企业的项目全过程成本管理研究

文/蔡明像（蓝城农业科技有限公司）

落实项目过程中，全过程成本控制管理工作可确保相关工作的有效落实及推进，以此防止推进阶段面对成本超支风险，成本控制管理中的工作内容涵盖设计阶段、项目落实阶段、收尾阶段。综合性分析目前企业项目推进阶段成本控制管理效果，可发现其中的问题，此类问题会造成难以全面发挥成本控制管理积极效应。施工企业项目特点可确定为周期长、大量投资等，管理项目成本不够正确会造成资源浪费。

现阶段动态化成本管理需细化项目实施阶段成本因素，有效控制项目执行中的成本，与预算成本进行对比，可及时掌握其中的差异，开展补救工作。工程项目中进行成本动态化管理，需掌握资金具体使用情况，降低项目开展过程中的不必要损害，积极整合资源。深入化研究项目动态成本控制效果，采取针对性的动态管理建议，依据企业成本管理制度，设置目标成本，辅以监管制度，达到企业全成本控制目的。

与此同时，现场管理控制效果提高，提升项目成本动态管理水平，缩短项目进度时间，优化管控效果。

一、企业成本管理的重要性

企业的运营离不开充足资金的支持，而针对资金的使用及管理，会涉及企业的成本管理工作，而成本管理的质量及水平直接影响着企业投资回报率的高低。近年来，建筑行业市场竞争逐渐激烈，与此同时市场竞争机制也逐渐完善，招投标价格也更加合理，同时企业利润空间也愈发狭窄，将工程质量作为前提条件，强化内部管理，控制成本进行压缩，是企业现阶段增加利润的重要措施[1]。施工企业项目成本管理属于系统性工程，其涉及的阶段较多，例如标前、开工前以及施工阶段等，其中各个阶段均会联系到成本管理效果。强化项目全过程成本管理，达到增收节支以及挖潜增效的要求。

二、企业需充分认识实施成本管理和控制所存在的问题

（一）矫正对项目成本管理认识上的误区

企业成本管理人员可能会对企业成本管理的认知存在一定误区，误区矫正可能会影响项目成本管理工作的正常开展。而完善分工是项目管理部门实现承担自身责任的重要前提，但在项目工程中的人员仅仅重视自身负责的部分，管理责任意识淡薄，例如部分技术人员仅仅重视项目质量，忽视成本因素；施工人员更加重视时间以及工期，忽视成本管理效果等，非财务工作人员普遍认为成本管理与自己无关。因此，各个工作人员在项目资金上并不具备规划意识，在各个部门工作协调过程中产生问题，部门之间互相推卸责任，因此成本管理机制难以发挥应有的作用，不够完善。员工将成本管理作为企业管理层面的工作，因此造成员工缺乏成本管理意识的现象[2]。

（二）提供具有可操作性工程成本控制依据

企业的运营会涉及多个投资项目，项目规模不同、内容不同，具体的成本控制方案也会有所不同，无论何种业务项目，管理人员都应该注重成本控制方案制定的可操作性问题。

在项目落实过程中，成本管理工作与控制工作开展存在较大不足，体现在项目落实过程中所需的物料采购及人力成本控制效果较差。在采购物料过程中，经常面临的问题是采购成本超支，一些单位也会产生盲目采购问题，严重影响成本控制工作的有效性。同时，项目落实阶段一些工作人员工作能力难以匹配岗位职能；在项目收尾过程中，工作层面上不具备合理性的项目成本管控措施，因此这一阶段的核算工作经常产生问题，增加项目运行成本，同时企业项目运作面临较大风险，难以推进企业的长远发展和进步。

三、工程案例分析

（一）前期策划

在标前阶段，需要选择项目和标段，实现项目质量优化，制定报价策略，相关管理人员需要分析以及跟踪标前信息数据，开展标前评估工作，把亏损以及低于预期收益的项目摒弃出去。项目建议书部分，需要与相关单位尽早沟通，介入到项目设计工作中，施工方案上需要力求保守，施工措施费用留足，在预算上需要具备充分的投资，做优做实目标标段；经营层面上，需有效选择项目，选择标段后，进行联合投标，控制报价决策。在项目投标过程中，需积极参与到制定招投标办法中，推动联合投标行为，使项目质量得以提高。研究招标文件，确定报价策略，确保定额的科学化运用，有效控制不平衡报价[3]。

开工前阶段，需要重点锁定审核图纸，设计方案得以优化，提高资源配置效果。针对自有资源，盘活之后，制定设计方案，以此降低施工成本。积极推进预控制度，强化项目总体策划。在项目中标后，领导需要组织人员开展现场查勘工作，分析布局，优化设计，项目可进行成本预控。首先需要选择合适的项目经理，此项工作会对项目成败产生直接决定性影响；在确定项目大小过程中需要临时设置方案，确保规划合理，遵循统筹规划原则，实现科学化布局；制定、审批实时性施工组织设计，保证安全质量，科学化组织，确保推进工作凸显有序性，平衡生产，提高工作效率，防止出现误工以及盲目赶工的情况；针对项目责任成本进行科学化测定，签订责任书，积极落实经济责任。使用成本预控方式，控制前移项目成本控制关口，确保项目处于高起点地位，为后续工作开展奠定重要基础。

（二）竞标与谈判

首先需重视编制招标文件。投标正当竞争的重要前提是工程量清单部分，其也属于招标文件中的关键内容，因此工程清单部分需保证科学性与公正性。其次需要深化标底考核效果，其中涉及造价的部分需要由专业人员审核。强化询标工作重视程度，剔除其中与项目费用不符的不真实报价，降低招标环节错报漏报的环节，便于招投标双方成员均可有效了解项目情况。评标过程中，需结合招标文件中的工期以及调整价格方式等，完善报价。强化合同签订管理效果，合同签订过程中需确定合同条款以及工程期限等相关事宜。在合同确定后，需聘请资深的造价工程师评定条款，内容主要有单价及总价。合同签署过程中，需重视商务谈判，签署合同过程中，法务、财务以及项目部等均需介入，共同审定相关合同条款，通过上述方式保证合同条款的合理性。结合工程项目的实际情况制定质量成本管理措施，对其中可行性研究以及材料采购管理进行完善，以此确保成本控制过程有法可依。在可行性方面的研究，需强化施工阶段的各项技术应用研究，在技术上产生成本超支现象，需借助技术研发方式和技术革新等降低项目成本，防止仅追求低成本这一因素造成质量不可控现象。工艺设计上需对项目进行前期考察调研，结合历史项目数据以及最新材料报价等作为基础，融合项目特点后制定更加合理的工艺方案以及成本预算。在采购过程中，需设置采购三方比价程序，确保供应商更加合适。工艺报价与采购询价两者之间需遵循背靠背模式，避免采购部门将工艺报价作为采购预算上限部分，增加采购成本。除此之外，需注重与供应商之间的谈判，使供应商更加稳定，重视与供应商签订材料退回以及回购条款，防止在项目材料剩余因素影响下出现增加成本的问题，避免材料预算超支现象出现。材料费用是主要成本之一，因此材料成本有效节约，可防止采购不当行为造成材料成本超支。

（三）成本控制管理措施

首先是工程数量控制部分，严格控制合同管理、动态管理以及节超分析三个环节，过程中需要严格执行逐渐优化施工工程数量以及负责制。工程数量方面需遵守逐级负责制度，进行三方控制，分别为工程公司、项目部以及责任成本中心控制，构建三级台账，工程公司总工程师对工程总量进行控制，项目部的工程师对项目工程量进行控制，单相工程量由工点的技术干部控制，与此同时构建工程数量控制、激励以及约束机制，以此可凸显工程数量三级控制体系实施过程中的经济效益。核算分析工程数量节超，在月末阶段，项目经理需要开展组织分析工程数量节超，结合计算结果，确定原因，提出针对性解决措施，依据分析结果兑现奖罚[4]。

其次是材料成本控制方面，在工程建设过程中，材料费用占据较大比重，占据整体工程成本的60%左右，并且空间潜力较大。基于此，严格控制材料消耗是增加利润空间的重要方式。其一是强化材料采购成本管理，企业法人层次具备主要材料以及大宗材料的采购权，构建完善采购内控制度，积极推广招投标采购方法，避免出现盲目采购以及重复采购的现象，大幅度降低采购成本；其二是控制材料消耗程度，将浪费以及超耗问题作为重要解决方向，集合力量解决材料采购、领用以及回收等环节的不规范行为，严格控制采购计划、采购质量等，管理人员需要做到逐日登记以及及时支付等，确定周转材料与工程量以及使用时长之间的经济关系，以此方式提高物资材料的集中以及集约，确保控制效果。

劳务成本控制方面，在项目施工过程中外部劳务是其主要构成部分，能力以及水平会对项目组织实施进度和收益水平产生直接影响，严格控制完善待优服务，达到互利共赢的目的。其一是遵循签订合同后进场的原则，劳务合同范本得到规范，掌握合同条款，对外部劳务指导价进行合理化设定；其二是落实合同交底制度，向劳务队伍介绍合同的主要条款以及核心部分，确保其自觉按照合同规定开展施工组织；其三是提供更加优质和高效的服务，为实现双赢具备更加有利的条件。在组织管理以及资源协调等方面为劳务分包队伍提供支持；其四是构建外部劳务进入以及评审制度，成立数据库，选择内部招标形式，择优录取，避免使用黑名单队伍；其五是确定合理化的分包模式，可利用班组作业方式开展劳务分包，避免提点大包管理；其六是严格遵守验工计价制度，以月为单位计价，对施工队伍领用的材料进行及时核算和盘点，避免超计价、超计量等现象出现。

（四）分包队伍工程量的控制

借助分包模式构建招标体系过程中，需具备更加科学的工程量模式。工程量清单模式是制定有效招标体系的重要基础，其也是后续项目得以顺利开展的关键因素。具体设置过程中需分析以下两方面问题，其一是是否具备科学性，依据差异性模式开展工程量清单对后续执行效果存在直接性影响，科学性构建效果也是实现整合良好资源的重要前提。相反难以凸显其优势，并且极易出现环节混乱以及管理失去效果的不良现象。其次是可行性因素，工程建设项目本身是复杂的系统性工程，不同劳务之间配合效果较差会出现互相掣肘的现象，严重情况需工程返工，在具体设置中需注意这一点[5]。

（五）工艺工法的调整

常规情况下，各行业企业内部都会具有规范性或者是固定化的成本管理工艺工法，需要管理人员进行实时调整。

在实际调整过程中，通过更为先进的全过程成本管理措施，对企业之间的信息沟通与交流效果进行强化，积极落实成本管理体系，构建信息管理系统，采集相应数据，便于更好地了解工程材料与设备现状。此种做法可强化技术人员之间的沟通交流，同时为制定施工方案奠定重要基础。施工前期阶段，施工人员与设计人员需制定设计图纸以及施工计划，这部分工作也是工程项目全过程成本管理的重要内容，施工安全以及工程质量作为前提基础，在一定程度上增加工程项目经济价值以及社会效益。

（六）实现开源节流

构建并且完善材料限额管理制度，对材料出入库管理效果进行规范，以此控制材料的实际使用量，避免出现浪费情况。实施工程项目过程中，经常会产生材料损耗问题，因此控制材料损耗对成本节约具有重要作用，在现场管理过程中实施材料科学化管理。构建限额规范材料使用量，工程进行阶段，需梳理技术执行各个环节，注重人力以及材料管理，结合工程实际情况以及工程特性有效开展管理工作，针对监管人员出现的漏工现象，及时解决问题，降低工程的超预算投资，确保质量降低成本。积极强化工程施工现场管理费用控制，现场管理费用会对工程建设起到决定性作用，其中支出效果以及效率会对总成本造成影响。

基于此，工程成本管理阶段需注重工程技术指标以及质量执行情况。针对其中不合理的行为生成的额外成本支出，需依据工程质量因素进行积极防范，降低不必要支出。不能一味追求节约成本，设置一人多岗，增加材料成本，起到相反的效果。

（七）人员综合素质有效管理

现阶段，我国综合国力在不断强化，人口之间的流动性不断加强，因此在工程规划中需提高标准。满足高标准要求，需持续性优化工程设计方案，其中关键点是招聘专业人才，以此提高人员职业素养。

目前，社会主义市场经济不断完善，人力资源工作有效开展十分重要。针对人力资源需求量较大的项目，实现人力资源成本管理和有效控制具有必要性，此项工作会直接影响整体项目成本。

落实过程中，管理人力资源成本，需积极分析不同岗位的人员以及数量，筛选参与项目的工作人员。确保项目参与人员专业技能满足项目要求，同时各个岗位的人员数量满足项目落实需求，解决过去项目工作人员能力与岗位不符的问题[6]。

四、总结

基于目前企业项目落实情况分析，多数企业管理人员已经认识到全过程成本管理以及控制凸显的经济效益，但在具体落实中依然面临着较多问题，对项目整体效益和项目推进正常开展造成影响。结合项目落实过程中的全过程成本管理控制工作开展问题进行分析，提出针对性解决策略，以此为企业项目成本管理工作提供更多助益，推动其朝着可持续发展方向前进，赋予其更高的经济效益与社会效益。