地铁运营管控体系设计研究

常二歌 马素珍

郑州市科技工业学校 河南省郑州市 450000

实施围绕客户为中心的程序化管理体系，应当立足于客户实际诉求来对企业业务流程进行优化，减少流程中非必要和非增值环节的占比，并以提升企业运营效率为目标，对企业的组织架构进行优化调整，实现管理运营的合理有序，在减少开支的同时提高营收，并提升旅客对运营服务的满意度，最终实现企业盈利的最大化。在客运流量迅速增长，地铁运营线路不断增加的前提下，地铁公司采用程序化的运管模式，通过对企业内部的运营管理流程进行不断的优化调整，促进了企业内部运营和服务总体效率的有效提升，从而使运营成本得到有效的减少与控制。

1 地铁旅客价值管理模型

尽管地铁运营属于自然垄断的经营方式，但作为城市交通工具，无论是以公交、出租车为代表的地面公共交通，还是以私家车为主的私人交通，都与地铁存在着天然的竞争关系。故依据顾客价值管理理论，旅客价值管理，提升旅客对地铁服务的满意度，让运管服务模式以旅客价值为驱动，是提高地铁营收的核心内容。地铁企业营运中的旅客价值就是运输过程中企业为旅客提供的产品或服务，主要表现为在地铁乘坐途中，旅客体验到的安全、速度、舒适和便利等感知上的收益。旅客对这些收益的获取也必须付出一定的感知成本，如支付的地铁票价、乘坐地铁消耗的时间和体能，以及耗费在有效感知地铁服务上的精力等等。综上，对地铁的旅客价值管理建模见图1。

参照菲利普·科特勒提出的顾客让渡价值理论可认为，旅客总是期望自己总的感知收益大于感知成本，从而使得旅客总价值最大化以及满意度最高。故地铁运营企业应当以旅客价值管理模型为基础，根据地铁运营特点采取相应措施来对整体旅客价值进行提升，包括合理的票价制定、便捷舒适的乘车环境、精准控制的车辆调度和健全高效的品牌管理等，以保证旅客满意度最优化并增强旅客依赖度。具体的运作思路见图2：

图2 地铁旅客价值提升运作思路

2 地铁程序化运作体系设计

在建立初期，地铁公司由于缺乏相关组织管理经验，导致其运作流程存在诸多不足和问题，制约了运营效率的提升以及管理经营成本的控制。故需要通过对流程进行优化设计，兼顾运营成本的控制和员工及旅客满意度的提升，从而使企业的响应能力得到提高。立足于旅客的角度，通常说来，旅客乘坐地铁的全流程必须经过两大区域：非付费区域，包括进入地铁口、进入站厅、购票，和到站后出站回到站厅并出站；付费区域，则囊括了旅客验票后进入站台、候车、乘车、下车出站或换乘等过程。具体流程见图3。

图3 地铁旅客乘坐地铁流程图

在内部运营管理模式的建设上，地铁公司参考其他地区的运管体系，采用以旅客为导向的程序化管理模式，该模式的基本思路为：首先是坚持以旅客为主，针对旅客体验提升产品及服务的供给效率；其次是坚持面向旅客价值提升，通过尽可能简化工作流程，减少非价值增长的工作活动，加强对质量管理环节的监管，加快内部运作效率；最后是加强管理团队紧密性和协作性，使团队协作能力得到最大限度发挥。故依据迈克尔·波特价值链分析法，地铁将工作业务划分为两大模块，包括基于现场管理服务（即旅客价值创造）的关键业务，即向旅客提供旅客相关服务的工作环节；以及车务调度、维修保养、客流组织、信息发布与品牌管理等内部管理工作。通过提供高效的旅客运输服务，获得相应的经济社会效益，进而搭建起富有企业特色的程序化运作模式。如图4所示。

图4 地铁面向旅客的程序化运作模式

3 现场走动式管理保障体系

以提供更好的旅客服务，提升运营服务质量，打造顶级的地铁运营服务为目标，地铁采用走动式管理的模式，强化运营管理中的现场管理。地铁运管中的走动式现场管理模式具体体现在采用了“4M检查法”，具体检查内容见图5。该检查法中，4M主要代指的是检查管理的对象，包括以人为对象的Man/Woman检查管理项；以地铁设施设备为对象的Machine检查管理项；以物资库存为对象的Material检查管理项；以服务工作方法为对象的Method检查管理项。通过在每个检查点进行记录的走动式现场管理，能方便监督和检查员工的现场工作。

图5 地铁走动式现场管理的4M检查法

4 高效的车务管理

车务部门主要负责地铁运营所涉及的车务管理工作，行车指挥调度、客流组织和控制中心管理是其主要工作内容。其中，行车指挥调度是指调度员以已定的列车运行图为准，采用控制信号确保列车运行的安全准时。客流组织是指根据站点客流量、气候因素等原因，地铁站点工作人员按照企业制定的应急预案，对站点客流量进行控制，从而保证旅客的乘车安全和快速送达。作为保障旅客安全乘车和地铁列车准点运行的关键岗位，行车指挥调度和客流组织涉及行车调度员、车场调度员、行车值班员、站点工作人员、列车司机以及抢险救援队伍等众多相关工作人员。地铁通过多项举措，以保障地铁运营安全为基础，保证了所提供的地铁运营旅客服务效率的最大化。

4.1 安全的行车指挥调度

安全、准时、快捷、舒适的运营服务是地铁营运应当实现的目标，安全送达旅客、标准化的列车服务、确保行车设备运行正常高效则是地铁营运的最终目的。运营管理的各部门应当以集中领导统一指挥为原则，以营运时刻表为规定，通过紧密协作，确保各项工作的顺利完成，保障地铁列车运行安全和旅客人身安全。

4.2 合理的客流组织

作为地铁运营中直接创造旅客价值的工作，客流组织工作的工作质量对地铁客流量和营收起着直接的影响作用。作为地铁客流组织工作的依据，除了具体的服务工作外，运行时刻表（运行图）必须按照客流规律变化不断调整和完善，以优化配置运力（运行班次）和运输量（旅客人次），使运营组织效率得到最优化地发挥。

4.3 加强控制中心管理力度

地铁运营管理控制中心的设置，能使地铁车务管理部门能够统筹全局，对全线进行科学合理的运筹管理，使地铁运行的安全性、稳定性和经济性得到有效的指挥保障，提升地铁指挥调度的现代化管理水平。控制中心是地铁日常运管、设备监管、维保管理、行车指挥调度的指挥中心，是地铁运营企业总监指挥运营工作的代表。地铁运行控制中心作为监管列车运行的核心，自动化控制水平高、控制功能强大，运行策略灵活，为行车组织人员清晰地提供全线运行状态和机动化的运行调整功能，并为不同运营状况提供了相应的方式选择和决策支持功能，并能显示各种工况下的报警信息。

4.4 有效的运维管理

地铁运营管理系统由多个设备系统组成，包括通讯系统、信号控制系统、车辆及车基系统、电力监控系统、收费系统、消防及排水管网系统、空调系统、灾难预警系统、环境监测系统、电梯及自动扶梯系统等等。对这些系统进行日常维护保养管理，对实现有效控制地铁安全运行和运管成本有着重要影响。为保障地铁运营的安全，使营运成本得到有效控制。

为使运营成本得到有效控制，地铁采用了外包的运营模式。地铁结合自身运营特性，依据不同子系统相互间的关联度，提出了针对各类维保项目的独特维保模式，如图6所示。

图6 地铁运营维保模式图

5 结语

简单的项目，或者是有成熟的市场托底、更易于管理的项目，从而降低外包风险，进而能够专注于其他更为关键的系统运营/维保工作。在系统运行步入正轨，运营管理人员有了一定的知识和经验累积之后，外包的范围将进一步扩大。迄今为止已实施的外包项目包括：车辆和站场保洁工作；车站安保工作；车站机电设备的维保，包括空调通风、给排水系统、电梯和自动扶梯、低压配电等；车辆空调设备大修；电子元器件的维修和软件升级；各类精密测量仪器的定期校准和专用工器具的维修；各种设备设施的检验检测和大中型维修等。通过采取以上外包策略，首先是减少了地铁运营企业的每公里工作人员配备数量，使得人力成本得到有效控制；

当下，地铁采用了部分运营工作外包的模式，外包项目主要包括一些工作内容较为其次是发挥了专业部门的专业化管理能力，有效确保了地铁的高效安全运行。