新常态下企业财务管理转型与创新

2022-11-24崔丽霞北京市海淀区物资回收公司

品牌研究 2022年29期

关键词：财务资金财务管理

文/崔丽霞（北京市海淀区物资回收公司）

现代信息技术与先进管理方法在企业财务管理中的应用，逐渐转变了传统财务管理方式与体制。

市场、经济、社会、政策等环境的巨大变化，促进了企业内部管理条件的根本性转变，尽管企业财务管理仍然强调实现企业价值最大化目标，但必须通过财务管理转型与创新赋予它新的内容。对于企业而言，应积极应对内外环境变化，加快财务管理转型与创新的步伐。

一、企业财务管理的具体内容和意义

（一）财务管理的具体内容

企业财务管理具体内容如下：一是筹资，指的是企业为开展各项生产经营活动所做的资金准备工作，以及利用多渠道融通资金的过程[1]。尽管目前可选择的筹资方式较多，但不同方式存在不同的风险因素，企业应从实际出发对其进行综合考量，选择合适的筹资方式。二是投资，通过合理投资将资金转变为资本，推动企业发展壮大。为确保投资的合理性，企业可加强投资论证，结合内外环境变化准确预测投资风险。三是资金分配与使用，企业下属不同单位的资金需求存在明显差异，立足需求科学分配与使用资金，对企业提高资金周转率有重要作用。四是资产管理，对资金进行分配与使用的过程中产生大量有形、无形资产，加强资产管理，有利于企业调整自身的资产负债率，使其保持在健康水平，并做到资产保值增值。

（二）财务管理的意义

财务管理是企业内部管理的关键内容，支撑企业资金运转，关系到企业各项经济活动，贯穿于企业管理的方方面面[2]。倘若缺少财务管理，企业就难以正常运行。而且，财务管理与企业经济效益有密不可分的联系，企业依托财务管理对生产经营成本进行合理控制，规范企业现金流的流入与流出，预测、分析财务风险，从而提升自身经济效益。

此外，在财务管理中，财务部门对各项数据信息进行收集、处理、分析与汇总，以此为基础预测企业未来经济活动，为决策管理者提供必要的决策依据，进而保证决策的科学性、合理性。因此，企业财务管理具有重要意义。

二、企业财务管理存在的问题

（一）预算管理制度不完善

1.编制缺乏合理性

当前企业财务预算大多根据历史经验、工作习惯编制，对实际业务情况与市场变化情况考虑不充分，整体缺乏弹性，一旦市场有大幅波动或由于突发状况而导致供需矛盾激增时，企业难以及时有效应对，并对已形成的预算编制方案作出调整，从而使预算流于形式。此外，部分企业管理者并不关注财务预算编制，未能真正参与到编制流程中，受此影响，其他部门缺少协同参与财务预算的积极性，而财务部门遇到不合理之处往往是自行修改，进而降低了财务预算编制的合理性[3]。

2.预算管理组织架构设置不合理

财务预算工作的实施需要权威的、专业的预算管理组织引领，但目前多数企业包括部分国企并没有完善而清晰的预算管理组织架构，或未设立预算管理委员会，将财务预算交于财务部门独立完成，或设立了管理组织，由于其权责不清，导致财务预算编制、调整、分析、执行、监督、考核等工作难以落到实处[4]。例如，W房地产企业缺乏专门的预算管理组织，在此情况下，编制好的预算方案并不能落到实处。出现超预算情况时，由于没有相关管理组织的引导，无法通过严格的预算审批实现对资金的有效控制。（案例源于硕论《W房地产公司全面预算管理体系研究》）

（二）财务管理方法陈旧、手段落后

1.过分注重事后核算

财务管理内容的不断扩展与企业的数字化转型要求企业更新传统管理方法、手段，使其满足当代财务管理需要。部分企业财务工作者局限地将财务管理认为是财务核算，忽略了自身在财务管理全过程中预测、控制与监督等职能的充分发挥，对企业财务管理水平的提升产生了严重影响。

2.信息技术应用不足

企业信息技术应用不足主要体现在软件系统引入、数据口径统一等方面。大多数企业自主研发软件系统的实力不强，一般通过与用友、金蝶、航信等软件服务商合作来搭建软件系统。由于软件服务商研制、开发的软件系统是通用性的，而企业财务管理体制有明显个体差异，其软件系统难以真正与企业财务管理相匹配，还需要作出一定的优化调整。财务管理系统并不是孤立存在的，要获得全面而客观的财务信息，应与其他管理系统进行有机对接，这就要求企业统一数据口径。

目前来看，仅有极少部分企业统一了各管理系统的数据口径，其他大多数企业仍存在“系统壁垒”，各管理系统独立运行情况较为常见[5]。

（三）运营资金集中度较低

1.资金成本管控不足

在资金集中管理模式下对运营资金成本进行有效管控，有利于实现降本增效的目的。多数企业资金集中管理与各成员单位资金分散的矛盾较为突出，尽管在资金集中管理方面已取得了较大突破，但多头开户、私设账户、违规挪用运营资金等现象仍然存在，导致运营资金成本管控不足。究其原因，一方面是企业管理者缺乏科学的资金成本管控观念，另一方面是企业尚未形成健全的资金成本管控体系。

2.人员知识技能更新缓慢影响资金高效利用

运营资金的高效利用，除了企业加强资金成本管控之外，还需要专业的人才支持。

企业现有财务工作者应持续更新自身的知识技能，以满足数字化转型下的运营资金管理需要。然而，不少企业财务工作者知识技能更新缓慢，严重影响了运营资金的高效利用。其主要原因在于：一是企业培训机制不完善，未能给财务工作者提供自我学习、业务提升的机会；二是财务工作者自主学习意识不强，多数情况下被动接受工作任务，而不会主动更新自身知识和技能。

（四）内部控制不到位

1.信息孤岛问题影响管理成效

有效的财务管理建立在可靠、及时的财务报告基础上，而财务报告的可靠性与及时性受企业信息传递影响，需要大量的财务数据作为支撑。由此可见，信息与沟通作为内控五要素之一，在财务管理中发挥着重要作用。但就目前企业信息与沟通机制建设情况来看，信息孤岛问题依然影响着企业财务管理成效，横向上导致内部各单位部门信息交流受阻，纵向上造成上下信息传递存在一定的滞后性。

2.风险全过程控制机制欠缺

财务管理与内部控制有着共同的价值追求，即减少财务风险发生概率，实现对财务风险的有效防控。随着财务职能的变化，风险防控从事后阶段逐渐前移，企业需要建立风险全过程控制机制，以达到事前预测、事中监控、事后应急处理的防控目的。但是，纵观当前企业风险管理情况，仍有不少企业风险全过程控制机制欠缺，往往在风险发生后才采取相应措施予以处理，从而造成不可挽回的经济损失。

三、新常态下企业财务管理创新思路

（一）完善预算管理制度

1.实施全面预算管理，推进精细化管控

全面预算作为一种先进的管理会计工具，将财务预算管理和其他预算管理联系在一起，让企业各单位、各部门在战略目标下达成共识，形成一种思维方式与行为方式，进而把预算管理融入日常经营中，完善企业管理体系。因此，企业有必要实施全面预算管理，以其优势推进企业精细化管控。在此过程中，首先树立全面预算的基本观念，如计划观念、责任观念、整体观念等，将预算定义为工作计划的量化体现，在预算中促进各工作计划的相互衔接，同时把预算作为各单位、各部门的共同责任来抓，使全员认识到全面预算的重要性，明确相互之间的责任关系。其次规范预算程序，改善预算管理基础体系，如建立预算执行分析与反馈机制、优化预算考核与评价机制、调整费用审批程序等，让预算有章可循。最后强调预算监督，内部审计部门从企业战略发展的全局高度对企业预算管理进行监督，严查财务舞弊，财务部门从日常管理工作的角度监督、规范、约束人员行为。

2.调整预算管理组织架构，优化岗位设置

通常预算组织架构包含三个层级，具体有决策机构、监督管理机构与执行机构。不同企业的预算管理组织建设进度不一，企业应遵循相互制衡的原则，综合考虑实际预算管理组织建设情况，调整预算管理组织架构，并优化岗位设置，为预算工作的有序开展提供强有力的组织保障。比如，受历史原因影响，企业部分预算资金分散在多个独立业务部门，若要对这些分散的资金进行集中管理，就需要多部门协作配合。对此，企业可设立专职的预算归口管理部门，统筹负责部门内部协作与信息沟通，审核跨部门业务与资金支出情况。

（二）更新财务管理方法、手段

1.强调事前预测与事中监督控制

数字化转型是企业高质量发展的重要引擎，其核心在于充分挖掘、运用数据价值，创造新的生产力。财务部门记录企业所有交易行为与信息往来，是天然的数据中心。因此，财务转型是企业数字化转型的重要内容。传统财务管理方法主要应用于财务核算中，缺乏对数据的采集、处理与分析，难以为企业决策与未来规划提供有力支持。企业应更新财务管理方法，除了依托信息化系统做好基础核算工作外，也应强调事前预测与事中监督控制。事前，从内外各类数据信息中发现规律，挖掘价值，通过预测加强对企业未来财务情况与经营管理情况的预判。事中，实时监督、追踪财务预算超支、资金违规挪用等问题，及时上报并予以有效处理。事后，严格审查核算凭证的真实性，谨防财务造假。

2.发挥信息技术优势，实现互联互通

数字化背景下，财务软件系统的应用在企业财务管理中已成为常态，但其应用中存在的功能不满足实际需求及系统壁垒问题仍然阻碍着企业信息化水平的提升。企业应当加强信息化建设，立足实际发挥信息技术优势，满足自身个性化的财务管理需求，打破系统壁垒，以实现互联互通[6]。引入财务软件系统时，企业有必要就实际财务管理功能需求与软件服务商进行沟通交流，共同制定适应于本企业的财务管理信息化解决方案，同时在方案中强调财务管理系统和ERP、OA、资产系统、银行税务系统、电子发票系统等各管理系统的对接，并建立数据接口，从表格结构、会计科目等方面统一数据口径，从而为企业财务管理转型与创新奠定坚实基础。

（三）提高运营资金集中度

1.组建财务共享服务中心，推进资金集中管理

财务共享服务中心（以下简称FSSC）是集中管理在财务领域中的应用体现，其功能在于强化对各成员单位业务情况的财务控制，能够有效解决企业财务管理中重复投入且效率低下的问题。企业可根据实际需求组建FSSC，以推进运营资金集中管理。第一，结合企业整体经营战略精准定位建设目标，并制定建设计划。第二，确定FSSC与企业总部财务、成员单位财务间的隶属或平行关系，在此基础上重新调整财务组织架构。上文提到财务预算的实施也需要对其进行调整，企业可将FSSC建设纳入预算范围内，在预算组织建设阶段按照FSSC建设需要做好组织保障，以避免无增值作业。第三，按照统一要求，对各业务单元中涉及财务的流程进行再造，并将事务性的核算工作向企业总部集中，上收财务权限。第四，规划FSSC运营管理，创新管理体系。

2.加强人才培养，减少资金不必要消耗

人为因素是影响企业运营资金配置与使用效率的重要因素之一，企业应加强人才培养，降低人为因素影响，进而减少资金不必要消耗。在此过程中，完善已有培养机制，根据不同人员的专业方向与能力水平制定针对性的培养计划，让专业人干专业事，同时培养人员的自主学习意识，通过将人员学习与成长和绩效管理挂钩，激励人员主动更新自身在资金管理方面的知识。

（四）加强内部控制

1.推动信息与沟通机制建设，避免信息孤岛

信息沟通渠道不畅是产生信息孤岛现象的主要原因之一，对此企业有必要推进信息与沟通机制建设，以避免信息孤岛。

在此过程中，从环境、渠道、方式及反馈程序等方面进行建设。比如，环境方面，建立数据信息共享理念，完善信息管理制度；渠道方面，利用ERP、OA及其他新媒体工具等建立横向、纵向相互贯通的信息沟通渠道，确保企业目标、风险策略、员工职责、经营状况、控制措施等重要信息能够在内部进行有效传递。

2.构建风险全过程控制机制

为实现对企业风险的有效防范，企业应构建风险全过程控制机制。以投资风险控制为例，投资前深入分析企业内外环境中存在的风险动因，设计投资方案，组建专家团队论证其合理性与合规性，并预测投资风险点，出具独立的投资风险评估报告。投资期间根据事先预测的投资风险点进行投资风险控制，优化调整涉及重点投资项目的合同条款，保证企业合法权益。投资后跟踪监控投资项目建设情况，及时预警、应对重大项目变动，并对其风险情况进行梳理，出具风险清单及管理报告。