全过程成本管理在企业中的运用与实施

文/王音人（上海优弗实验室设备有限公司）

新经济常态下，企业在市场中的竞争愈发激烈，面临多个风险和困境，最为关键的是高成本问题，导致企业可获取经济利润空间不断压缩，无法保证企业处于行业有利位置。成本管理作为企业财务管控的重要内容，高效、合理的成本管理有利于提升企业综合实力，实现内部经营模式优化。为积极实现该目标，需结合企业发展和运行现状，明晰成本管理存在的不足，有序开展全成本管理，对每项业务开展形成的成本覆盖，实现全过程成本控制，实现以较低成本获得高效益目标，减少企业运营过程中各类风险。

一、全过程成本管理在企业中的运用优势

成本管理质量的优劣直接关乎企业自身竞争优势的体现和发挥，成本合理化控制作为企业财务管理的重难点，为显著提高成本管理水平，应全方位贯彻全过程成本管理模式，始终以各细节为核心着力点，形成更具个性化、特色化成本管理模式，从本质层面减少各项费用支出，实现经济效益最大化。全过程成本管理应用于企业中，具有多方面的优势，体现在以下几方面：首先，促使全员将成本理念深入人心。成本全过程管理模式的实施，有效落实岗位责任制，将成本责任贯彻于各岗位中，激发员工自身工作主动性和积极性，将成本超节成效与人员晋升、薪酬联动，显著增强企业全员成本观念，在企业内部树立精细化成本管理的良好观念。其次，实现成本管理精细化、规范化。成本全过程管理模式的实施，可积极发挥企业自身敏锐的嗅觉，确定成本管理的痛点和“病因”，明确降本增效的“命根子”，确保成本管理实现规范化、标准化，显著提升精细化管理水平。最后，实现企业经济效益最大化。企业最为关键的目标是获取可观的经济效益，实施成本全过程管理，促使员工将核心岗位视为关键窗口，将每项活动开展成效最优化，精准抓住全员降本的重要关口，以精细化管理为核心目标，获取客观的经济收益[1]。

二、企业成本管理存在的问题分析

（一）管理方式较为单一

成本控制是企业管理的重要内容，由于企业各项业务开展相关成本耗损量逐步增多，对成本管理提出新的要求和挑战，成本管控具有一定的复杂性，其客观反映企业内部业务经营状况，以及财务管理水平，评估企业实际投入与产出是否均衡，较低的成本主要是企业内部各项活动开展过程中通过尽可能减少资金投入，获取更为优质的服务或产品，进而为企业创造更多的利润空间。部分企业落实和贯彻成本把控时，过度将工作重点放置于过程成本管控，实际管理方式具有一定的单一性，未高度重视供应、销售等环节的成本控制；注重事后成本管理，并未高度重视成本前期控制工作，成本管理方式较为单一，且各类先进的管理策略未及时引入，不同程度干扰相关成本信息完整性、可靠性。

（二）成本核算流程缺乏科学性

成本核算流程具有科学性，决定后续成本控制成效，基于多个因素作用下，企业内部成本核算缺少科学性，最为关键的原因是程序规范性不佳，无法获取较好的成效，最为直观的表现如下：①应结合实际状况做好高效划分，分别以成本耗损形成途径纳入账户内，部分企业未按照自身实际状况，明晰具体的成本开支范围，不同程度致使成本核算精准性、可靠性难以保证。②费用配置标准缺少科学性。企业实际生存和运行发展过程中，产生相应的成本支出涵盖两大模块，即直接、间接费用，间接费用主要通过合理配方纳入产品成本内，费用分配具有正确性、科学性，与成本计算精准性密切相关。③难以精准划分项目及其期末项目成本，两者具体计算存在一定的差异性，部分企业片面认为生产成本便为整个项目完工成本，完成产品耗损的成本与期末项目实际成本具体划分过程中，多数部分基于实际状况划分，将其全面归纳于当月项目成本支出[2]。

（三）过度依赖会计系统

原有成本管理体系内部成本控制方法缺少灵活性，强调降低成本活动中，难以为企业管理人员正确决策做出支撑，难以客观、高效化呈现实际经营过程，难以精细化提供不同作业环节成本耗损信息，不同程度干扰企业整体战略目标合理化制定。原有成本管理主体核心目标止步于财务信息，难以为企业管理人员提供完整、全面的信息，如原材料、销售市场等，无法为整个企业战略管理目标达成提供全方位信息。

（四）成本分析问题

成本分析是企业成本管控的关键内容，成本分析工作实施成效，与企业内部财务管理水平相关，由于多个因素干扰和影响，成本分析仍存在部分不足，体现在成本分析方法缺少完善性。成本分析方法选取是否合理、先进，决定企业发展状况，若成本分析方法滞后，无法凸显和强化成本分析作用，由于财务专业知识匮乏，成本分析人员开展成本分析工作多选取简易方式，对其完善和创新有所忽视，难以对关键环节做好把控。

（五）成本核算方法不合理

企业内部各项活动开展过程中，由于不同项目对成本需求存在较大差异性，对成本控制要求较为严格，企业为实现全过程成本核算，应摒弃原有成本核算管理模式，持续性优化和创新成本核算方法。现下企业正式运行发展过程中，实际成本核算方法单一，且无法保证合理性，未制定完善的成本控制计划和方案，促使各项业务开展成本管理处于无序化状态，难以将其成本支出控制于合理范围。成本核算过程中，部分人员选取单一的核算方法，注重某部门实际状况，并未从宏观层面做好考量，导致成本核算方法滞后、单一，无法确保核算精准性、可靠性。

三、全过程成本管理在企业中的运用与实施策略

（一）实现全过程成本控制

1.净化采购渠道，降低材料采购成本

企业所需材料种类繁多，其成本费用占总费用比重较高，合理把控材料成本支出，对减少总成本耗损十分关键，为确保材料采购成本，需将以下几方面作为切入点：首先，优化订货程序和方式，不断摒弃内部多余环节，材料实际耗损过程中建议推行定额控制，提高不同材料使用效率，以便于减少成本支出。其次，结合企业发展特征和规律，不断强化自身自给率，扩展采购途径，与各供应商建立战略合作，获取更多的成本竞争优势，减少材料成本支出。最后，做好材料库存管理工作。应结合实际状况将不同材料做好分类，采购条件较佳的材料应坚持零库存，减少其材料占据资金，及时清除材料库存积压。物资部门需结合实际状况，严格把好采购、进货质量关口，财务部门通过企业内部信息化管理平台，动态化追踪不同材料库存状况。

2.控制各类物资消耗，实施成本否决，降低费用支出

企业运营发展中，各类物资耗损不断增多，成本管理无法凸显自身核心价值和优势，为降低各项成本支出，需实现各项任务责任明晰化，并严格依照相关程序和规范逐层落实，始终将成本控制结果与绩效进行联动，强化人员执行主动性和积极性，降低各类成本支出。为实现该目标，应高质量完成以下几方面工作：首先，明确责任成本内涵，推行成本否决制。人员作为企业内部各项活动实施的主体，为激发员工自身工作积极性，应将企业运行成本利润与人员薪酬联动，激发各岗位人员主动性，确保人员和工作效率实现联动。企业应精准掌握不同类别成本支出状况，将其有效落实于个人层面，最大限度发挥群体效益，形成全员、全方位成本管控理念和模式。其次，逐步延伸和拓展融资路径，持续性优化资金结构，降低不必要资金的耗损和支出，促使企业内部运营正常的同时，降低资金实际成本，持续性提高融资水平，实现企业内部资金集中化管控，保证各项业务开展配置充足、合理的资金，减少资金筹资成本耗损。

3.逐步建立成本模拟市场

企业内部为实现全成本管理目标，在特定条件下，各主体责任部门需逐步构建成本模拟市场，更有利于强化各部门成本控制责任。成本模拟市场的构建，需从以下三方面实现：第一，基于供销层面仿真模拟市场，促使内部供销工作实施与市场实际发展相吻合，推动企业经营高效化与市场契合；第二，运行模拟市场，始终将成本与收入进行联动，形成自上而下全体人员参与形态，以确保不同人员工作目标明晰化，保持全员管理成本的发展态势，将实际责任划分至个人层面；第三，技术改良方面模拟市场，最大限度凸显第一生产力在降本方面的优势和作用。企业积极在技术改善层面模拟市场，持续性提高实际工作质量和效率，强化人员成本管理观念[3]。

4.持续性推行责任成本管理

选取科学、合理的方法和措施，全方位贯彻响应责任成本，第一时间兑现利益，体现在以下几方面：首先，利益兑现方式可操作性较强，全方位明晰与成本利益相关的基本要素，充分落实和贯彻企业、个人相关经济利益，及时做好协调工作，按照企业生存和未来发展战略目标，利用多元化的方法和策略，如奖金与企业内部效益联动。其次，实现兑现方式科学性，待责任成本指标完成后，兑现利益作为员工开展各项活动的驱动力，应将其转换为现金流提供给员工，显著增加企业整体实力资本，且促使企业内部人员队伍的稳定性。最后，各主体部门实现责任明晰化划分和落实后，高质量完成责任范围内相关指标，有利于按照相关规范和准则，第一时间兑现相应的奖励。总结各类不合理的因素，需将其进行收集汇总，为后续责任成本目标优化和调整提供参考，调动员工工作主动性和积极性。

（二）引入战略成本管理思想

新时期背景下，企业内部各项活动的实际和管理从初期粗放式转变为精细化，对成本管理要求更为严格，企业为处于激烈竞争市场中处于有利地位，高度重视竞争战略的制定和优化，保证满足企业发展所需，始终以客户、竞争者为基本目标，不断结合实际状况调整和优化。为从本质层面确保企业实现全过程成本控制，应明晰企业战略成本控制，持续性在成本管控中融入战略管理思想，为提高战略成本管理水平，从多层次、多维度分析企业成本实际形成的关键因素，以此为基础将成本形成的因素做好分类工作，注重成本科学、合理把控，实现经济效益最大化，提高内部成本管理水平的同时，占据自身行业有利地位。战略成本管理理念和方法的提出，始终以企业内部各项业务活动实施为基准，按照企业生存和发展定位，提出有效的战略决策，作为一类新兴的成本管控模式，补充和消除原有成本管理存在的弊端，凸显持续性、全面性。始终基于企业发展战略精细化分析成本关键动因，运用各类成本相关数据信息，为企业实施战略管理提供全面、精准的信息，更有利于凸显企业优势，推动企业可持续发展[4]。

（三）建立成本管理保证措施

企业开展各项业务过程中，成本产生贯穿于整个环节，积极构建与企业相吻合的成本管理保障措施，最为关键的作用和目标是确保成本管理更具规范化、标准化，其主要以企业发展现状为基准，针对企业内部组织结构科学划定，做好各部门职责的划分，确保各环节业务开展均具有相应的负责人，以便于各项业务有序、高效开展，减少中间冗余环节产生的成本支出，保证各环节成本实现可控化。当下内外市场环境处于动态化变更中，为保证自身获取良好的发展，应始终坚持知己知彼的理念和原则，关注和明晰竞争对手自身相关信息、外部环境波动情况，建立完善的成本预警系统，对其变化状况进行动态化追踪，精细化分析各类高危因素，并将其做好分类，为企业赢得更多应对的时间，制定各类解决策略，持续性提高自身抵御外界风险的能力。如组织方面构建制度健全的考评体系，针对业务活动实施开展全过程考核，并将其结果用于奖惩措施落实中，达成业务目标和超额盈利，需按照相应的规范和制度给予奖励，调动人员执行工作主动性，产生较大损失按照规范进行严厉惩处。技术层面需展示四新技术的优势和功能，部分企业成本把控过度强调内部成本耗损，利用四新技术持续性做好技术创新和优化工作，制定完善、合理的业务实施程序，有助于减少各项成本支出，获取可观的经济效益。需积极实施全过程成本管理，加大宣传教育，形成自上而下人员均具备全过程管控成本理念，全体人员参与成本管理，形成内部各项成本落实有人抓，各项任务和制度落实有人管的局面，分析企业内部影响成本支出的重要环节和要素，构建完善的成本管理档案库，将干扰成本因素进行添加，并配置与之相适应的管理策略，促使整个运营更合理，减少各环节成本支出[5]。

（四）提高成本分析水平

成本分析作为企业全成本把控的重要环节，积极重视其自身价值和优势，可第一时间掌握相关问题并加以处理解决，为成本高效化管控做支撑。成本分析应积极选取正确的成本分析方法，遵循责任制度，坚持相应的工作基本原则，将权责贯彻于实处，以提高成本分析精准性，确保获取相关成本数据精准性，从多层次、多视角展开分析，为成本管控提供支持。

（五）综合利用成本核算方法

新时代发展背景下，创新作为时代发展的主基调，创新能力不足的企业将逐步被市场淘汰，企业应积极做好创新工作，创新原有成本核算方法，不断以先进的核算方法和理念为导向。成本核算创新应处于我国法律红线内，进行高质量的核算成本，确保核算精准性及可靠性，为企业管理人员提供高质量信息，确保决策战略制定更合理。有必要结合企业自身运营实际状况，选取作业成本核算方法，以资源核定动因将资源损耗合理配置于各项活动中，结合标准化成本目标耗损，提高成本信息精准性，更有利于企业通过成本信息开展管理和决策。不同成本核算方法特征、优势和适用范围存在差异性，始终以企业自身运营成效为核心，联合使用多种成本核算方法，积极凸显各类方法的优势，保证各项方法相辅相成，综合性考量不同部门工作状况，以审核和判定成本耗损的真实性、可靠性，为企业管理提供全方位信息，推动企业稳健长足发展。

四、结束语

成本始终贯穿于企业运行各环节，积极结合企业实际状况，做好成本管控工作，是不断优化和改善企业经营水平的重要举措，推动实现降本增效的目标，并在竞争中更具优势。全过程成本管理模式的落实，更有助于实现企业各环节成本控制，结合企业成本管理现状，从多视角提出相应的管理方法和策略，确保成本控制规范化，实现降本增效的目标，助力企业稳健发展。