集团企业一类一策差异化绩效考核的实践与认识

2022-11-23刘洪丽青岛地铁集团有限公司

品牌研究 2022年8期

文/刘洪丽（青岛地铁集团有限公司）

一、前言

地铁集团作为国有大型企业，肩负着轨道交通建设和运营的重任，对于支撑城市能级提升、服务城市核心竞争力增强、引领城市发展具有重要作用。国内轨道交通行业[1]基本建立了线路建设、线网运营、附属资源开发、TOD开发、投融资等多元化业务布局，下属公司众多，人员数量过万，管理层级复杂，对绩效考核工作带来较大挑战。为科学合理定位各板块在集团战略中的作用，建立适应企业高质量发展的绩效评价体系，引导企业发挥比较优势，保障集团“十四五”战略规划落地落实，本文从绩效考核差异化出发，研究分析了集团企业如何构建绩效考核体系。

二、集团企业绩效考核的常见问题

（一）没有紧密结合集团战略目标，缺乏引导性

集团进入新发展阶段，提出建设世界一流企业、高质量发展、创新驱动发展等重要战略部署，以往自下而上提报指标的考核体系，难以将集团战略指标分解落地，无法层层传导压力，逐级压实责任，没有发挥考核指挥棒作用。

（二）指标设置“一刀切”，缺乏精准性

随着集团规模扩大，集团职能工作趋于复杂，以往考核更多依赖主观打分，缺乏客观评价，对于职能单位的考核应更加精准。竞争类单位进入转型发展阶段，不同单位的所处行业、功能定位和发展阶段差异较大，采用相同评价方式已难以适应集团现状，也不能激发各单位经营活力。

（三）偏重于结果性考核，缺乏整体性

目前考核偏重于结果性的指标考核，以季度考核和年度考核为主，对于线路建设、TOD项目开发等周期长的任务，只关注关键节点的落实，忽略全局性、整体性评价，没有结合整体完成情况综合评判项目完成质量。

（四）职能类局限于某项具体工作，缺乏系统性

总部机关化显现，横向协同差、审批流程长、办事效率低。从考核来看，对职能类的考核以往局限在某项具体事务性工作，如按时印发制度、组织培训等事务性工作，但没有深入挖掘部门应在条块管理上发挥的核心职能，没有达到倒逼职能改进、效率提升的目的。

三、主要优化思路

（一）突出战略引领

按照战略指引、突出重点、导向清晰的总体原则，利用战略地图将重点任务、“十四五”规划等指标分解到各单位，推动核心主业发展壮大与转型升级。同时，突出创新驱动，健全创新指标体系，设置科技创新类指标，提升自主创新能力。

（二）实施“一企一策”“一类一策”

在集团统一绩效管理体系的前提下，根据部门职责、下属公司业务类型以及企业发展周期不同，对考核指标设置、评价标准、权重设置都将有所区别，实行分类考核[2]。

第一层：将集团单位根据整体定位不同分为四大类，即职能类、功能类、服务类和竞争类。

第二层：在四大类基础上，对内部差异过大的单位再划分小类。其中职能类分为考核监督类、服务保障类、工程建设类三类。竞争类分为市场竞争类、资源经营类和战略服务类三类。根据小类对不同类别设置差异化的指标和分值权重。

（三）聚焦高质量发展

贯彻上级文件精神，对竞争类设置“规模指标”“高质量发展指标”和“过程指标”，每年根据单位分类，结合各单位发展阶段，选取指标库中的指标下发经营业绩指标，引导竞争类聚焦主责主业，激发内生增长动力。引入周期性考核，对于线路建设、经营开发、TOD项目开发等工作，拉长评价周期，在项目结束时进行考核评价。

（四）倒逼内部管理提升

提炼职能部门核心管理职责，设置“管理指标”和“创新指标”，提高工作标准，提升工作难度和标准，倒逼集团管理提升精细化水平。健全双向评价体系，职能部门进一步优化日常考核库，按照规章制度开展评价。考核办牵头梳理职能服务承诺清单，明确审批时限和办理标准，评价结果纳入年度考核，倒逼各职能部门优化服务、提升效能。

（五）压实各考核主体责任

充分授权总部职能部门的职能评价权，督促各部门有效利用考核这一抓手，推动集团各职能条线系统性工作。由考核办制定集团统一的考核制度、考核体系，各职能部门按统一的考核要求，分别制定专业考核细则，对各部门进行专业化考核，并对考核过程和结果负责。

四、管理实践：轨道公司对下属公司绩效考核优化

（一）职能类聚焦服务保障职能，提升精细化管理水平

职能类单位职责以保障集团正常运转、服务集团战略为主。

（1）设置“业务指标”，考核职能类对集团年度核心工作的推动能力。该大指标下设“集团战略目标达成情况”和“重点工作计划完成情况”两个子指标，根据集团年度报告和重点工作计划进行分解。

（2）设置“管理指标”，考核职能类条线管理水平和指导能力。主要分为职能履行和管理效能两个方面。职能履行主要指对提升集团管理质量、服务水平、流程优化所涉及的具体工作职能的履行情况，评价要素主要包括体系搭建是否完备和管理实施是否高效两方面。管理效能主要指各部门经过体系搭建、优化创新、完善流程等手段，为集团战略目标的实现、重大事项的决策和分、子公司经营业绩提升三方面所取得的成效。

（3）设置“创新指标”，考核管理创新能力。各单位根据核心职责，聚焦集团难点痛点，跳出以往常规性工作局限，主动担当提报创新类。

（4）设置“服务指标”，考核职能类对上和对下服务支撑水平。该指标下设“领导决策支持度”和“内部服务承诺满意度”两个子指标。其中“领导决策支持度”由集团领导进行评价，每年年底开展一次；“内部服务承诺满意度”由各单位进行评价，每季度开展一次，评价内容为各单位主要审批事项应完成的时限和标准等，如合同审核、投资立项等。

（二）功能类聚焦质量安全效益效率，建设百年地铁精品工程

功能类单位主要为线路建设公司，职责以完成线路建设任务和其他城市更新战略任务为主，聚焦安全、质量和进度。

（1）设置“投资计划指标”，考核线路整体工程量。由集团计划部门根据发改委批复的投资计划和内部投资计划分解到各线路公司，原则上不能低于上级批复值，计划合约部门需要每月进行调度并在年底时给出评价结果。

（2）设置“工程进度指标”，考核线路建设中重点节点的过程控制。由集团工程管理部门根据工筹计划和开通计划等分解到各线路公司，关键节点需与投资计划相匹配，同时必须保证完成上级下达的主要任务节点，工程管理部门需进行过程监督和年底评价。

（3）设置“创新指标”，考核线路公司技术创新水平。深入挖掘土建和设备安装等阶段的创新点，推动建设具有核心竞争力的研发平台和领军型科技创新人才，不断加大研发投入，攻坚关键核心技术，力争推出一批打破垄断的自主产品，实现自立自强和转型升级。

（4）设置“服务指标”，考核线路公司参建、三权移交等服务水平。由运营分公司和集团企业管理部设置调查评价问卷，在年底时进行评价。

（三）公共服务类聚焦绿色服务，打造一流运营服务品质

公共服务类主要为线路运营公司，职责以提高客运服务水平和成本管控[3]为主。

（1）设置“业务指标”，考核地铁客运服务水平。该指标下设运行图兑现率、列车正点率、列车服务可靠度等5项生产指标及新线开通指标，生产指标值选取MOPES协会同期运营线路进行对标，新线开通根据集团开通计划确定。

（2）设置“管理指标”，考核运营内部管理水平。该指标下设车公里成本、每公里配员和碳减排等控本增效指标，原则上不低于国内同期水平。

（3）设置“服务指标”，考核运营服务乘客满意度。参考市交通局对地铁的考核结果，根据乘客满意度调查问卷计算。

（四）竞争类聚焦市场化，持续提升盈利能力

竞争类单位主要为盈利性单位，职责以效益最大化和价值创造[4]为主。主要从细化考核分类、引入任期考核、设置规模指标、高质量发展指标和过程指标等多维度实现一企一策考核。

（1）上级政策梳理。国务院国资委提出“两增一控三提高”的年度目标任务。“两增”，就是利润总额和净利润增速要高于国民经济增速；“一控”，就是资产负债率要控制在65%以内；“三提高”，就是营业收入利润率要再提高0.1个百分点、全员劳动生产率再提高5%、研发经费投入要进一步提高。《市国资委2022年总体工作安排》中提出，要努力实现主要经营指标继续保持两位数以上增长。

（2）设计原则。一是细化竞争类单位分类，划分为市场竞争类、资源经营类和战略服务类，针对不同分类的企业，考核重点、导向性和兑现方式均有差异。二是引入任期考核，分为年度分解增幅和任期分解增幅，对发展规划明确、短期内难以实现高速增长要求的单位，在确保完成集团当年度经营任务的基础上，参考战略指标或上市指标，在任期内均衡增幅。三是细化考核指标分类，以满足上级政策要求、确保完成国资委经营业绩考核任务、争取工资总额合理增幅为底线，以战略引导、产业升级、市场拓展、风险管控、经营创新、可持续发展能力打造为目的，以完善过程控制为补充，分别设置规模指标、高质量发展指标和过程指标。

（3）设置“规模指标”。该指标包含“考核利润”和“考核收入”两个子指标，一是提高利润分值权重，将平均分配权重，改为考核利润权重原则上不低于50%，考核收入权重不超20%。二是精准传递上级考核压力，对于集团总体目标完成贡献率高的单位，加大分值权重，贡献占比超过15%的单位，分值权重上浮10%。三是调整规模指标增幅，在完成上级任务分解后，根据单位类别，结合战略规划及当年度集团配置的增量资产、业务、资金等情况，综合考虑后，进行内部增幅调整。

（4）设置“高质量发展指标”。一是从服务质量评价、经营质量提升、市场化业务拓展、风险管控、公益贡献、科研创新、上市准备等维度构建指标库。二是结合经营实际、参考行业对标设定目标值，并进行过程监督和年底评价。三是指标库实行动态管理，不同类别的单位选取指标的侧重点不同，其中：市场竞争类单位偏重收益质量、市场拓展、风险管控等指标；资源经营类单位偏重服务质量评价、业务毛利率控制等指标；战略服务类单位偏重人均产值、资质获取等指标。

（5）设置“过程指标”。改变单一结果性导向指标体系，引入过程性考核指标，对投资经营过程中发生的不良资产、计提的减值准备等情况，在当年度进行扣分，严防投资损失。