行长畅谈网点竞争力提升

2022-11-26

杭州金融研修学院学报 2022年11期

北京分行行长黄力：强化首善标准和首位意识打造行业领先的网点矩阵

北京分行深入践行“48 字”工作思路和“三比三看三提高”工作方法，聚焦“一体化、数字化、生态化”转型方向，努力打造新时代全面领先的网点矩阵与渠道发展格局。突出顶层设计。建立“一把手”担纲的统筹管理机制，系统推动网点人、财、物整合优化，全方位融入“算账经营”意识。前瞻性推动网点总量结构优化，实现布局与规划、业态与市场、投入与产出高度适配。突出改革破局。积极践行“点+网+圈”全新模式，整体增强网点对公零售、资产负债、本币外币综合化经营能力，主动发力场景生态创新与推广，构筑网点长远发展“护城河”。大力推进网点人员激励体系与网点运营模式改革，全面激发网点内驱力。突出数字赋能。主动拥抱数字化发展大潮，围绕网点经营所需和客户服务所盼，提供“数字北分”全新解决方案。

通过网点竞争力提升工作的夯基固本，全行经营效益持续向好。截至2022 年三季度末，本外部全部存款和各项贷款余额分别达到5.54 万亿元、1.28 万亿元，同比多增4 061 亿元、276 亿元，营业收入、拨备前利润同比增量创近三年新高。

江西分行时任行长牛喜军：紧紧围绕业务新模式着力提升网点综合经营能力

江西分行紧紧围绕“点＋网+圈”业务新模式，着力提升网点综合经营能力。一是激活“点”。对标总行网点竞争力提升25条意见，从“人员、功能、授权、考核、系统”五个维度，深化机制改革、优化功能定位、强化资源保障，同时把打造党建特色名片贯穿其中，实现“人员下沉、服务下移、经营权下放”，网点经营活力充分释放。二是织好“网”。推动数据与业务深度融合，开发“营销e 点通”、公司客户“画像”系统、商户营运管理系统等数字化工具，赋能网点精准营销与综合管理。打破专业竖井，搭建“江西权益平台”，有效增强网点客户拉新、促活、提升能力。三是扩大“圈”。推动实施商户攻坚战、商户倍增计划、顺丰合伙人计划，以网点为中心积极构建覆盖衣食住行学玩等内容的商户生态圈，同时加快“工行驿站+”建设，嵌入“退役军人服务站”“警银反诈工作站”等特色场景，彰显金融工作政治性、人民性。

经过一年多的探索与实践，全辖网点“作战能力”明显提升，网点综合竞争力评价列系统第二，网日均各项存款、营收、基础类中收均实现两位数增长。

宁波分行行长黄震宇：拓展区域覆盖面提升网点竞争力

作为总行八项核心的基础性工程之一，网点竞争力提升事关工行高质量发展大计。近年来，根据总行决策部署，宁波分行全力落实，在系统推进网点高质量发展上积极探索符合自身发展新路径。我们认为，提升网点竞争力，就是要在提高网点“单兵作战”能力基础上，大力提升“协同作战”水平，因地制宜谋划网点协同格局，有力扩大区域内网点客户服务覆盖面，发挥“1+1 ＞2”的特殊效应。根据区域客户资源富集情况，既可以通过打造“全功能旗舰店”，以“综合化”导向，统筹“对公对私、资产负债、线上线下、本币外币”四个“一体化”布局，实现以“点”带“面”向外辐射；也可以通过打造“群落化”网点，实行网点组团式管理，加大“人员、客户、营销、考核、管理”五个打通，实现区域“网格化”覆盖。

河北雄安分行行长丛小东：聚焦网点减负赋能打造独立作战单元

根据陈四清董事长“在未来城市建设未来银行”的发展定位和廖林行长在今年总行第10 次执委会上的指示要求，雄安分行认真落实总省行网点竞争力提升工作部署，结合实际制定了40 项具体措施。一方面精准为网点减负，设立运行保障中心，剥离网点非核心功能。目前已累计上收检查巡察、维修维护等18 项让网点“头疼”的事务性工作，让网点“轻装上阵”，网点人均工作时长减少1 小时以上。另一方面充分为网点赋能，建立独立成本收益核算机制，单独核定营销费用；加强网点综合化建设，增设网点营销副职岗位，建立客户经理综合化考评体系；强化线上经营管理，发挥“智慧大脑”作用，推动数字化转型。下一步，雄安分行将按照总行改革精神，持续推动网点一体化、数字化、生态化转型，努力把网点打造成为能打善战的独立作战单元。

广东佛山分行副行长汪杰东：积极开展网点“四化”建设不断提升市场占比

广东佛山分行在总行网点竞争力提升工作指引下，积极开展“四化”建设，成效明显：一是“数字化”创新“网点画像”工具，测算全辖143家网点周边26 类公、私客群潜力，结合行内45 项指标分析经营策略；二是“一体化”下沉普惠、个贷、分期、票据这“四小”业务，使网点客户经理占比增至91%、信贷持证率94%，旗舰网点月均放款额提升2.5 倍（含票据提升15 倍）；三是“轻型化”运营试点实现客户、存款、资产持续稳定，持续释放人力向周边旗舰支行优化配置；四是“生态化”发展35 家各类“驿站+”银发、新市民等特色网点，并迁建网点29 家、进驻10 大新城区或乡村振兴千强镇，深耕本土客群。

截至2022 年三季末，网点竞争力提升助力佛山分行存款余额净增767 亿、达2 579 亿元，规模在全国二级分行第1，其中日均储蓄存款成为首家过千亿二级分行，网均存款大幅提升42%、达18 亿元，各项贷款余额突破1 700 亿，市场占比不断提升。

广西玉林分行行长丁昌锋：多维发力推动网点在转型中实现竞争力提升

玉林分行围绕总行总体部署，在广西分行的支持指导下，从“去中心”“一起转”“激活人”三个维度精准发力，网点竞争力提升卓有成效。在“去中心”上，优化网点布局，以网点重装为契机，先后打造5 家主题特色网点，丰富网点生态内涵，最大限度地将网点融入客户的需求中；在“一起转”上，优化专业管理上下传导机制，引导鼓励部门多进网点、深入基层，强化赋能指导，上下同欲，加强资产、外汇等业务下沉网点，最大限度增强对客的协同性与竞争力；在“激活人”上，提升网点人员占比，推进综合客户经理全覆盖，建立负责人储备库，优化薪酬分配，探索直通考核与直属管理，做好“人”字的文章，最大限度激发人的活力与能力。

深圳龙华支行行长刘铁军：创新三大举措切实推进网点竞争力提升

深圳龙华支行通过探索网点转型、强化减负赋能、增强管理支持，切实推进网点竞争力提升。一是线上线下协同作战，探索网点一体化转型。线上聚焦AUM20 万～100 万腰部客群和AUM1 万～30 万对公基础客群，线下主打到店咨询服务和基础产品营销，并通过数据分析洞察客户需求，挖掘营销机会。二是先行先试创新应用，推进基层减负赋能。率先运用“线上人脸识别”工具，并推进反洗钱业务集约处理，大幅缓解一线压力，保障客户体验。同时，落实人才兴行和员工关爱，搭建“龙舞华章”人才发展平台，丰富员工活动和职工小家配置，营造团结奋斗、共谋发展的氛围。三是落实GBC 联动，增强网点经营支撑。构建G 端引流，BC 两端协同作战的新格局，并推进网点岗位职能优化，稳步释放人力资源，增强营销队伍力量。

重庆分行渝北支行行长唐莉：因地制宜一点一策精准提升网点竞争力

数字技术广泛应用、客户行为变迁、同业竞争格局演变，为银行经营管理带来新机遇和新挑战。重庆渝北支行因势而变、因地制宜，一点一策为网点量身定制转型路径，走出一条高质量发展之路。

我们探索的，是让专业部门和网点互动发挥出“1+1>2”的价值；我们追求的，是让物理网点在场景生态建设过程中展现出算法和AI 无可取代的思想理念、情感价值以及社会影响力；而我们能做的，是在迁移和更新中紧跟城市发展脉络，在传承和延伸中贴近客户需求转变，在指导和协作中强化精细管理成效，最终，在减负和赋能中最大限度释放“作战单元”潜能，实现网点市场竞争力、价值创造力、客户服务力、风险控制力同业领先的目标。

青岛分行高科园支行行长戴栎：践行新工作理念持续提升网点竞争力

青岛高科园支行围绕总分行党委网点竞争力提升工作战略部署，践行“大格局、新视野、持久战”工作理念，持续提升网点效能，将网点建设成为能打胜仗的“作战单元”。一是发挥机构改革驱动力，下辖营业网点由6 家增加至10 家，增强了区域市场竞争力，2022 年9 月末，实现拨备前利润6.7 亿元，中收1.3 亿元。二是加快数字化转型，依托分行自主研发的T-MAP 考核平台和GBC 管理系统，强化个人业务“分包到户、分润到人”，为网点发展注入活力，上半年存款时点、日均余额均列同业第一。三是打造特色服务品牌，“双时”服务的海口路财富中心开业不足1 个月，个人金融资产新增突破5 亿元；“军银共建”的崂山路支行部队客户数占比达20%，储蓄存款占比达25%，彰显社会担当。

浙江杭州钱江支行行长吴劲伟：“三位一体”强化赋能持续做强“作战单元”

坚持党建引领，一个网点，一个支部，一个战斗堡垒，以“争第一、比贡献”为总方向，立足区域市场实际，从发展路径、营销渠道、队伍建设入手，为网点发展谋好篇、布好局、发好力。一是规划好发展路径。将网点业务扩大至普惠办理、按揭受理、一般法人业务推荐等；在高端社区网点设立“个贷分中心”，在自贸试验区网点开通对公外汇业务，因地制宜推进网点一体化、特色化发展。二是搭建好营销渠道。根据区域规划动态调整网点布局，并助力网点打通政府部门、街道社区、产业园区、千强企业等营销渠道。三是统筹好队伍建设。选优配强网点负责人，抓好领头羊建设；盘活人力资源，加速客服转岗，推动网点营销人员占比跃升；切实发挥“传帮带”作用，加速队伍成长成熟。各项赋能协同发力，持续做强“作战单元”。