浅析公立医院做实成本管理的策略

罗 俊

一、公立医院成本管理的背景与现状

（一）外部环境推动

政府在逐年减少对公立医院财政投入的同时，监管力度也在日益加大，各项业务指标绩效考核不断细化，医疗制度改革继续深化。随着社会多元办医政策的实施，民营医院不断扩张给公立医院带来了压力与挑战，倒逼公立医院完善制度优化资源配置。受新冠肺炎疫情影响，收入与支出矛盾凸显。一方面要守住疫情防控的底线，保障人民群众生命安全，另一方面，又要开足马力恢复经营，提高效率化解现金流紧张的局面，维持医院健康运营。

（二）完善政策与指导意见

从上世纪90年代开始推行医疗机构改革，逐步推广《医院财务制度》和《医院会计制度》，到2019年新的《政府会计制度》实施以及陆续出台的《事业单位成本核算基本指引》（财会〔2019〕25号）和《事业单位成本核算具体指引——公立医院（征求意见稿）》（财办会〔2021〕14号），相关的政策文件为新时代成本核算管理规范化运行提供了具体指引。

（三）转型发展考卷的必答题

国家宏观经济管理政策，要求公立医院必须完善成本核算，这既是适应改革发展的需要，也是现代化医院运行的内在要求。同时因医疗市场环境的变化，资源的调控配置能力和竞争力受到限制等，更加强调医院高质量发展需要具备管理科学、治理完善、运行高效、监督全覆盖的能力。因此，医院面临着深化医疗改革和创新发展的双重考验。

二、公立医院成本管理面临的问题与挑战

（一）核算管理难度大

复杂的医疗业务流程和医疗服务对象，加上繁杂的信息数据对成本归集的准确性和及时性提出了很高的要求。而且成本分摊标准的制定往往有多重因素考虑，如何破除固化思维，根据业务情况及时调整分摊依据，更加科学合理地细分成本分摊标准，考验着医院的财务核算能力。而眼下成本核算体系不够完善，部分医疗服务无法准确确定计量标准，部分成本信息记录不完整、不真实，成本核算无标准流程，组织机构和岗位设置缺乏合理性，成本管理意识薄弱等各方面因素，都会导致核算管理难度加大。

（二）信息化“孤岛”

各系统之间相互独立不兼容。HIS系统、HIS辅助系统、行政管理系统、财务系统、病案系统等各种信息管理系统，从数据整合的角度上看均自成体系，缺乏整体架构，导致信息数据之间形成“孤岛”，资源和数据信息的采集与共享存在阻碍。例如同一个数据在不同系统中会出现不一致。信息接口不统一和数据共享不成熟，导致大量数据采集需要人工进行二次加工，加大工作量的同时也容易造成数据丢失或失真风险。由于缺乏信息化建设的统一认识和长远规划，只得依赖信息供应商提供新的系统解决方案，但是供应商无法深度参与医院业务流程，从而产生为消除信息“孤岛”反而创建新的信息“孤岛”的窘境。

（三）复合型人才紧缺

由于体制因素，使公立医院财务人员专业局限性和理论与实践结合能力匮乏，导致成本管理工作推进缓慢。财务人员专业技能仅停留在财务核算的基础性层面，缺乏深度分析等综合素质。由于医疗业务机构的特殊性，使得医院更为重视临床医护的职业技能锻炼，忽略了财务人员专业素质的培养。医院既缺乏财务专业理论基础扎实、实践经验丰富的专家，也缺乏业财融合熟悉临床医疗业务的财务管理人才。

（四）全民参与意识薄弱

医院各部门之间财务核算缺乏联动性，财务科单兵作战缺乏配套资源支撑。从成本管理制度拟定到执行，从成本管理日常监督到测评考核各项工作任务，均推给财务部门了事。同时，临床医疗科室人员缺乏主人翁意识，参与积极性不高，导致成本数据反映不及时、不准确、不真实，加大了成本管理工作的难度。

（五）重核算轻管理

成本管理的目的是通过成本规划、成本计算、成本控制和业绩评价，系统而全面、科学又合理地促进增收节支，提升管理水平。目前成本核算仅局限在成本数据管理层面，事前预测水平不高、事中控制能力不足、事后分析建议不全面、成本数据二次利用不充分，导致成本管理对于临床业务科室的专业针对性不够、指导性不强。

三、夯实公立医院成本管理的措施与策略

（一）建立健全核算机构

应当设立成本管理委员会，为医院经济运行决策提供建议。该会由医院党组书记担任主任，院长担任常务副主任，总会计师及副院长担任副主任；下设成本管理小组，由临床医疗成本管理小组、医疗技术成本管理小组、医疗辅助成本管理小组、行政后勤成本管理小组构成，每个小组成员均由相应科室主任及业务骨干出任。成本管理小组对本业务范围提供针对性的专业建议，为全院成本管理工作的组织、协调、实施负责。医院要完善成本核算体系、夯实成本管理基础、加强成本监督、优化成本核算流程、整合信息数据资源、明确各小组成员职责，强化成本数据的全面性、及时性、准确性，建立完整的成本分析报告制度，为推进成本管理工作提供保障。

（二）统筹信息化建设

统筹规划医院信息化顶层设计。统一规范基础性数据，设计符合医院实际情况的编码规则体系，尽量保证获取成本信息口径统一，数据完整一致。搭建数据接口平台，整合各类信息系统接口，建立标准化信息数据输出口径，科学高效地集成信息流、资金流、业务流、数据流。以成本管理为中心点，建立标准化的临床路径信息渠道，将不同管理系统对接，实现对医院各项基础数据的整合重组，及时准确地反映相关数据信息。创建标准化信息共享平台，探索建立医院成本信息库，推进与数字化管理发展相适应的智慧信息模式，助力财务系统与医疗信息系统有效融合，破除“孤岛”效应。

（三）建立人才培养机制

根据学科建设发展目标，对外招聘、吸纳优秀人才加入医院财务团队。内部可从临床科室或信息科室选拔符合条件的人员到财务部门，从高起点培养复合型人才。替换不符合要求的人员，组建起一支学习型、实干型人才队伍，采取内部轮岗与外部交流的交叉模式。财务内部岗位间的轮换，一方面可以丰富与拓展专业知识，另一方面也能促进工作效率提升。有计划地安排财务人员学习临床业务知识、熟悉临床医疗工作，学会运用更科学合理的财务语言表达医疗业务活动，避免财务与业务脱节。从风险管控、专业提升、业绩测评、分层培养、经费保障、考核监督等各方面建立规章制度，将政策理论落实为实际行动，打造人才孵化基地。从医院内部挖掘培养出一批适应现代化管理要求的高质量财务专业人员。

（四）动员全员参与

医院领导层面的重视是动员全员参与的基础。成本管理有覆盖面广、涉及事项多、部门协调配合密切等特征，必然要求领导科学指导和有效监督，以合理有序推动工作开展。同时，加强成本管理宣传教育工作，通过专门会议讲解成本控制的重要性和必要性，发放宣传资料明确各自的权利与义务，做好广大职工知识培训与技能培养。完善责任制度和奖惩制度，下达目标任务调动全员参与的积极性，并将科室成本控制指标纳入绩效考核。

（五）参与经济运营管理

由于全员参与程度低，导致成本核算难度增大，影响成本管理在医疗业务活动中开展，此时绩效考核的作用无法发挥，进而又容易引起全员参与意愿的降低，这样一种非良性循环造成成本管理工作难开展。要找到突破口改变困境，就要深度参与经济运营管理，跳出财务单一眼界站在全院角度，为临床业务科室改善业务结构、调控业务规模、应对医保结算、防范监管风险等提出专业化意见。通过充分运用管理会计工具与方法，制定合理的成本管理计划，跟踪记录成本信息情况，及时调整成本控制手段，在提高医疗服务水平的基础上，疏通监督成本管理流程，运用模型科学分析业务结构、盈亏水平、医疗业务发展路径、成本精细控制技巧，促进业财融合优化运营、科学配置医疗资源。同时，将成本管理与全面预算、绩效管理深度融合，形成“组合拳”，既要在事前运用预算管理策略给科室量身定制符合定位的发展战略，也要在事中运用成本管理方法指引科室健康平稳发展，更要在事后运用绩效管理手段实现规模效益最大化。