探索企业量化决策之路——初探道路设施管理

赵鹏飞

北京大兴国际机场 北京 100000

引言

诺贝尔奖得主赫伯特.西蒙认为：管理就是决策[1]。在国企改革中，增强企业核心竞争力是重要因素之一，尤其随着经济时代的来临，很多企业面临着责任大、任务重、挑战多的问题，加之疫情的影响，企业的决策对发展影响甚大。量化决策就是我们在做决策之前，进行一个量化的过程，通过量化的结果让我们的决策更加科学、客观并使之符合制定的各种计划和执行策略。

1 量化决策的内涵

我国企业众多，规模有的也很大，虽然经过近几十年的改革和发展，但综合实力还是有所欠缺，有的企业发展也比较粗糙，这其中很大的一部分原因是企业的管理还不够完善，不够科学，企业的管理水平和一些发达国家相比还有差距，而量化决策的理念正是为了改善企业的管理水平，使企业的管理更加科学化和精细化。量化的概念是“减少不确定性”，而且没有必要完全消除不确定性[2]。量化决策是顺应经济全球化、网络化、信息化发展的要求。我们都了解，决策实际上涉及在一系列的方案中进行选择，而量化决策就是基于可用的数据以及一些已知信息选择出可以或者应该采取的行动。量化决策的思想是国际先进的管理技术和管理理念，“量化”的思想，是一种基于调研和市场研究数据而做出量化决策的管理思想，覆盖多个领域，是一个经过标准化和模块化的管理思想。量化管理是以数字为基础，对关键的操作流程及决策点，实行标准化管理的决策模式，是每一个企业发展的必经之路。

在这个过程中，量化决策以数据+算法形成策略以应对不确定性，高效的量化决策要点主要有以下几个方面：

1.1 决策自动化

量化决策最大的优势是能够实现决策自动化，特别是针对一些运营决策，当处理海量的交易或者互动时，尤其是一些重复性较强的，找出其中的决策点和相似的运行流程，有针对性地进行分析和分类，捋顺其中的执行路径和实施思路，创建并管理业务逻辑，就可以用相对简单的方法来做出决策，能达到事半功倍的效果。

1.2 清晰易懂

制定决策的策略或方法应该是能够清晰易懂的，以便能清楚地判断决策在预想的方案在执行，清楚地知道每个决策是怎么得出的，这样对于非专业人员来说，也能够使他们很好地理解并实施，对关键的路径建立决策模型及实施流程，这样就可以节省很多的时间，形成标准，甚至可以建立操作手册，这样就能够使人员快速上手，提高效率。而对于出现的问题或者优化更新，也应是容易修改的，这样才能够方便更新，及时优化。

1.3 主动预测

量化决策是通过主动预测，来判断可能的结果，通过应用机器学习和运筹优化，可以做出由数据驱动的更多决策，这样我们能够通过对比分析不同决策的优劣，以及是否能够达到我们想要的结果，从而提高决策的精准性，通过分析和预测的结果来改进制定决策的方法，而不是被动地去响应，可以进行更精细、更精准、更具体的风险管理和制定更具针对性的策略。

1.4 持续优化

量化决策的决策方法是需要被不断重新评估和优化的，只有持续的优化才能更好地适应需求。随着新技术的不断涌现和应用，以及管理理念的变革，形势随时可能发生改变，在企业的经营活动中，需要不断优化管理程序和强化管理制度，程序和制度是发展的，不是僵化一成不变的，当有需要更改业务规则时，可以快速做出变更，能够低成本的及时完成，为满足不断变化的业务上的需求提供必要的灵活性和敏捷性。

2 量化决策的适用条件

决策都可以量化，而适合量化的重点是能否通过量化使决策高效，无论什么类型的企业都能做出很多适合自动化的决策，我们可以重点关注那些对业务目标有影响的决策，这样就可以通过量化决策的结果去证明这个策略及方案。而我们可以通过以下方法来寻找不同类型的可重复、非烦琐、可衡量的决策，这些决策通常比较适合通过量化决策系统来实现自动化：

2.1 列出决策清单

通过决策清单，能够很清晰地找出其中能够被规范或者具有可重复性的项目，这样更有利于实施，而且要重点要关注那些已明确的、在执行的日常决策。

2.2 分析现有业务流程

流程一般与组织的日常运营有关，当流程是可重复的时候，它就具备了实现自动化的条件。因此，要对现有的业务流程进行分析，跟这些流程相关的决策也将会是一个适合的、可重复的决策。

3 量化决策的应用方法

找到适合量化的决策后，如何开始量化呢？我们可以通过以下5个步骤：

3.1 定义

定义需要去决策的事情。我们需要决策的是什么？面临的问题有哪些？其中又有哪些影响因素？定义所有和该问题有关的因素，通过定义的过程让我们梳理出量化的决策依据。

3.2 确定

确定其中已知和未知的因素。这些影响因素哪些是客观存在的？还有哪些是我们所忽视的？又有哪些能够通过量化的指标来进行分解？通过这些分析来确定我们不确定因素的数量，这个过程有助于帮助我们确定相关风险。

3.3 计算

计算量化因素的价值。需要通过计算量化价值来确定我们量化的因素与决策之间的关系，以及它们的重要程度，这有助于减少决策的风险。有些量化可以通过简单的数学和定义来实现，但有些量化可能需要使用复杂的推算和模型原理，如果因素与决策之间没有关系，那这个过程可以省略。

3.4 验证

验证我们的量化结果与所需决策的希冀结果是否一致。我们需要采取一些样本进行验证，当量化的结果符合样本的希冀结果时，说明既定决策是有效的。当量化结果与样本的希冀结果不一致时，此时需要我们去进一步的分析是否在量化过程中漏掉了某些关键性的指标，或是我们本身所希冀的结果是不明智的。

3.5 决策

做出决策并执行。在不确定性减少之后，当量化结果符合希冀结果时，制定风险与回报的决策，任何不确定性都是这个选择的一部分，甚至是决策者的风险喜好程度和执行力。

4 量化决策的论证与实现

以机场道路设施管理项目为例，我们找出那些已明确、在执行并且具有可重复性的项目，比如身边那些设备设施日常维保。我们需要做的决策是某一设备设施是否需要维修或者更换，按照以往的经验，通常都是由项目负责人认为需要维修或者更换，报领导审批决定的，这其中的依据就是个人的经验，很多情况是没有相应的数据支撑或者统一的标准，也许换一个负责人就是另一种决策。现在，我们假设要做的是道路隔离护栏的日常养护，通过量化决策的方式来进行决策。

4.1 道路隔离护栏是否需要维修或者更换

我们需要做的决策是道路隔离护栏日常养护是否需要维修或者更换，其中影响决策的确定因素主要包括：①隔离栏外观是否清洁，是否有明显锈蚀；②隔离栏外观是否完整；③隔离栏是否倒伏或移位；④隔离栏上是否附着有广告标语；⑤隔离栏立柱、栏片、端头警示柱和端头标志是否有明显破损、变形；⑥隔离栏上附着的轮廓标是否有缺失、明显破损。

4.2 对影响因素进行分解量化

我们要做的是如何把其中的不确定因素尽可能的分解和量化，当然也会有一些指标量化比较困难，但不妨碍我们进行定性分析，进行综合判断（x、y数值根据实际情况确定）：①隔离栏外观是否清洁：无明显污渍、轻微污渍、明显污渍、大面积污渍；②隔离栏外观是否有明显锈蚀：累计面积=0、0＜累计面积＜x%总面积、x%总面积＜累计面积＜y%总面积、y%总面积＜累计面积；③隔离栏外观有无明显缺失：完整、有个别缺失、有部分缺失、有大量缺失；④隔离栏立柱、栏片、底座、连接件、立柱帽等有一定的歪斜、变形或破损：累计数量=0、0＜累计数量＜x%总数量、x%总数量＜累计数量＜y%总数量、y%总数量＜累计数量；⑤轮廓标是否有缺失、松动、破损：累计数量=0、0＜累计数量＜x%总数量、x%总数量＜累计数量＜y%总数量、y%总数量＜累计数量。

4.3 评定等级和对应策略

我们需要计算我们所分解量化的各项和道路隔离护栏是否维修和更换存在怎样的关系，其重要程度如何？我们可以选取其中的几项指标的阈值，组成一个集合，每个集合对应一个等级和策略，当集合中的指标达到一定的标准，取各项评估中最低的一级作为该设施状况的等级，对应的决策自然生成。比如当道路隔离护栏状况的集合分别为“优、良、中、差”时，对应的策略分别为“正常、保养小修、区域维修、更换”。

4.3.1 “优”的集合为。①隔离栏外观无明显污渍；②隔离栏外观锈蚀：累计面积=0；③隔离栏外观完整；④隔离栏立柱、栏片、底座、连接件、立柱帽等歪斜、变形或破损：累计数量=0；⑤轮廓标缺失、松动、破损：累计数量=0。

“优”对应的策略为“正常”。

4.3.2 “良”的集合为。①隔离栏外观有轻微污渍；②隔离栏外观锈蚀：0＜累计面积＜x%总面积；③隔离栏外观有个别缺失；④隔离栏立柱、栏片、底座、连接件、立柱帽等歪斜、变形或破损：0＜累计数量＜x%总数量；⑤轮廓标缺失、松动、破损：0＜累计数量＜x%总数量。

“良”对应的策略为“保养小修”。

4.3.3 “中”的集合为。①隔离栏外观有明显污渍；②隔离栏外观锈蚀：x%总面积＜累计面积＜y%总面积；③隔离栏外观有部分缺失；④隔离栏立柱、栏片、底座、连接件、立柱帽等歪斜、变形或破损：x%总数量＜累计数量＜y%总数量；⑤轮廓标缺失、松动、破损：x%总数量＜累计数量＜y%总数量。

“中”对应的策略为“区域维修”。

4.3.4 “差”的集合为。①隔离栏外观有大面积污渍；②隔离栏外观锈蚀：y%总面积＜累计面积；③隔离栏外观有大量缺失；④隔离栏立柱、栏片、底座、连接件、立柱帽等歪斜、变形或破损：y%总数量＜累计数量；⑤轮廓标缺失、松动、破损：y%总数量＜累计数量。

“差”对应的策略为“更换”。

4.4 进行验证

我们需要验证生成的策略与所预想的结果是否一致。我们可以随机选取几处道路隔离护栏作为样本，通过以上这些指标进行分析，以验证是否这些指标的集合达到特定标准后，道路隔离护栏是否需要维修或者更换，并排除一些例外情况，如特殊天气、事故损坏等，以达到一个相对稳定的结果。

4.5 做出决策并执行

在经过一系列的量化分析之后，我们可以做出道路隔离护栏维修或者更换的决策。而这个过程中，决策者的风险喜好程度和执行力也是影响决策效果的重要因素，比如评定等级时指标集合的选取，指标阈值的确定，每一个等级对应的决策选择。因为量化无法消除不确定性，对于不确定性每个决策者决策正确性的阈值也是不一样的，所以能够承受多少风险和想要多大回报，都是决策者的既定选择，任何不确定性都是这个选择的一部分。

5 结束语

通过以上论证，我们可以通过量化决策，来提高企业管理的效率，不论是设施维护，还是企业管理，都可以采用量化决策的思路来进行分析和管理，并形成闭环，把管理者的大脑从琐碎的、可重复的流程中解放出来，思考更深层次的企业定位和战略，增强企业核心竞争力，从而推进企业深化国企改革迈向成功。