新时期课题制管理实践方法与模式研究

燕志琴 /中国航天系统科学与工程研究院

2022 年1 月1 日，新修订的《中华人民共和国科学技术进步法》正式施行，彰显了我国对科技创新的高度重视。此次修订强调加强基础研究，激发科研人员的创新活力，突出科学技术的研发和成果转化，提出促进基础研究与应用研究、成果转化融通发展。为适应新时期创新形势发展，必须创新技术研究开发管理模式，有效激发科研人员的积极性、主动性和创新潜能，营造良好的创新生态环境和人才成长环境，促进基础前沿探索研究和原始性、颠覆性技术创新。

一、课题制管理的内涵

课题制，国外通常称为PI（Principal Investigator）制，最早出现在欧美科研项目申请中，其目标是通过高效合理的科研体制，让最擅长生产知识/技术的杰出学者能够及时充分发挥作用，发挥人的决定性作用。课题制引入我国以来，在高校、科研院所中得到普遍的应用，对于提高科研效率、促进科研事业的发展发挥了积极的作用。但是随着形势的发展也暴露出一些问题，存在科研组织模式与科研任务错配，无法满足新形势下的学科专业发展和科研任务需求等。

笔者界定的课题制源于PI 制，并结合航天技术研发管理创新实践，是指以激励技术创新为目标，以课题组为技术创新活动基本单位，对课题立项、实施和评估按里程碑进行管理的组织模式，主要适用于军工企业等单位基础前沿探索性技术创新课题的管理。课题制坚持以人为本，以技术创新活动为中心，围绕具体技术创新形势和任务需求，打破传统组织壁垒，跨专业、跨部门、跨单位组建课题组，突出课题组的创新主体地位，在落实创新主体责任的同时赋予课题组长充分的技术路线决策权、课题组成员选择权、课题经费支配权、外协外购决定权、绩效奖励分配权以及成果转化受益权等，实现技术创新活动全程自主管理，激发科研人员的积极性、主动性和创新潜能，促进原始性、前沿性、颠覆性技术创新。

课题制与PI 制管理的目的都是发挥科研人员在创新活动中的主体作用，激发科研人员的创新积极性、主动性，但是由于其适用环境土壤的不同，这里界定的课题制与高校、科研院所等的PI 制管理也有区别。PI 制模式下组建的课题组多为由实验室、研究室、工程中心等构成的实体课题组，课题组长一般为实体负责人，且大多数为学科或专业领域的学术带头人，具有较强的影响力，聘期一般也比较长，涉及到的部门间协调关系相对简单；新时期课题制管理模式形成于企业单位的科研生产实践，课题组主要是根据课题立项成立的虚实结合的研究单元，课题组长通过“公平竞争、择优支持”的方式遴选产生，选聘不设门槛、不论出身，可直接从年轻骨干中选拔产生，课题完成后聘任自动解除，聘期比较短，涉及到部门间协同联动、资源统筹协调、利益分配等问题。

面对新时期科技创新形势和实现科技自立自强的要求，必须遵循创新发展、科技管理和人才成长规律，创新科研管理模式，转变传统的以单位为中心的“管理型”模式，提升科研人员的研究主体地位，减少和降低行政干预对科研活动的影响，打破单位界限、部门界限和所有制界限，实现创新资源的灵活配置，提升科研人员的积极性与创造性，促进创新能力的提升和人才的成长。

二、新时期课题制管理实践方法

面对新时期科技创新形势和实现科技自立自强的要求，必须遵循创新发展、科技管理和人才成长规律，创新科研管理模式，转变传统的以单位为中心的“管理型”模式，提升科研人员的研究主体地位，减少和降低行政干预对科研活动的影响，打破单位界限、部门界限和所有制界限，实现创新资源的灵活配置，提升科研人员的积极性与创造性，促进创新能力的提升和人才的成长。

1.管理部门转变职能，“放管服”相结合

管理部门按照“职能管理抓两端、课题组长全程主导”的原则，由全过程、全要素管理者转变为课题实施的指导者、监管者和服务者，将更多的主动权、决策权和管理权下放到课题组，实现课题管理由行政指挥向自组织、自管理的模式转变。

做好制度、流程等的设计，将更多的主动权、决策权和管理权下放到课题组，放手由课题组长去主导课题研究，赋予课题组长课题组成员选择权、技术路线决策权、外协外购决定权、课题经费支配权、绩效奖励分配权等权限。

在放手的同时做好监管，建立完善内部控制和监督制约机制，确保课题组长合规行使职权，建立导向明确、效能优先、激励和约束并重的评价体系，加强对科研项目结果及阶段性成果考核，实现从重过程管理向重项目目标和标志性成果的转变。

为课题组长履责和课题研究提供支持、服务和保障，建立全方位的科研咨询服务体系，为科研人员提供项目申报、项目实施、预算执行、结题验收、知识产权保护及成果转化应用等方面的咨询与指导服务，编制课题制管理作业指导书，对课题组长进行培训和帮扶，强化履职能力。

在转变职能后，管理部门职能更多聚焦于抓战略、抓规划、抓成果、抓服务，在课题来源渠道和课题经费大幅度增加的形势下，能极大地提升管理效率，促进单位主业发展水平和核心能力的提升。

2.课题组长“责权利”统一，成为课题真正的CEO

课题组长不再仅仅是课题的技术主管，而是作为课题的CEO，实现由以“责”为主向“责权利”相统一的转变，从课题团队组建、技术攻关、里程碑节点考核到总结验收等全过程主导课题研究，打破组织壁垒，灵活配置创新资源，降低行政组织对科研创新的影响。

课题组长负责组织课题策划申请、课题全过程实施、课题全周期经费预算与执行、课题团队建设及人才培养、知识产权保护与成果转化应用等；课题组长在团队组建、任务分配、技术路线决策、经费使用、外协外购决定、绩效奖励分配等方面具有相应的权限；优先给予课题组长岗位激励、薪酬激励、荣誉激励等，优先获得各级政府人才计划推荐等，优先给予技术培训、交流、学位教育等。

课题组长集“责权利”于一身，在课题立项论证之初有权根据科研人员能力、研究任务的实际需求等组建课题组，课题组的组建可打破组织部门界线，联合不同研究单位/部门、不同专业人员组建虚拟的课题组，这样就保证了课题组的精干、高效。在研究实施过程中，由于具有课题经费使用、外协外购、绩效评价和奖金分配等方面的权利，在推进课题研究过程中调动资源相对更容易，将极大地改善以往团队组织不得力、疲于应付各种事务性工作的局面，实现课题的自主管理和运行，提升科研效率。

3.多维度激励机制激发科研人员创新积极性

坚持以人为本，探索近期和中长期、物质和精神、正向和负向三维相结合的激励机制，研究科学、精准、合理的激励手段和措施，充分调动和激发科研人员的创新积极性和主动性。

近期激励和中长期激励相结合。激励不仅从当前课题研究的立项论证、研究实施、总结验收、转化应用等课题研究全过程考虑，根据立项、重大节点、中期、验收等里程碑节点完成情况兑现相应的绩效，提升科研人员“获得感”，而且从人才的职业成长通道等中长期激励考虑，将承担课题情况作为职称评聘、职务晋升的重要依据，畅通人才成长通道。此外，探索对科研人员实施股权、分红激励等，为人才成长创造良好的创新生态环境。

物质奖励和精神奖励相结合。采用薪酬奖励、荣誉激励、岗位激励、环境激励、股权激励等物质与精神多手段并存的激励方式，营造鼓励探索、激励创新的氛围。例如，薪酬激励按照课题属性和经费规模明确一定比例奖励额度，根据课题计划进度、评价考核情况、创新质量和贡献大小给予相应奖励；在环境激励方面，为科研人员提供专业培训、学位深造、学术交流等机会，建立鼓励创新、宽容失败的容错纠错机制。

正向激励与负向激励相结合。一方面，根据创新质量、绩效和实际贡献予以不同程度的激励，课题完成的好坏与课题组奖金分配直接相关，多劳多得，资源配置、待遇分配、职级晋升等优先考虑表现突出的科研人员；另一方面，建立激励有效、惩处有力的科研诚信监督管理制度，对课题组进行科研信用评价，评价结果记入科研诚信记录，对科研失信行为进行处罚。

4.将成果转化应用纳入创新管理链条

当前，不同程度地存在创新成果与科研生产实践活动脱节、研究成果被束之高阁等现象，创新与成果转化链条建设不完备，成果转化率整体偏低，制约了创新和技术的发展应用。新形势下的课题制管理，应将成果转化应用纳入技术创新课题管理阶段，除规定的立项论证、研究实施和总结验收等课题生命周期工作外，鼓励和引导课题组长积极参与转化应用阶段的工作，促进成果的转化应用。

课题组长在课题研究之初提前组织策划知识产权和成果转化相关事项，实现知识产权和成果转化与课题研究的同步发展。在研究过程中或完成研究后及时办理知识产权申请，提出技术创新成果转化应用建议或实施方案，积极开展成果转化应用研究和市场推广等工作。课题承担单位建立完善知识产权保护和成果转化机制，确认课题组长和核心人员的贡献，给予相应奖励或确认其权益，引导和鼓励课题组长和课题组成员积极开展知识产权申报和成果转化相关工作。

三、新时期课题制管理模式

与项目管理类似，课题制也涉及团队管理、计划管理、资源管理、采购管理、沟通管理等多个要素的管理，笔者结合航天技术研发课题制管理的实践，针对课题管理要素总结提出了分类管理、课题群管理、服务购买管理、“绿色通道”管理以及区段经费分段累加的激励管理等模式。

与项目管理类似，课题制也涉及团队管理、计划管理、资源管理、采购管理、沟通管理等多个要素的管理，笔者结合航天技术研发课题制管理的实践，针对课题管理要素提出了分类管理、课题群管理、服务购买管理、“绿色通道”管理以及区段经费分段累加的激励管理等模式。

1.分类管理模式

分类管理模式是根据课题来源、属性、重要性和复杂程度以及经费规模对研究课题进行分类，对不同类别的研究课题进行宽松度不同的管控。对于重要性或经费投入相对较大、参与部门相对较多的研究课题，加强顶层指导和统筹协调，做好对课题组长的帮扶；对于探索性较强、经费投入相对较小或参与部门相对较少的研究课题，采用简化、便捷的管理要求和流程，授予课题组长更大的自主权。

例如，将创新课题按照系统层级分为系统级背景项目研发课题、系统培育核心专业重大技术研发课题和专业基础前沿及探索性研发课题3 类。其中，系统级背景项目研发课题实施准型号管理，系统培育核心专业重大技术研发课题、专业基础前沿及探索性研发课题实施课题制管理，具体分类管理模式见表1。

表1 创新课题分类管理模式

2.课题群管理模式

课题群管理模式是指将专业相近、方向相近的多个课题组组成课题群，按课题群进行管理，每个群设置负责人，课题群统筹开展领域的课题论证和推进等工作，同时成果共享，形成合力。

具体而言，可按专业领域聚类，形成若干课题群，每个课题群选聘负责人，代表单位进行技术创新工作统筹策划，课题组在完成各自责任的同时，成果共享，各有侧重，形成合力。课题制管理模式下，实行“课题群—课题组”两级管理，课题群负责人策划战略方向选定、竞标立项谋划、成果协同共享、专利奖励策划、用户规划论证、学术交流研讨等事项；课题组长是创新责任主体，在单位的人、财、物资源保障下负责项目的争取、执行、验收等各环节，负责实现相关指标要求，完成课题研究。

3.服务购买的管理模式

在课题制管理模式下，课题组成员可能来自不同部门，涉及部门间自由调配、进度协调等问题，通过单纯的行政协调往往难以保障研究的高效推进，因此采用服务购买的管理模式尝试解决这一难题。该模式是指建立课题组与所在部门、涉及部门利益共同体，研究课题“价格库”方案，将课题组成员的贡献折算成产值，与其所在部门及涉及部门进行内部结算。

例如，管理部门与课题承担部门商讨课题内部结算总价格，签订课题内部结算任务书，按照工时量等计算方式将课题组成员的贡献折算成产值，用于课题全周期过程中承担部门、参与部门任务实施的结算，结算任务书内容明确各部门研究任务、课题经费及部门分配、课题技术成果考核及奖励分配方式等。承担部门及参与部门结算的费用纳入部门年底考核，促进部门间的协同合作，保障课题研究的高质量。

4.“绿色通道”管理模式

课题研究过程中可能涉及外协外包、物资采购等，以物资采购为例，技术研发所需物资的采购与型号物资采购一样，采购流程复杂、时间长，往往还需给型号让路，即在资源冲突时需要优先保障型号的供应，可能会影响研发进度。“绿色通道”管理模式正是在外协外包和物资采购等管理流程方面为研发项目开辟绿色通道，优化管理流程，缩短管理链条，提高研发效率。

具体而言，简化审批程序和业务流程，对课题制管理项目的外协外包和物资采购等工作进行充分授权。例如，设置课题组长审批额度，在授权额度范围内的外协任务由课题组长审批、签署，物资采购需求由课题组长审批后进行采购；授权范围外的外协任务和物资采购需求则简化审批环节，由课题组长和业务主管领导审批后进行外协外购，实现管理链条大幅缩短和管理效率的大幅提升。此外，还可探索移动办公等便捷管理模式，进一步简化物资采购、外协外包等审批流程，提高相关事项审批的及时性。

5.区段经费分段累加的激励管理模式

区段经费分段累加的激励管理模式是指在薪酬激励方面，按照课题经费分段进行累加计算课题奖金总额，并根据课题阶段进行不同比例奖金分配的模式。此模式下，课题得到上级批复或签订合同后，课题奖励总额与立项论证、研究实施、总结验收等全生命周期阶段奖励即明确，根据课题考核情况进行奖励的兑现，大大提升了科研人员的积极性。

表2 给出了课题区段经费分段累加奖励比例的一个示例，以某研发经费为800 万元的项目为例，奖励总金额=50×10%+（100-50）×8%+（500-100）×6%+（800-500）×5%=48 万元，若设定立项论证、研究实施、总结验收阶段的奖励比例分别为20%、40%、40%，则立项论证成功后奖励9.6 万元，研究实施阶段考核通过奖励19.2 万元，总结验收通过后奖励19.2 万元。

表2 课题区段经费分段累加奖励比例示例

新的《科学技术进步法》正式施行，对科技创新提出了新要求，为加快实现高水平科技自立自强，支撑引领高质量发展，必须强化基础研究，建立完善与科技创新规律相适应的评价体系和激励机制，营造良好的人才成长环境和氛围，促进原始性、颠覆性技术创新，课题制管理实践方法与模式可为军工企业及其他单位加强创新活动管理、提升技术创新能力提供参考与借鉴。▲