依赖现代院所治理契机提升基建管理能力——以北京市农林科学院为例

赵 蕾，赵 启，鲁俊豪，马 原

（北京市农林科学院，北京 100097）

新发展理念是新时期引领科研单位基建工作的行动指南，科研单位是中国科技创新的核心力量，基本建设是连接基础科学与创新活动的桥梁，是实现科学技术升级和创新的重要基础，是促进科研事业发展的重要支撑。正所谓完善的基础设施是经济长期持续稳定发展的重要基础，技术基础设施是实现科技升级和创新的重要基础。

1 近年来北京农林科学院基建工作概况

北京农林科学院基建项目主要以科研实验室、科研课题配套设施、装修改造、试验基地建设等项目为主，项目整体规模较小，但施工内容和功能要求复杂，专业性和针对性要求强，且项目位置分散、项目周期相对较长。

（1）项目申报。按照院《基本建设项目管理办法》及相关要求，每年及时组织各所（中心）申报下一年度财政专项项目，对上报项目的合理性和可实施性、资料的完整性、预算编制的情况予以审核，根据项目需求和实际情况进行实地考察，对项目是否满足实施条件提供初步意见。初审通过后提交院党组会，由院党组会研究并审定全院基建项目年度计划，研究并审定所有上报的财政专项项目、市发改委立项项目以及自筹资金基建项目。各类基建项目决策、审批必须依法合规按照流程规范化管理，既要关注项目的实施内容，也要关注资金的来源渠道，项目实施由主管处室全程监控。

（2）招投标情况。全院基建项目严格执行招投标制度。必须进行招投标的基建项目，通过及时审查招标文件、中标文件、合同等相关资料，尽可能避免出现招标阶段拆分项目规避招标、多个基建项目承包公司不同但项目负责人相同的情况。任何单位和个人不得将依法必须招标的项目化整为零或者以其他任何方式规避招标。加强招投标管理，避免围标、串标、弄虚作假、泄露信息等乱象发生，加强保密管理工作。

（3）项目过程管理。2021年9月修订院《基本建设项目管理办法》，完善基建项目管理顶层设计，重视与国家和北京市现行法律法规全面衔接，加强内部管控制度建设，对全院基建项目实施分类管理。

主管处室负责院属单位400万元（含）以上财政专项项目、发改委立项基建项目、自筹资金项目的方案设计、概算、招标文件、合同、竣工验收及竣工决算的审核，组织对基建项目的过程检查和全面考核，协助解决建设中存在的问题。对于限额以下的项目，对方案设计、概算、招标文件、合同、验收报告等重要环节，进行基建项目组织流程控制管理。

为了规范基建管理过程，提高服务质量和水平，避免服务低效和资源浪费，在实施院重点项目时，引入工程咨询服务机构，购买专业社会化服务，对实施的基建项目实行全过程跟踪管理。

（4）项目审计。重视项目概算、预算、结算的审核管理。工程概、预算应按照“适用、经济、绿色、美观”的原则，在优化方案的基础上，考虑编制期至竣工期的价格、利率等因素的动态变化，力求能真实反映工程的投资情况，保证基建项目投资不留缺口。总概算随初步设计报院主管处室审查；施工图预算由各实施单位聘请第三方机构审查；工程决算由各实施单位负责审查后报院主管处室。

2 主要存在的问题

因建院时间长，建筑物年代新旧交替，建筑功能复杂，布局无序。长期以来，配置专业基建人才比较少，基建管理岗位人员流动频繁，非专业从事基建管理工作人员占整个队伍的多数，特别是各所（中心）严重缺乏基建专业人员，因而导致工程项目管理不到位，在较大程度上影响了工程进度、质量和成本控制。由于工程实施主体多、参与人员多、前后历时长等原因，在执行时就出现因单位而异、因项目而异、因人而异的差别，不利于整体的健康发展。

（1）一级法人制度与项目的二元化管理责权不匹配。项目申报主体是北京市农林科学院，实施主体是各所（中心），遇安全事故、廉政风险、司法纠纷、债务纠纷以及投资成本控制方面的问题，依然需要院部出面协调处理，甚至承担相应的责任。责任不清，部门分工边界不明显。（2）缺乏总体规划，项目申报立项呈现出碎片化。每年基建项目确定比较零散，项目规模不大，数量不少，执行单位分别组织实施，管理起来难度较大，隐患较大。资金投入产出效果不明显。（3）项目超支情况比较普遍，造价过程管控需要加强，严格控制洽商变更。造成工程超支的主要原因是未按计划实施，擅自提高标准或扩大建设规模。有的项目实施单位还存在先上项目，后逐步争取建设资金的思想，这样就产生很多“钓鱼工程”，边实施边提高标准和规模，导致工程超支。（4）既有基建管理人员专业能力欠缺。部分所（中心）缺乏工程项目管理基本常识和管理经验，对工程相关法律法规学习不够，能力不足，专业性不强，专业培训不够。加之基建管理人员上岗无门槛且人事变动频繁，使得院整体基建管理队伍良莠不齐。

3 对策和建议

主管处室立足处室职责，以发展为契机，推动各项工作迈上新台阶，充分利用学科优势，继续深度挖掘基建管理的模式及意义。

（1）加强组织领导。基本建设项目管理是一项系统工程，必须遵循内在规律，遵守法律法规，符合行业标准和技术规范。建立并完善议事决策机构。集体研究、集体决策，成立基建项目领导小组，重点项目借鉴指挥部模式，决策权和管理权双双上移，以领导小组专题会分担部分院长办公会和院党组会部分工作。

按照规划与项目的管理流程，明确职责分工。院主管处室负责统筹协调，做好项目选择、审核、监督指导等工作；项目实施单位是项目的落实主体，负责项目策划、申报、组织实施。强化院所规划引领意识，加强资源整合，充分发挥院所分级管理、协作有效的功效，形成多部门联动、齐抓共管的良好局面。

（2）持续管理创新。加强顶层设计，实施优化管理。按照全院基建项目年度计划确定重点支持领域，优先加快科研基础设施建设，提高核心竞争力。由专业的人做专业的事，引入专业技术人才，引入专业工程咨询服务机构，购买专业社会化服务，开展法律咨询服务。由制度管人管事。及时修订全院基本建设项目管理办法，通过完善管理规定，让制度来管人管事，不再让人来管人管事，改“人治”为“法治”，压缩项目执行人的自由裁量空间，消除党风廉政风险，严防腐败现象。

（3）项目申报要落“实”。项目立项审批阶段，必须根据科研发展需求，实事求是地申报建设方案。通常来说，项目申报的重点代表着院所在科技创新或科研条件保障方面亟需突破的方向。提倡在建设方案制定初期，采用“适度超前”的设计理念，即可以保证项目至少在3～5年内能保持国内先进水平，还可以减少资金的投入。“适度超前”设计有利于促进科学技术升级和科技创新的快速发展，但必须要把握好超前建设的度，从而提高使用效率和投资效率。首先，对项目申报的建设内容、规模、投资等内容进行评估；其次，对仪器设备的用途、性能、参数、价格充分调研和对比；最后，要在初设阶段尽量完善设计深度，控制投资。

（4）落实项目管理和监理职责。项目管理单位和监理单位接受建设单位的委托，对项目建设行为进行专业化的管理和服务。首先，要根据工程特点，对施工的重点、难点进行精心分析，并有针对性地进行组织和安排。其次，要加强沟通，管理的过程，也是沟通的过程，要充分调动项目设计单位、项目管理单位、监理单位、施工单位等各方的工作积极性和主动性，强化对关键部位、关键工序的管理。再次，与项目管理单位和监理单位明确管理和考核制度，落实全员管理责任，实施激励约束和考核。另外，要加强对项目管理和监理工作的监督检查，对项目的进展情况予以掌握，出现问题及时沟通并纠正。从而在项目实施期间做到抓安全、保质量、促进度，做到控制、协调有条不紊，推动项目的顺利开展。

（5）严格合同管理。合同管理是项目管理的重要组成部分，是明确双方权利和义务关系的法律文件，所以加强合同管理对减少和降低风险是至关重要的。首先，项目建设周期较长，以施工合同为例，不仅包括施工期、保修期，还包括招标投标期、合同签订期，因此建设工程的合同管理工作是个较长的过程。其次，合同价格较高、需要承担的风险也较大，合同管理的好坏直接影响到项目经济效益高低。因此，对合同实施的技术水平和管理水平要求都比较高。签订合同前进行风险识别，明确约定双方的权利和义务，随时关注项目建设过程中的情况变化，及时对合同进行修改、变更、补充或终止等。

4 工程结算要认真仔细

要有效控制工程项目竣工结算，建设单位必须认真仔细。一是合同、协议、招投标文件的审核，仔细研究合同、协议、招投标文件，确定工程价款的结算方式。二是工程量的审核，熟悉各专业图纸、设计变更、工程洽商，根据工作具体需要、时间安排进行现场踏勘和结算审核。杜绝施工单位通过重复计算工程量来增加造价，审减工程量是降低工程造价的重要手段。三是费用的审核，杜绝施工单位通过利用不同定额间的价格差异采用高套定额、重复列项多次套用定额、调整或者补充定额子目等手段来提高工程造价。四是签证的审核，不少施工单位采取低价中标，然后通过施工过程中增加签证来达到二次营销的目的，要重点查看签证手续是否符合程序、各方签字是否齐全有效、申请内容是否真实合理、费用支出是否应由甲方承担等，只有掌握较为全面的工程施工技术、预算和项目管理知识，才能有效地控制费用的支出。五是核实措施费、其他项目费及规费、税金计取是否符合规定。

5 工程资料真实有效

档案资料是基建项目各阶段建设活动的凭证与反映，也是项目竣工验收的重要内容。一是要保证档案收集的及时性，并对收集的资料随收集随分类整理，可以有效避免资料的缺失、遗漏等；二是收集资料时要保证资料的准确性和同步性，避免出现后期补录资料而不能真实反映项目建设情况；三是加强资料在存放过程中的安全性，并做好电子信息数据的备份工作；四是重视资料的完整性，收集的资料应该能全面反映工程情况，并对收集的资料进行对比分析、分项、分类整理。五是严格按照国家、北京市以及院《档案管理制度》中要求收集整理工程资料。

6 坚持规划引领

基本建设是院总体规划中不可分割的一部分，院区的整体规划是对院内一定时期内科技发展、土地利用、空间布局的综合部署和具体安排。基本建设要依托整体规划，充分考虑到现有的布局与院发展性质，从交通组织、功能分区、整体风貌、形象定位等多个层面综合考虑，提高绿化率和打造标志性建筑，为职工提供一个安静、舒适、有归属感的科研环境和生活环境。

（1）短期计划。两年内解决院区基本问题，对院区安全隐患进行细致排查，摸准院内管线位置，并针对性地解决安全问题；与此同时，选择立竿见影的项目率先完成，争取院区大变样，让科学家有获得感，让来访者有新鲜感。（2）中期计划。五年内着重于功能提升与完善及环境改造。在功能上查缺补漏，着重弥补现今学术交流功能不足的问题，同时提升院区科学家的幸福感；在环境上突出农科院特色，让院区变得更绿、更美、更有农科气质。（3）长期计划。十年内基本完成院区智慧化、绿色化建设，将涉及到智能管理、雨水收集、社区改造等多个方面。争取将院区建设成走在生态智慧科技前列，向未来看齐的院区，更好地为社会、为科研服务。（4）加强人员培训。完善激励机制，重视人才队伍建设。只有专业人才队伍的素质提高了，项目建设才会得到保障。基建管理人员参与项目建设的全过程，因此基建管理人员的管理水平和专业水平直接影响着项目质量和完成后的效果。科研单位的基本建设项目涉及土木建筑工程、市政工程、机械工程、材料工程、科学仪器等多种学科，并且和工程建设领域内相关法律法规等多种要素组合在一起，形成一个较为完善的系统工程。因此，要不断加强基建管理人员的业务培训，学习项目管理相关知识，强化专业管理、提高业务能力，推进基建人员梯队建设，有效解决队伍结构性缺员问题。

7 结束语

综上所述，为充分适应北京的创新生态体系和新型城市形态发展目标，作为首都农业创新引领的标杆，要更高质量、更有效率、更加公平、更可持续发展地开展基建各项工作，有效改善科研环境，提高科研人员的积极性和科技创新能力。