制造业全面预算管理存在不足与改善措施

文/孙晓华（四川长虹新能源科技股份有限公司）

全面预算管理的目的在于对企业生产经营活动做出合理的安排，并将全方位管理、全员参与以及全过程控制等特征有效地凸显出来，确保企业资源的合理配置。基于制造企业的角度而言，相较于其他行业来说存在明显的不同，具有财务风险大、资金密集和劳动密集等特点。而全面预算管理的应用不仅能够有效提升企业的财务管理质量，还能够强化其市场竞争力，所以加强全面预算管理成了制造企业内部管理的核心所在。并且随着市场竞争力度的日渐激烈，制造企业的预算管理工作也遇到诸多的问题与挑战，因此，优化和改善全面预算管理是目前制造企业发展过程中的重中之重。

一、制造企业全面预算管理概述

（一）全面预算管理的内容

所谓全面预算管理是指企业在特定的时间内，根据企业战略目标进行预测与决策的过程中，对特定时间内的资金获取情况、投放情况、收入、支出、采购、投资等经营成果以及分配等各个方面展开详细的分析和安排，以此来反映企业在未来一段时间内的经营活动计划。

全面预算又主要体现为财务预算，是计划期间内业务计划的定量表现形式，具体表现为一套预计的财务报表及附表。

（二）全面预算管理的特点

1.全程性

全程性特点是全面预算管理中最重点的一个优势，也就是在开展全面预算管理过程中，对企业预算的整个执行过程展开监督、考核与分析，从而将其所具备的管理作用及活动指导作用充分发挥出来，而不是简单地停留在预算编制与指标设定层面。

2.全员性

全面预算管理的实施不仅需要企业管理层人员全程参与，还需要基层员工也能够积极主动地融入其中，通过上下配合推动预算管理工作的顺利实施。一般来说，全员性主要分为两个方面：一是根据“谁干事谁编制预算、谁编制预算谁负责”的原则为核心，完成企业预算目标的分解工作，并将分解后的预算目标落实到岗位及具体责任人，确保每一位员工都能够承担起相应的责任；二是各个部门之间应该形成良好的协作关系，合理配置企业资源。以透明化形式完成各部门发展计划与企业资源配比，遵循轻重缓急的原则，促使企业的资源配置及利益实现最大化[1]。

3.全额性

全面预算管理系统不仅能够反映企业的日常经营状况，而且还能够反映企业的资金筹集和使用情况。所以对于现代化企业而言，在生产经营期间，既需要加强对日常经营活动的关注，还需要重视企业投资与资本运营情况，在合理控制资金供给与成本的同时，充分考虑当下的市场需求、材料、产量及人工等各项资源的有效协调。

（三）推行全面预算管理的必要性

全面预算管理的开展应该以市场预估为先决条件，基于期望收益为目的，对企业的整体运营展开预算管理，并以编制成本预算、费用预算、采购预算、生产预算、现金流预算、销售预算、投资预算、资产负债预算以及损益预算等为主要内容，并对全面预算做出预警控制及偏差分析，确保企业的所有经营活动都能够处于可控制范围之内[2]。在全面优化企业的内部资源配置的同时，提高其市场核心竞争能力。

二、制造企业全面预算管理存在的不足

（一）企业领导层对预算管理重视度不足

从制造企业的发展情况来看，企业高层管理人员更加重视企业发展与经济利润的提升，从而忽视了预算管理对于企业发展的重要性，甚至有些管理者错误地认为预算就是结合企业过去的经营情况完成对未来经营数据的计算后，完成会计报表的填制即可，所以这部分工作只需要交由财务部门负责完成就行。但实际上虽然财务部门是预算工作的主体，但并不是所有的工作都是由财务部门负责，从确定预算目标、展开数据收集、编制、执行与考核等一系列环节都需要由各个部门共同配合才能够完成[3]。所以，财务部门仅依靠过去的历史数据来编制预算是不科学的，不仅会导致预算内容不符合企业发展战略，还会致使预算执行出现偏离轨道的现象，久而久之失去了全面预算管理所拥有的作用及价值。

（二）企业全面预算管理规章制度不健全

现如今，我国大部分制造企业，特别是中小规模的制造企业，尚未构建起完善的全面预算管理制度，即使有些企业意识到并开展了全面预算管理工作，也不可避免地存在预算内容单一、预算弹性较小等现象。

另外，规模较大的制造企业虽然针对此方面制定了预算管理规章制度，但在执行过程中并不严格，例如，在考核各部门年度预算完成情况时，应该以预算数据作为衡量标准，但实际上很多企业的考核过于敷衍随意，造成预算与考核脱节的现象，加上所制定的奖惩措施也没能有效落实，所以根本无法起到督促员工和激励员工的作用。

（三）预算编制缺乏全面性

全面性是企业全面预算管理的核心，但从现阶段制造企业的实际发展情况而言，很多企业都在高喊“全面预算”口号，但却未在实际管理中贯彻落实，只不过是将其集中于生产、服务以及销售等部门当中，对于日常办公以及后勤保障等环节并没有合理地展开预算管理，造成制度方面存在明显的缺失，导致全面预算管理的开展缺少一定的“全面性”，致使其作用难以被有效地发挥出来。

（四）预算执行的协调性与积极性不足

从制造企业的角度而言，资金是其得以正常运转的重要保障，而预算则是对企业资金使用一个科学规划，但由于预算的本质就是计划，所以在执行预算的过程中往往会出现很多突发性问题，或者是临时变更，致使预算的执行受到阻碍。为了能够彻底避免这一现象，出现了弹性预算管理，但很多时候企业在使用弹性预算时存在“乱弹”的现象，长此以往，导致企业的预算管理呈现出无规范、无计划以及无责任人的现象，而预算编制也因此成为一纸空谈[4]。

实际上预算执行始终都是企业预算管理的难点所在，而预算执行缺乏积极性也一直都是大部分企业普遍存在的问题，造成预算执行积极不足的主要原因就是意识问题，很多管理者都认为预算编制不仅使工作程序变得复杂，还存在“绑手绑脚”的现象。另外，尚未形成与之相匹配的激励机制也是导致预算执行缺乏积极性的主要因素，因为在执行期间管理者与基层员工很难将预算执行制度与自身利益进行有效结合，甚至有些人员还存在有意识违规的行为。这样的现象对于预算管理工作的开展是非常不利的，还会阻碍企业的发展脚步。

（五）缺乏专业的全面预算管理人才

全面预算管理是企业实施管理会计工作的一项重要措施，过去仅靠一般的财务人员来完成预算编制工作，但目前企业在实施管理会计且推进全面预算管理的过程中，由于制造企业的财务人员及会计人员综合素质相对较弱，所以无法很好地胜任这一工作。一方面，在现如今的财务教育中，过于重视会计核算，从而轻视了管理的重要性，导致财务人员本身缺少预算管理基础，所以也就无法很好地推动预算管理工作的顺利进行；另一方面，很多时候企业的财务工作都呈现出孤岛现象，而造成此类现象的主要原因就是事后会计与业财融合的缺失，所以全面预算管理在会计工作中难以得到重视，财务人员也没有充足的动力来提升自身的专业知识与技能水平。

（六）信息系统利用率较低

在互联网技术快速发展的时代之下，各种各样的预算管理信息系统让企业无从选择，例如，SAP Concur、元年CI Planning、F-one等预算或绩效管理系统都具备极强的预算管理能力，所以能够为企业经营发展提供诸多预算编制及管理上帮助[5]。但这种信息管理软件的价格都十分昂贵，所以并不是中小企业的首要选择。并且在企业生产经营期间，成本控制一直都是困扰企业的一大难题，所以仅有一些规模较大的制造企业才会选择购买上述类型的管理信息系统展开预算管理体系的构建与实施。

三、制造企业全面预算管理的改善措施

（一）加强企业领导对全面预算管理的重视

为了确保全面绩效管理的价值得到充分的发挥，必须要从观念上改变企业高层决策者的思想观念，这也是提高企业预算管理质量的重要手段。另外，预算管理工作能否得到顺利开展，建立在企业管理层的重视程度基础上，所以，加强企业领导对全面预算管理的认知和重视显得至关重要。首先，需要有国家政策作为支持；其次，也需要企业对此展开相应的宣传及推广。但需要注意的是，虽然企业高层管理者对此的重视程度非常重要，但基层员工的参与及配合也同样重要。此外，预算管理过程中所涉及的大部分数据信息都来自企业的日常经营当中，所以财务部门应该与企业其他职能部门之间建立数据共享平台，实现数据信息的即时交流与共享。形成自上而下的预算管理模式，并在员工日常学习与培训中持续融入这一理念，让所有员工都能够形成正确的认识，这样才能够推动全面预算管理在制造企业的健康有序发展。

（二）构建完善的全面预算管理规章制度

对于制造企业而言，想要做好全面预算管理工作，首先需要做到的就是完善自身的全面预算管理制度。在总结和借鉴其他企业成功经验的基础上，结合企业自身的实际发展现状加以调整和改革，形成符合自身发展战略的管理制度，而不是生搬硬套直接使用其他企业的制度；其次，要根据企业的发展情况及日常经营管理现状，分析各预算管理层级所反映的各种情况，持续不断地优化和调整全面预算管理规章制度，确保该制度能够随时为企业发展提供服务。

除此之外，在规章制度得以完整的情况下，还需要保证制度的有效执行[6]。因为预算管理是企业考核的重要衡量标准，所以在制定预算管理的过程中，需要根据预算要求对实际现状进行检查，并对考核标准及具体的执行情况进行量化；最后，明确企业的奖惩措施，并严格按照该措施进行落实，这样才能够确保员工按照预算计划进行有序工作，既达到了激发员工积极性的目的，也节约了企业的成本费用。

（三）改革预算编制模式

实际上一直以来制造企业所采用的预算编制方法都是基于历史数据增加一定的弹性空间为核心进行编制，该方法基于以往的产品和销售，可以极大地保障下一步的资金需要和合理配置。但是由于市场变化较快，所以对于产品及服务的需求也在持续不断地发生转变，如果一直以历史数据作为依托，则很难保障企业可以快速且准确地对市场变化做出反应，久而久之，企业就会陷入“尾大不掉”的瓶颈当中。所以改革预算编制模式迫在眉睫，首先，要将零基础编制模式作为预算编制基础，不再以企业的历史发展作为考量，而是立足于企业的发展需求及未来发展规划的视角来科学地规划资金的使用情况，从而有效避免部门与部门之间“贫富”差距过大的现象，为新部门的发展提供更多的资金扶持，这样一来，既能够缓解资金使用效率偏低的现状，还能够促使预算管理更加科学合理；其次，全面预算管理的编制周期应该进行适当的调整，大部分企业在编制预算时都倾向于年度预算，当预算执行期间出现问题或者是变化时，也仅仅是通过微调的方式进行处理，致使制造企业的预算管理水平始终未能得到显著的提升。面对这样的情况，制造企业应该以滚动预算展开编制，并确定出年度预算的总体方向，选择以半年度或者季度为周期展开精细化的预算编制工作，例如，1月份编制2-4月份的预算；4月份编制5-7月份的预算；7月份编制8-10月份的预算；10月份编制11月至次年1月份的预算等。这样可以在缩短预算编制时长的同时，减少预算编制人员的工作量，确保企业的预算编制更加详细、科学。通过这样的预算编制方法即使在执行过程中出现问题也可以在下一阶段的预算编制中进行妥善的处理和调整，避免预算管理风险的发生；最后，在编制企业预算的过程中要注意将预算的执行周期也纳入其中，这样不仅可以避免预算空窗期的发生，还能够将预算管理的作用充分发挥出来。

（四）提高预算执行的规范性与积极性

由于各种因素的影响，在预算编制中会发生一些变化，因此，要保证编制工作的科学化和规范化，就必须建立预算执行的追踪和评价机制。准确地分析部门预算实施过程中出现的问题，对预算调整的范围和时间进行正确评估，同时还要以书面申请的形式强化企业预算管理调整可控性，避免“弹性”变成“乱弹”。另外，想要提高预算执行的积极性，单纯依靠强硬的制度是不可取的，而应该将约束机制和激励机制相结合，将预算执行结果与绩效考核相挂钩，从而强化企业的预算执行规范性。但需要注意的是，绩效考核应该具有一定的人性化特点，而不是为了追求所谓的公平而要求所有部门在绩效考评中“一视同仁”，而是应该根据不同部门的实际情况制定合理的考核指标及评价标准，确保绩效考评的科学性和公正性，以此来提升员工预算执行的积极性。与此同时，实施问责制度是规范预算执行的有效手段，对于重大工程的预算管理和操作者实行终身责任，以提高管理者和员工的自觉性。

（五）培养具有管理能力的专业财务人员

企业是一个充满活力的组织，它的发展需要每位员工的共同努力，而财务管理人员则是公司的核心，对公司的发展起着举足轻重的作用。然而，在我国大多数的制造业企业中，财务工作与企业经营业务出现脱节的现象十分普遍，而一般的会计人员则主要从事会计核算工作，且薪酬较低，所以缺乏充足的动力支撑其提高自己的专业技能和水平，因此，全面预算管理在企业中的应用十分困难。

因此，企业要加强对财务人员的培训和继续教育，通过不定期组织专家到财务部门进行指导交流的方式来提高财务人员的专业水平。对于积极主动提升自身专业素养的财务人员应该给予多方面支持，并打开其晋升通道，确保企业能够与财务人员共同进步。

（六）提高预算管理信息系统的利用率

由于不同企业的财务状况存在较大差异，所以很难要求所有企业都采用信息化系统进行预算管理，但是对于企业财力充足，却认为这部分支出可有可无时，则应该加强对于预算管理信息系统的宣传，并将宣传重点放在节约成本、提高生产效率及效益等方面，让企业了解到对信息技术的投资是百利无一害的，既可以减少财务人员的工作压力，又可以大大提高预算管理的精确性，同时也有利于全体员工的参与。而对于无力购置信息系统的公司，也应当重视手工编制预算方法的选择，尽量采用灵活、便捷的办法，尽量使整体预算工作在自己的能力范围内顺利、有序地进行。

四、结论

总之，科学合理的全面预算管理能够在促进企业经营发展的同时，提高企业经济效益，所以对于制造企业而言，应该顺应当下的发展趋势，正确认识自身在全面预算管理中存在的问题及不足，并通过加强企业领导对全面预算管理的重视、构建完善的全面预算管理规章制度、改革预算编制模式、提高预算执行的规范性与积极性、培养具有管理能力的专业财务人员以及提高预算管理信息系统的利用率等方面的改革与完善，促进制造企业的健康可持续发展。