基于文化视角的蓝海酒店阿米巴绩效管理探究

孟 佳 范英杰

一、引言

随着经济社会不断发展，我国对管理会计的重视与日俱增。自2013年起，财政部陆续出台了一系列政策来推进管理会计的改革。基于此，近年来企业也不断推动和实施管理会计工具，尤其是阿米巴经营成为很多企业采用的重要管理会计工具。阿米巴经营是日本学者稻盛和夫在经营过程中独创的一种经营手法。它作为企业进行绩效管理的有效经营核算手段，可以通过核算各单元经营成果，帮助企业随时掌握每个阿米巴单元与员工为企业创造的价值，从而更好地提升员工的创造能力与经营意识。从2009年开始，阿米巴经营思想传入我国，在华润集团、奇瑞汽车等企业，对阿米巴经营进行推广实施。在这场阿米巴风潮中，国内很多企业也纷纷紧随其后加入了阿米巴经营大军。

但遗憾的是，阿米巴绩效管理在我国企业的实施中，鲜少企业能获得该模式在日本企业中所产生的相同效果，甚至部分企业还产生了一定程度的负面影响，最后不得不选择放弃实施阿米巴经营。阿米巴经营在我国遭遇实施困境有多方面原因，如利益难以平衡、经营不透明、授权不充分及不能“量体裁衣”等，但不可否认的是，文化差异是影响阿米巴实施效果的重要因素。基于此，本文拟以蓝海酒店为例，从文化视角对其成功实施阿米巴经营展开案例分析，进而为其他企业提供借鉴及启示。

二、蓝海酒店阿米巴绩效管理及成效分析

（一）蓝海酒店基本情况

蓝海酒店始创于1994年，前身为山东东营区政府招待所，是一家以高星级酒店为主，职业教育、种植养殖、装饰工程、食堂产业及供应链等五大产业为辅，六大板块多元化发展的大型酒店集团。蓝海集团在发展布局上，立足山东面向全国，历经20余年发展，目前已在全国十几个省市拥有80余家中高档酒店，是“国家级酒店服务业标准化试点单位”和当之无愧的“中国饭店业金马奖”及“中国旅游饭店业金星奖”的连年获得者。拥有“中国驰名商标”的蓝海酒店，目前已荣膺中国民族酒店品牌，具有一定的国际影响力。

（二）蓝海酒店阿米巴绩效管理

蓝海酒店在快速布局且日渐庞大的过程中，出现了缺失自主经营管理能力，管理效率低下，客源开拓不能满足业务需要，收入下滑、利润亏损以及经营核算不及时等问题。为摆脱管理中所面临的困境，2017年初蓝海酒店推行了阿米巴经营的绩效管理模式，采取划分组织、推行单位时间核算制、集体哲学思想学习培养员工经营意识等多项措施。具体而言，蓝海酒店为构建阿米巴绩效管理体系所采取的措施如下。

1.确定阿米巴经营单元。蓝海酒店按照阿米巴经营中组织划分的基本思维方式，依据区域板块、职能、部门等因素，将整体划分为拥有不同规模及层级的微型利润中心，每个利润中心都是对自身成果单独核算的经营单元。蓝海酒店将配套性服务部门、经营与服务性部门都划分为独立核算的巴组织核算，即将蓝海酒店市场部和工程部分别作为利润巴组织和成本巴组织来核算，而泡发海鲜池因集中向各餐饮部供应海鲜，也单独划为一个巴组织。原蓝海酒店餐饮板块下设有9个自主经营的各种风味的餐饮部，也统一由总部设立3个领导来分管其厨房与服务。在酒店实施阿米巴经营后，蓝海酒店统筹协调将9个餐饮部作为一个一级巴组织看待，每个餐饮部作为二级自然巴组织。通过划分组织单元，蓝海酒店明确了各个部门的职责，各单元自行制订计划，自负盈亏，各单元自主成长为独立的小团体。同时，为实现每个阿米巴组织的精确核算，蓝海酒店还建立起各小单元在企业内部的购销机制，即把外部竞争价格引入单元，通过内部转移价格进行产品及劳务交易，每个阿米巴单元都建立核算表，实施有效的成本控制。

2.推行单位时间核算制。单位时间核算制是阿米巴经营模式的应用基础，蓝海酒店本着“销售额最大化，经费最小化”的原则，建立了以单位时间核算制为中心的绩效评价指标体系。该体系将单位时间附加值作为衡量各阿米巴单元经营状况的指标，用金额表示目标和成果，及时掌握各部门的收支情况，将管理的着眼点放在提升生产效率的时间上。蓝海酒店推行的单位时间附加值，涵盖了从领导者到每个员工附加值的考核，按统一标准对不同岗位不同职责的员工进行绩效评价，强调售价减去成本才是利润的经营逻辑，倡导以现金为基础的管理会计方法，每个单元小时产出附加值以“元/每小时”为单位来计算。为了使单位时间核算制有效落实，蓝海酒店通过小课堂形式向员工进行演示，使每个员工都对单位时间附加值的概念及计算过程了然于胸。当单位时间附加值高于员工小时工资时，意味着员工为企业创造了剩余价值。该考核体系使所有收益与费用实现了可量化和可视化，每个员工都可以直观地知道自己所创造价值的多少。

3.培养员工经营意识。“以心为本经营”、“玻璃板透明经营”、“伙伴式经营”是阿米巴经营在企业内运用的价值基准。在阿米巴经营的大家族主义哲学熏陶下，经营者与员工之间是家族成员般横向的平等关系，大家都是企业的经营者。为了提高员工对阿米巴经营方式的理解并促其认同，蓝海酒店对员工进行了专门培训。考虑到酒店属于服务行业，员工素质参差不齐，蓝海酒店运用通俗易懂的语言及诸多实例对员工进行培训，将阿米巴的经营理念尽可能简明地呈现在他们面前，将家族主义思想、命运共同体以及伙伴意识传递给员工，培养员工的“经营者意识”。每当新店开业之际，蓝海酒店都会召集其他老店的员工去新设的店面参与“开荒”活动，让蓝海员工参与到酒店建设发展的各个环节中，提升员工对酒店的归属感、责任感及主人翁意识。阿米巴模式下的每一个阿米巴单元在“伙伴式经营”等哲学影响下，以公司整体利益最大化为目标，凡涉及阿米巴单元小团体利益的内部交易价格时，蓝海酒店都强调单元应超越小团体界限，树立酒店整体利益最大化意识。

（三）蓝海酒店阿米巴绩效管理成效

推行阿米巴绩效管理以来，蓝海酒店每年都详尽分析阿米巴绩效评价结果，排查酒店发展过程中存在的问题，这一举措推动了企业管理和业绩的提升。

阿米巴经营促进了蓝海酒店的绩效管理。首先，蓝海酒店通过阿米巴绩效评价结果来界定酒店在评价周期内的整体发展状况，并据此及时调整酒店战略目标和发展方向。其次，蓝海酒店根据阿米巴绩效评价结果对部门绩效评价结果进行分析，对不合理的工作制度或方法及时进行修正，优化部门资源配置。再次，利用阿米巴绩效评价结果，蓝海酒店将员工绩效考核结果作为其晋职加薪的重要参考。

同时，阿米巴经营增强了蓝海酒店的核心竞争力。蓝海酒店通过组织划分，对阿米巴明确了各项责权，协作更加高效，各阿米巴巴长实现了由执行者和管理者向经营者角色的转变，总监与经理及主要餐饮部管理人员经营意识明显得到提高。阿米巴经营对于细节管理，对整体效率的提高和成本管控起到了明显作用，员工也因阿米巴经营的实施产生了竞争意识，激发了主观能动性。蓝海酒店阿米巴绩效考核实施后产生了良好效应，如作为试点的御华大饭店在导入阿米巴系统的第五个月开始由微亏实现盈利。在阿米巴经营落地当年，蓝海集团产值同比增长21.16%，其中酒店管理公司产值同比增长31.97%，蓝海生态农业公司产值同比增长89.56%，工程总公司产值尤其是外揽收入大幅增长。蓝海酒店引进并实施阿米巴经营管理模式至今的四年里，极大地促进了企业管理水平提升，增强了公司的核心竞争力。作为以制造业为主要实施对象的阿米巴经营在蓝海酒店这类的酒店业取得成功，是多因素推动的结果，但一定程度上与蓝海酒店的企业文化紧密相关。本文主要从文化视角展开对阿米巴绩效管理进行剖析。

三、蓝海酒店企业文化与稻盛哲学的契合相同

稻盛哲学是阿米巴经营模式成功的前提，也是阿米巴绩效管理的核心基础。稻盛哲学倡导家族文化、垂范文化及杂糅文化，蓝海酒店所倡导的国学文化与稻盛哲学有着很高的契合度。

（一）蓝海酒店的国学文化

文化是影响社会、政治和经济行为的一个重要因素（亨廷顿和哈里森，2013），也是企业管理的灵魂所系。蓝海酒店集团董事长张春良认为，文化是蓝海企业管理的一个非常重要的组成部分。处于齐鲁大地的蓝海酒店，在儒家文化的熏陶下十分推崇国学文化，主要体现在如下方面。

1.融合文化。蓝海酒店集团起源于孔孟学说的发源地——山东。在儒家文化的熏陶下，酒店将儒家提倡的“仁、义、礼、智、信”思想作为蓝海企业文化的支柱和品牌支撑。蓝海集团将齐鲁文化的“厚道”二字朴素地诠释为老实做人、诚信做事、成人达己，“厚道”基因也浸润出了“仁、礼、信、和、正、忠、勤、刚、责、精”的蓝海人格。2007年，蓝海集团将“以儒家思想为根基，建立具有蓝海特色企业文化”作为指导思路，开始了“学十年国学”的历程。蓝海酒店以孔子的《论语》为主，以老子的《道德经》以及《易经》为辅，对中高层管理人员实施系统的国学教育，每个月组织一次集团层面统一学习，年底进行考核，迄今为止已坚持14年。

2.身教文化。蓝海酒店的“国学”活动覆盖了中高层管理人员在内的全体酒店员工，开启了以大学生员工群体为主的《论语》培训。《论语》、《道德经》及《易经》等国学文化原典，对于从业于劳动密集型酒店且学历不高的一线员工来讲，显得晦涩难懂。针对这种情况，蓝海酒店通过身教文化进行普及和传递，主要体现为两个方面：一是蓝海管理人员通过“身教”向员工传递儒家文化中为人处世的哲学，比如工作中要多从客户与同事的角度考虑问题、宁可自身承担损失也要守护信誉等；二是在全体员工中开展如“守礼”、“孝道”、“正直”、“仁爱”、“诚信”等基于儒家文化的品质教育，管理层率先学习实践，反省修正自身问题，孝敬父母、恪守诚信，结合实际工作和日常生活中的案例，用浅显的话语让员工明白深刻的道理。每月组织有千余人参加的国学沙龙，通过国学内容结合生活工作，每人做分享谈感悟，已成为蓝海集团打造学习型组织最具标志性和最为亮眼的风景线。

3.集体文化。蓝海酒店坚持“靠能人，更靠团队”的用人理念，虽然求贤若渴，但更重视团队的作用。蓝海酒店认为只要组织系统有效，每个人发挥好自己在系统中的要素作用，那么人人都可以是人才。蓝海酒店乐于起用人才，但绝不容忍极端个人主义来影响组织效率的提高，因此酒店不会只依靠某一些能人来完成工作。相比于多人辅助一人的工作模式，“蓝海”更加提倡“1+1＞2”的集体主义文化。酒店鼓励员工以“蓝海”为家，会从老店调员工去新设分店参与酒店建设发展的各个环节，增加酒店员工对蓝海酒店的认同感。

（二）阿米巴经营的稻盛文化

1.家族文化。“家族”文化对于日本来讲具有独特的意义，家族文化所延伸出的经营管理方式成为日本企业管理业的主要特点，“家族”文化包含化解劳资对立的大家族主义、树立命运共同体以及伙伴意识等。“家族”文化使得原本对立的劳资双方结成命运共同体，二者像家庭成员一般相互支撑，互相体谅，互帮互助，“家族成员”共同奋斗，上下一团和气，“家庭内部”形成一股强大的向心力。“家族”文化帮助员工树立主人翁意识，激励其在职场钻研创新，贯彻公司要靠员工自身来守护的思想，使被动的“要我干”转变为主动的“我要干”。

2.杂糅文化。稻盛哲学融合了东西方各种传统和现代思想，稻盛和夫不仅以王阳明的“敬天爱人”思想作为稻盛哲学的核心，即做正确的事，将员工放在首位，而且以老子所说的“道”为根基，即坚持“在追求全体员工物质和精神两方面的幸福的同时，为人类社会的进步发展作出贡献”的经营理念；同时，稻盛和夫作为日本佛商的典型代表人物，坚守“如法获财”、“自利利人”、“大善似无情”等佛教经典。此外，稻盛哲学还融合了儒家的“仁、义、礼、忠、和”，无私利他，以人为本，德鲁克思想，爱德华·戴明的“质量就是价值”等思想。

3.垂范文化。阿米巴经营哲学以“作为人，何为正确”为判断基准，倡导领导人“率先垂范，以身作则”，不撒谎，不骗人，要正直，树立起最起码、最朴实的伦理观，即公平、公正、知足、谦虚、博爱、勇敢、忍耐、乐观、勤奋、诚实、自利利他等。因阿米巴经营将整体划分为各个小的组织，而小团体考虑自身利益容易产生利己主义倾向，无视其他部门立场，造成激烈的部门争执，破坏公司的整体和谐与平衡。为了使得企业实现整体利益最大化，领导人应以“作为人，何为正确”为判断基准，化身为公正的裁判，正确解决部门间利害对立问题，从而促使个体利益和整体利益保持一致。

（三）蓝海酒店文化与稻盛哲学的契合相通

阿米巴经营是以经营哲学为基础的。稻盛哲学是阿米巴经营模式成功的前提，蓝海酒店的企业文化与稻盛哲学有很大的相通之处，这便促使蓝海酒店在引进阿米巴经营模式当年就取得了较好的收益。

1.“融合文化”与“杂糅文化”。蓝海酒店集团总部设有企业文化中心，对蓝海国学形成了强力督导。蓝海酒店的国学文化融合了儒家文化和道家文化，以前者为主，后者为辅。而稻盛哲学则杂糅了中西古今的各种优秀思想基因，其中就包含了《论语》、王阳明“敬天爱人”、老子“道”等儒家和道家思想。二者都受儒家文化及道家思想的熏陶与指引，为阿米巴经营在蓝海酒店落地奠定了良好的基础。

2.“身教文化”与“垂范文化”。蓝海基于酒店行业员工文化水平参差不齐的特征，采取管理层言传身教的方式来向员工传递思想，要求管理层首先自身具备良好品质，这样员工也会视领导为榜样，处处规范自身，蓝海酒店管理层曾表示同行业无法理解蓝海人的吃苦耐劳，而蓝海人觉得十分正常，因为他们刚入职的时候领导就是这样。代代传承的身教文化营造了良好的工作氛围。稻盛哲学以倡导“作为人，何为正确”为判断基准，主张领导人“率先垂范，以身作则”，也同样对领导者提出了规范要求。每一个员工都以领导者或经营者的标准要求自己，就实现了员工向经营者的升华，从而可望进入到阿米巴单元担任巴长独当一面。

3.“集体文化”与“家族文化”。蓝海酒店深受儒家文化影响。集体主义思想最早存在于中国传统文化之中，古有孟子的“天时不如地利，地利不如人和”，今有习近平总书记的“我将无我，不负人民”。只有放眼全局，不计个人得失，才会创造出更大的奇迹。蓝海酒店认为，“工作的时候大家都在一线，没有总经理或普通员工之分，都是平等的”。稻盛哲学化解劳资对立的“大家族主义”作为阿米巴的重要元素之一，建立了员工共同参与经营的命运共同体，构筑了经营者和员工之间犹如家庭成员般亲和的人际关系，提高了员工的个人成就感及经营意识。

四、基于文化视角蓝海酒店阿米巴绩效管理的启示

（一）集体主义文化为阿米巴经营意识奠定基础

阿米巴经营强调每个巴都需要独立核算，自主经营，在保证自身利益的情况下，实现集体利益的最大化。蓝海酒店的集体主义文化为阿米巴经营奠定了基础，集体主义文化强调单元负责人应超越小团体界限，树立实现整个公司利益最大化的意识，面对个体利益与整体利益发生冲突时，放眼全局，不计较个体利益得失，建立企业与员工的利益共同体，正是蓝海倡导的集体主义文化推动了阿米巴经营的实施。蓝海酒店将“为员工实现优质的生活”作为核心价值观之一，重视员工幸福感的实现，也设有一系列升职加薪制度的实施细则及业绩年终奖金等具体实施方案，企业独持的“开荒”活动让员工如经营者一般参与到企业建设发展的各个环节，在增加员工精神幸福感的同时，也使企业凝聚力及员工归属感得到了提升。

（二）身教文化为阿米巴绩效管理提供保障

企业确立的战略目标、构筑的经营哲学以及管理体制的落地实施，都需要管理层率先垂范。在一个组织中，如果领导者不率先垂范，缺乏实践哲学，那么一切宏图伟志都如“纸上谈兵”。蓝海酒店高层以身作则，在阿米巴绩效管理过程中，他们身体力行，为员工做表率，大大提升了绩效管理的执行力。此外，在蓝海酒店的阿米巴经营过程中，各个部门的利害对立会损害整体利益，这就需要领导人成为公正的裁判。身教文化影响下，蓝海酒店高层恪守公正原则，正确解决了部门间利害对立问题，从而实现了阿米巴个体和整体利益的有机统一。

（三）融合文化为阿米巴单元利他奉献确保支撑

蓝海酒店将儒家的利他奉献思想作为蓝海的企业精神之一，其倡导的“厚道”及“仁、义、礼、智、信”等思想使得每个阿米巴都在积极奉献力量。同时，融合了儒家文化等中华传统文化的蓝海酒店，也在积极践行社会责任。作为一名企业公民，蓝海集团将国家利益置于自身利益之前，将奉献优美环境、先进文化、依法纳税、提供更多就业机会等视为自己的责任和社会担当，为国家提供优质的消费资源、生活资源和发展资源，尽全力为国家的发展与社会进步做出自己的贡献。

总之，阿米巴经营作为重要的绩效管理方式，企业在引进时不仅仅是学习其方法、程序等，更重要的是践行其经营理念和处世之道。阿米巴经营是以稻盛哲学为基础的。中国和日本虽然同处于东亚儒家文化圈中，但由于地理位置、社会环境、历史发展等因素的影响，日本文化与中国文化及管理思想存在较大差异。因此，企业在引进实施阿米巴绩效管理方法时，要善于利用中日文化相通之处进行本土化改造，这是我国企业推行阿米巴经营成功的关键所在。

本文系国家社科项目 “我国文化情景下管理会计工具创新与应用路径研究”（项目编号：19BGL067）；山东省本科高校教改项目 “一根本两并重三结合的会计人才培养模式探索与实践”（项目编号：M2020117）的阶段性研究成果。