国有企业专业化协作管理变革的实现路径探究

王童 上海欧冶物流股份有限公司

一、专业化协作的发展内涵

专业化协作的英文为 specialization and cooperation，是在社会化分工的基础上产生的，社会化分工导致了独立化和专业化，而各个独立的专业化体系又在生产协作的推动下建立了无数横向的联系，并促使专业化运作不断扩大合作范围。专业化把产品及其生产分解为各个相对独立的生产单元，而协作又把分解了的各个单元联结成为生产的有机整体[1]。专业化协作作为一种成熟的经营理念将成为企业的必然选择，越来越多的组织通过业务外包获取企业的竞争优势。

业务外包的英文为Outsourcing，也有人将之译为外部委托，或者资源外包。美国学者普拉哈拉德和哈默尔在其《企业核心能力》一文中正式提出“业务外包”概念。所谓“业务外包”指企业基于契约，将一些非核心的、辅助性的功能或业务外包给企业外部的专业服务机构，利用他们的专长和优势来提高企业的整体效率和竞争力，而自身仅专注于企业具有核心竞争力的功能和业务[2]。

传统的业务外包是将企业次要的、重复性的以及缺少竞争力的领域通过引入外部合作的方式，实现降低企业运营成本、提高品质、增强竞争力的目标，主要针对企业某个项目、某个产品的某一流程而言，是“点”状的组织企业外部资源的形式，更为灵活、快速；而专业化协作推进后，业务外包针对企业某个领域或产品的全流程组织协作，是“面”状的整合企业内外部供应链资源的形式，更具有长远性和战略性。

推进专业化协作可以为企业分散风险、适应变化。企业可以将业务流程中的风险分散到多个协作供应商身上，不必独立面对各个细小环节中的风险；推进专业化协作可以帮助企业降低成本，取得成本优势。通过能力互补的外包战略，能够极大地节约宝贵的资本资源，达到事半功倍的效果；推进专业化协作可以强化企业核心竞争力，使企业更专注于核心竞争力的发展，从“大而全”“小而全”逐步转变为“专而精”；推进专业化协作增加企业对市场的响应速度，把有限的资源、时间和精力集中于对客户服务质量提升，提高生产和经营效率；推进专业化协作有利于精简企业的业务流程和企业的组织机构，随着业务协作的开展，企业的一些部门功能逐步弱化甚至消失，促使企业的组织结构更加扁平化，企业更具有柔性。

二、O 企业专业化协作的发展基本情况

本文以O 企业为样本，对专业化协作进行分析。O 企业定位为第四方物流服务企业，立足钢铁流通领域，以互联网及物联网技术为手段，构建集仓储、运输、加工配送等服务为一体的钢铁物流生态圈。公司的核心业务是面向大宗物资流通领域搭建专业化的第四方物流服务平台，利用线下协作式的仓储管理及运输人员团队，为钢材供应链各相关方提供高效、便捷、可靠的物流服务产品和交易平台服务。公司的业务外包内容主要为属地线下辅助作业、平台辅助运营以及后台资料辅助管理等。

公司成立初期，业务外包以岗位外包为主，哪里需要人就补哪里，管理粗放，成本受控难。前期在上级单位相关管理要求的指导下，O 企业立足本企业业务的具体情况，按照“三有一广”的管理思路，进一步优化了业务外包的管理，具体做法如下：

（一）采购过程“有章可循”

出台相关制度，对业务外包采购过程中工作原则、职责分工、采购流程进行了明确，增加了外包业务必要性的审核，通过阳光采购的方式增加业务外包的透明度和公平性，确保工作执行“有章可循”。

（二）合同内容“有据可依”

充分评估业务外包的经济性，将原有的岗位外包模式，逐步调整为“按量计价”，倒逼外包单元对外包规模及成本进行经营收益考量，外包成本受控。此外，除了业务量的完成，还明确了服务质量评价标准，设置干多干少不一样、干好干坏不一样的二维评价体系，有效促进了业务外包服务质量的提升。

（三）日常管理“有条不紊”

加强对业务外包企业日常人员管理的监督，跟踪外包人员出勤情况，协同外包企业对新入职人员进行入职培训和安全教育，日常不定期地发布培训要求并抽查培训记录和效果，确保安全区域内人员的稳定、可靠和安全。

（四）供应商管理“广开门路”

在与现有业务外包供应商深化合作的基础上，O 企业还积极向外拓展更多的业务外包合作渠道和合作模式，探索灵活用工的可行性。

然而公司属于网络平台型公司，为适应业务快速发展需要，业务流程及组织构架变化较快，业务外包灵活、快捷的优势发挥明显，但是各业务单元“点”状外包缺乏系统性、战略性的问题也逐渐凸显，这导致了业务外包用工量不断增加，各产品横向协同不足，给公司带来了成本压力和运营风险，具体问题如下：

第一，业务外包界面不统一，缺乏整合协同。按照业务的渗透程度企业业务分为核心业务、与核心业务密切相关的业务、支持性业务和可抛弃性业务[3]，O 企业各产品对与核心业务密切相关的业务划分界面不同，同时各个产品外包区域也不同，有的按照业务流程划分，有的按照业务区域划分，有的按照客户种类划分，主辅界面不统一，外包操作执行难以协同。

第二，业务外包供应商市场化竞争力不足。公司业务外包供应商有较高的准入门槛，但是在合作中出于对业务稳定性的考虑，业务外包供应商的复评以及退出机制还存在不足，缺少有足够协作能力的战略化供应商，这也导致了业务外包供应商努力争取首次合作后，对后续的服务改进提升缺乏动力，对专业化的研发及创新投入不足，一定程度上削弱了市场竞争力。

第三，业务外包控费增效有限。目前的外包更多地表现为风险规避性动因的业务外包，本质上还是“人”的外包，而非业务的外包。随着人的成本逐渐上升，业务外包费用也是逐年增加，控费增效除了减少用工，难有突破。

第四，业务外包员工队伍管理不足。业务外包队伍稳定性和人员素质直接决定了业务外包服务的效率和质量，业务外包单位往往提供简单重复性、市场化程度较高的岗位，仅以满足基础服务为目的，缺乏对人员的培养和队伍能力建设，难以达到专业化协作的水准。

三、专业化协作管理的实现探索

O 企业作为高质量钢铁生态圈的“大物流体系”的重要组成部分，致力连接线上虚拟世界和物流实体的关键节点，构建并面向不同领域、不同应用场景，安全、高效、准确地将“分割”的物流节点和“中断的”供应链环节连接起来，最终降低供应链综合管理成本；同时作为第四方物流服务企业，要吸引、聚集、培育、整合并管理行业内优秀的第三方物流资源、第三方物流服务能力、多元化的物流科技供应企业和软件开发企业，并通过制定标准统一的管理和运营规范实现标准化、规范化运营，使钢铁生态圈用户获得高水平、高质量、高效益的专业化物流服务。

从O 企业战略发展中，我们看出它本身就是专业化协作中形成的产物，同时它也正利用专业化协作的理念在推进自身上下游领域的资源整合和协作。因此企业应提升原有业务外包工作中存在的短板，加快革新的步伐，培育“专业化、规模化、市场化”的专业化协作、战略化协同供应商，全面加强专业协作安全本质化管理，促进全口径劳动效率持续提升和生产经营顺行，具体的建议如下：

（一）建立专业化协作管理变革专项工作组

建立以公司主要领导牵头的专业协作管理变革专项推进机制，成立专项工作组，逐级明确协作管理责任体系，跟进工作实施情况和实施效果，协调变革工作推进过程中流程、人力资源等出现的各类问题。制定、完善专业化协作的各项制度，将管理责任体系固化，将相关的业务流程制度化，在保证专业化协作创新能力的同时，确保业务开展风险可控。

（二）厘清“四个界面”，输出“两类清单”

推进专业化协作不仅仅要局限于企业自身的业务外包，还要对企业上下游供应链、集团内同领域企业进行深入分析和交流，按照主辅业务界面、内外分工界面、生态协同界面以及专业化协作界面对一切有关联的协作用工边界、范围、资产等进行统一认定。在界面厘清的情况下，梳理、确定“哪些业务可以外包”，“哪些业务不可以外包”两类清单。

根据四个界面和两类清单，按照“核心业务、与核心业务密切相关的业务、支持性业务”三个维度对业务外包团队现状进行梳理（O 企业尚不存在可抛弃业务），明确业务外包的范围。具体原则应为核心业务严格执行不外包，并完善业务边界设置和保密性措施；与核心业务密切相关的业务，可以外包，但是外包要选取有实力的或自身扶持培育的战略供应商，这类外包不仅仅以完成项目为目标，还肩负了在这一领域研发、拓展的重要角色；支持性业务充分考虑外包可能性，应选择富有经验且具有成本优势的供应商，这类业务外包的同时要考虑利用机器人进行替代的可能性。

（三）完善协作供应商管理机制，着力培育战略供应商

建立健全协作供应商准入标准、评价分级、动态调整（退出）等机制，完善制度建设，对现有协作供应商要进行全面、系统盘点，从专业资质、安全资质、服务质量、人才规模、跨区域服务能力等多个维度对供应商进行评价、分级，加强供应商集中度，解决低、小、散问题。

从“主从”关系的协作，向“平等”关系的协作转变，着力培养战略供应商，建议向提供技术或业务项目实际输出成果“按质、量定价”的模式进一步深化，由粗放式的按业务规模计价，向更精细化的成本收益考量转换，促进协作供应商提升智力、技术、专业工具和生产资料等要素投入，逐步培育出专业化、战略化协作供应商。

如O 企业的平台辅助运营类业务外包就属于与核心业务密切相关的业务外包，外包企业既需要熟悉钢铁产品的各类品种、型号，又需要具备物流仓储、运输经验，O 企业要在这类供应商中选拔有能力在平台辅助运营的过程中不断优化成本、提升效率的企业，同时应对有意愿进行技术投入的企业给予一定的扶持，逐步降低专业化协作中“人”的成本投入比例。

（四）促进协作人员职业化发展

人才是保障专业化协作行之有效的关键，开展专业化协作不需要对供应商进行严格的甄选，供应商参与协作的团队也直接决定了专业化协作的效果。因此企业应协助协作供应商，做好协作人员选、用、育、留等各方面基础工作，选用或培育有完善人员岗薪体系和晋升机制的战略供应商，建立顺畅的沟通机制，消除协作人员的疑虑，提高协作员工的归属感。对新入职的协作员工，企业要进行详尽的沟通，包括工作内容、工作职责沟通；日常工作中，日常与协作人员进行思想沟通，了解其工作和生活上的困难，营造良好的协作氛围。针对协作领域人员的业务特点和价值导向，有针对性地与协作企业沟通共同建立绩效考核制度和约束机制，最大限度发挥协作人员的使用效能。

建立职业发展资源共享机制，利用公司软、硬件资源，协同协作供应商做好协作人员专业化培训，促进全口径人才队伍职业化能力提升，打通人力资源良性流动的渠道。

（五）提升协作安全管理

根据公司安全管理体系规范要求，以业务外包方式委托供应商在公司承担管理责任的区域内从事业务的，均列为公司安全管理范畴。针对协作安全管理，建议按照精简规范原则、等同原则、属地化原则、有责问责原则，围绕安全目标、全员安全生产责任、运行管控、风险预控、合规保障、培训与能力提升等重要环节，明确并落实协力安全管理责任。从专业化协作不同阶段进行管控。供应商准入阶段，加强协作供应商安全资质准入管理，开展安全管理体系能力评估；专业化协作执行阶段，要不断完善安全管理体系，加强协作单位和协作人员全流程安全管理；专业化协作评估阶段，充分评估供应商的安全体系建设及执行情况，检查协作人员安全培训，清理不合格供应商和协作人员。

四、结论

本文以O 企业为研究对象，阐述了其业务外包的优化推进过程，既看到了转变也发现了不足。针对存在的问题进行分析，结合理论与实践，提出了O 企业进一步开展专业化协作的方案建议。笔者认为，推进专业化协作变革一方面有利于企业集中精力开展主营业务，增强核心竞争力；另一方面有利于企业进一步增强上下游供应链紧密合作，形成可持续的生态效应。O 企业开展专业化协作首先要自上而下，公司的经营者要有决心，并一以贯之地推进专业化协作变革的开展；其次，公司要在流程上明确界面，从而可以更为有效地衡量业务外包的必要性和经济性；此外，在供应商的遴选上，不能仅仅追求价格最低，要善于发现、扶持具有相同价值观及战略思路的同盟，从“主从”的关系逐步转为“平等”关系，以此来推动企业的结构优化和效率提升。最后，要通过协助人员的职业化发展不断加强业务外包团队的质量，要通过各类安全措施防控风险，提升其综合素质，为双方合作奠定基础。