实也存在争夺控制权的问题，尤其是员工岗位配置、干部职务任免、薪酬福利待遇等涉及三项制度改革的方面问题较多，股东若不能恰当、充分且及时跟进管理，反而会混淆步子缓慢、局面混乱的缺点，难以实现混改推动国企三项制度改革的初衷。

四、推进国有企业三项制度改革的思路对策

严格按照现代企业法人治理结构规范操作，从组织机构、功能定位和转型升级、职能设置的权责安排、岗位职责的权力义务和评价、任职条件和综合素质要求、用工法律主体和选用人责任等路径着手实施。

（一）构建精干高效组织管理体系

组织管理体系是企业管理的“筋骨”与“神经”，决定了企业运营管理的效率，并在一定程度上深刻影响企业战略的落地与实施。因此，组织管理体系是三项制度改革落地的基石，组织管理体系的变革是国企改革的第一步。

一是健全完善法人治理结构和配套机制，构建精简高效的管控体系，先明确集团的多层级管控定位，再选择适宜的集团管控模式，运营单元可针对性选择财务管控型、战略管控型、运营管控型或混合管控型等模式，随后准确划分集团与权属企业的管控界面,进而优化调整集团及权属企业组织架构；

二是聚焦“人效提升”的岗位管理体系，包括管理人员和普通员工的三定方案；

三是构建以企业发展战略为导向的绩效管理体系，健全绩效管理体系，搭建起三项制度改革的基石，事关三项制度改革实施到位，是实现“能上能下、能进能出、能增能减”的关键措施和支撑机制，重点包括战略方向选择、发展举措制定、保障措施制定；

四是在战略规划的基础上，开展常态化战略共识、战略评估及战略纠偏工作，保障战略落地。

（二）聚焦战略，对标先进，共建战略导向绩效管理体系

一是建立公司级-部门级-岗位级纵向支撑、横向协同的绩效目标体系。机构设置的合理性以职能明确为关键，岗位设置的科学性以权责明确为重点，岗位任职条件和职数以能力担当为底线；二是建立薪酬与效益挂钩、与责任担当挂钩、与能力挂钩的绩效分配制度，严格落实用工主体责任，落实用工劳动合同，实现管理责任不缺位、个人权力不越位、行政级别不在位，实现用工结构更加优化，选人用人市场化程度显著提高，收入分配秩序更加规范，激励约束机制更加健全；三是开展战略梳理，进行常态化战略共识、战略评估及战略纠偏工作，通过战略宣讲、专题培训、商业画布、战略地图、战略共识营等先进工具方法，引导全员尤其是中高层团队达成战略共识；四是搭建全员全周期、分层分类差异化的绩效管理体系，全周期覆盖，差异化设置考核周期，综合考评，差异化设定考核内容，分层考核、分步实施。。

（三）落实收入能增能减机制

一是根据《国务院关于改革国有企业工资决定机制的意见》等相关文件精神，建立起“一适应两挂钩+红线约束”的薪酬总额管控激励约束机制，制定工资总额预算方案；二是通过工资总额预算分解及压力传导机制，规范统计口径，牵引各单位提升效益、提高劳动效率，实现全人工成本管控；三是以员工多序列发展通道和能力评估为基础，匹配相应薪酬，并开展个人技能等级评定，实现以能定薪、能变薪变，搭建短中长期相结合的激励体系。

（四）落实干部能上能下机制

一是建立“外部市场化选聘+内部公开竞聘”的竞争上岗机制；二是结合绩效考核，强化任期制和契约化管理，形成动态化管理机制；三是建立后备干部人才梯队，激活企业人力资源内生动力。

（五）落实员工能进能出机制

一是加大市场化招聘力度，严把入口关，提高用工质量；二是结合绩效考核，强化劳动关系管理，形成常态化退出机制；三是规划职业发展通道，开展常态化人才盘点，提升员工能力。

五、结语

国有企业三项制度改革是推进国有企业改革的重要举措,也是解决各类复杂问题的突破口和总抓手，通过国企改革建立“六能”管理机制，实现企业创新驱动和高质量发展。推进改革工作，必须充分发挥国有企业党组织的领导核心和政治核心作用，发挥国有企业党政军工团各级组织的宣传思想工作优势，通过调研、座谈、专题会等营造文化氛围，提升员工的认可度和参与性。国企三项制度改革是一项长期的系统性工程，不可能一蹴而就，尤其涉及体制机制改革方面的工作，仍然面临诸多问题，这还需要在具体改革中不断尝试创新革新规范，逐步完善国有企业的市场化经营体制机制，不断推动国有企业的高质量发展格局，有力增强国有企业竞争力、创新力、影响力和抗风险能力，也同步为国有企业三项制度改革顺利推进保驾护航。