集团企业全面预算管理应用分析与策略探讨

文/徐松平（浙江吉瑞通新材料有限公司）

随着计划经济向市场经济的转变，我国企业开始引入西方的现代化企业管理理论，管理会计理论的广泛采用促进了全面预算管理在我国的应用。2000年9月，国家经济贸易委员会颁布相关政策文件，对企业建立全面预算管理制度给予了明确指示，此后财务部相继颁发有关企业实施全面预算管理的政策文件，如《企业国有资本与财务管理暂行办法》《关于企业实行财务预算管理的指导意见》等，为全面预算管理的应用创造了良好的政策环境。

当前，我国集团企业全面预算管理的应用已进入规范与实践阶段。

一、集团企业全面预算管理应用价值分析

集团公司规模相对较大，具有跨地域、跨行业的经营特点，其经营权、管理权分离现象较为明显。全面预算管理是围绕企业战略，从时间与空间两个维度对企业战略目标进行分解[1]。时间维度上，全面预算管理协调了企业长远发展与短期经营管理之间的关系，它将长期目标定义为企业预算管理合理性的衡量标准，有效避免了企业过分追求短期利益而忽略了长远的战略发展目标。而且，它基于对未来企业经营情况及相关财务结果的深入分析，对企业战略实施情况进行多次验证，确保企业现阶段的经营管理始终不偏离战略目标。

空间维度上，全面预算管理以战略目标为导向进行预算与筹划，将企业战略目标逐层落实到下属分公司部门及岗位，把企业的经营管理集中到战略目标的达成中，确保企业经营管理始终围绕战略目标进行。因此，全面预算管理的应用对集团企业达成战略目标具有重要价值。

全面预算管理范围包括集团企业全业务流程，通过科学的预算指标设置，实现对经营活动各个阶段的关键环节的控制，合理调节企业费用支出，减少企业经营管理成本，提高企业资金利用率与经营效益。具体应用过程中，全面预算管理凭借预算目标对经营管理活动进行约束，一旦经营管理行为和预算目标间存在偏差问题，及时纠偏，做到经营管理风险的有效控制，规避徇私舞弊等违法违规行为。此外，全面预算管理并非过于刚性，如企业内外环境发生重大变化，集团企业可对预算目标及经营计划进行及时调整，从而保证企业在日渐复杂的市场环境中立于不变之地。由此可见，对于集团企业，全面预算管理具有控制经营活动、维持企业竞争力的应用价值。

二、集团企业全面预算管理应用问题分析

（一）全面预算管理理念缺失，目标缺乏一致性

全员参与是全面预算管理在集团企业中得以有效应用的重要基础，集团企业需要将相关理念深入到每个员工心中，促进其积极参与全面预算管理。实际上，很多集团企业对预算管理工作的有序开展给予了高度重视，但却忽略了工作落实中的全员参与，只是将预算管理认作是财务部的专属工作。而大多业务人员认为预算目标制定就是财报的填写，忽略了业务信息对预算管理的支持作用，从而将业务与预算相分离，这是全面预算管理理念缺失的重要表现之一。

管理流程上，一般是下属分公司各部门结合具体经营情况编制预算草案，再经过层级审核后交于集团上层进行汇总、审核与修正，形成最终的预算方案，并由集团下发至各分公司。在此情况下，下属分公司各部门容易对自身经营目标进行过分考虑，不注重协同部门的经营目标，也不关注集团战略目标，导致短期经营目标与长期战略目标缺乏一致性，造成一定程度的资源浪费。没有战略目标所指引的经营管理，尽管能实现短期的经济效益创造，但并不能保证企业能够应对市场的巨大冲击，取得长远的发展。

（二）预算编制科学依据不足，编制内容不完善

跨行业、跨地域的经营特点，再加上分散、分权的管理方式，增加了集团企业信息传递的中间环节，集团上层难以对下属分公司的预算编制提供及时的指导，导致实际预算编制缺乏科学依据，并不适应于企业内外环境变化，难以满足企业发展需求。

由于预算编制耗时较长，集团企业基于对编制效率提升的考虑，依托权威性的管理组织开展预算编制工作，下属分公司各部门仅是根据权威组织要求进行预算编制。这样形成的编制方案，主观性较强，和客观实际间存在较大偏差。对于预算方法的选择，大多集团企业选择固定预算法，通过对历史经营管理数据的简单加计与汇总后，形成年度预算编制方案，并未充分考虑不同类型预算项目的特点以及企业内外环境变化，造成实际编制内容并不完善[2]。

集团企业始终处于动态的发展环境当中，倘若单一采用固定预算法，那么所得数据只能片面反映企业经营管理情况，而全面预算的全面性未得到充分体现，最终使全面预算执行的实际意义缺失。

（三）预算执行控制效果不明显，执行反馈机制欠缺

预算执行是对预算目标、编制方案进行贯彻落实的关键预算管理环节，能够检验当前企业所用预算方法与预算管理制度的合理性。而预算控制则是通过监督来规范、约束执行人员行为，确保预算的有力执行。但是，执行力度不够、监督不到位导致预算执行控制效果并不明显。

一方面，集团企业下属分公司的预算执行经验不足，现有人员对预算相关制度的认知不明确，影响了最终的执行效果。另一方面，集团公司下属分公司对预算下达后的执行情况与进度缺乏有效监督，而监督人员业务知识不足造成监督过于被动，对预算控制效果产生了严重影响。

预算执行与控制工作完成后，下属分公司需要对执行控制效果进行深入分析，并将分析结果形成报告反馈给集团上层，在集团上层的指导下及时处理预算执行控制问题。但是，不少集团企业下属分公司并没有建立相应的执行控制分析反馈机制，对执行控制过程的追溯并不到位，影响了集团上层对执行控制问题及其原因的准确判断，集团上层无法真正了解到下属分公司的实际预算执行控制情况。

（四）预算绩效考核实施不到位，难以获得准确管理信息

将预算管理和绩效考核挂钩，构建预算绩效考核模式，更能凸显预算管理的全面性[3]。然而，在指标设置不合理、专业人员欠缺、考核结果运用不充分等问题的制约下，集团企业预算绩效考核工作实施并不到位，集团上层难以获得各下属分公司的准确管理信息。

指标设置方面，部分集团企业管理人员并不熟悉预算绩效指标设置，未对其指标进行量化，而企业也没有针对个性指标制定统一标准，造成指标指向性不明、量化不细等情况。在专业人员引入与培养方面，集团企业实施预算绩效考核起步较晚，下属分公司普遍缺乏预算绩效考核方面的专业人才，企业管理人员也缺少预算绩效考核经验，加大了实际工作难度。在考核结果运用方面，预算绩效考核结果既能够作为下一阶段全面预算管理工作的依据，又能够对人员激励措施的实行进行指导。但具体实践中，多种不利因素的存在，让企业结合预算绩效考核结果进行预算编制的难度增加，企业考核激励机制的不完善也对考核结果的有效运用产生了消极影响。

三、集团企业全面预算管理应用策略讨论

（一）建立全面预算管理理念，做好战略统筹规划

集团企业在应用全面预算管理的过程中，势必要打破传统思维方式与资源分配格局，更新陈旧管理工作模式，给应用实践带来了困难与阻碍。集团企业要建立一套完善的全面预算管理制度体系，集团上层领导者及下属分公司管理层要建立全面预算管理理念，对其应用价值及体系内容有深刻认知，引导全面预算管理工作的有序开展，创造良好的预算管理工作氛围。同时，纠正各部门员工“预算管理是财务部专属工作”这一错误观念，使其认识到全面预算管理的贯彻落实需要各部门的协同与配合。

B公司作为一家多元化的产业集团，应用全面预算管理中从战略发展、业务动态变化、业财融合三个方面入手进行了相关管理制度体系建设的全面分析，确定了总体的全面预算管理工作思路。

预算管理模式与工具未能根据企业的转型升级而发生变化，业务特点与逻辑的差异性导致业务预算编制方法无法统一，产品原材料价格波动所引起的成本、利润变化等增加了预算管理的难度。

由此，B公司确定全面预算管理体系建设要突出战略导向、重视业务动态变化、实现业财联动。根据B公司的实践经验，集团企业要做好全面预算管理的战略统筹规划，强调预算目标与战略目标的一致性，以及预算编制方法的多元性，紧抓业财融合契机，建立财务管理活动与业务活动中数据信息的联动关系，降低预算管理难度，同时将业财一体化纳入企业战略规划范围内，以支持全面预算管理工作的有序开展[4]。

（二）加强信息沟通传递，完善预算编制内容

信息沟通传递是全面预算管理发挥承上启下作用的重要途径。全面预算管理的应用需要集团企业做好战略与预算编制两个层面的信息沟通传递，战略层面的信息沟通传递目的在于，让下属分公司的预算人员明确企业的战略目标，系统思考预算下的资源配置如何支持企业战略目标的达成，编制层面的信息沟通传递目的在于，让各层级预算管理组织就预算目标与经营管理目标设定、预算编制审批、预算调整等方面的问题及其原因进行双向沟通，为后续的预算执行工作提供便利。因此，集团企业有必要从战略及预算编制两个层面入手建立信息沟通传递机制，确保信息传递的及时性与准确性。

从上文分析中可知，企业权威组织对下层预算编制的过分干预，以及预算方法的简单选择，均会导致预算编制片面性的增强。G公司是一家集团企业的下属分公司，以餐饮及住宿为主营业务，具有独立核算权利。对于业务预算，G公司选择弹性预算法进行编制，将经营活动及公司内外部环境变化作为编制基准，体现出了预算的客观性。同时G公司以上一年业务量、当年政策环境变化为参考，对下一年业务情况进行预估，并编制预算目标。根据G公司的实践经验，集团企业应给予下属分公司必要的预算编制权利，同时要求下属分公司针对不同预算内容适当选择预算方法，以完善预算编制内容。

（三）加大预算执行控制力度，构建执行反馈机制

针对预算执行力度不够、监督不到位所引起的预算执行控制效果不明显问题，集团企业应当根据企业实际需要建立专有的预算执行控制制度，并成立相关部门，监督制度的落实情况，按照不同的业务特点开展相应的控制活动，从而加大预算执行控制力度，同时构建预算执行反馈机制，要求下属分公司做好预算执行控制的分析工作，形成分析报告定期交于集团上层审核[5]。

例如，BY公司是一家新材料股份有限公司，第三方机构所给出的内控报告指出，BY公司在预算执行控制方面制定了财务预算管理制度，通过营运计划与成本费用预算的编制，明确指出各下属分公司的预算职责权限，规范了预算的系列程序，并在董事会下辖的审计委员会下设审计部门，由该部门承担监督责任，审计、检查包括预算执行控制制度在内的多种制度的落实情况，上报重大管理缺陷问题。而且，BY公司开展了采购与付款、销售与收款、成本费用、存货、固定资产、信息与沟通等多方面的控制活动，要求各责任单位对预算执行结果进行分析考核，评估预算执行效果。

（四）深入推进预算绩效考核，为管理优化提供有用信息

预算管理是绩效考核的基础，能够为后者提供参照，集团企业管理者也可以依据预算执行控制分析结果获得准确的管理信息，并对绩效考核体系进行优化，以发挥考核的评价与激励作用。为了促进预算管理与绩效考核的有效融合，集团公司有必要从指标设置、专业人才培养、考核结果多元运用等方面深入推进预算绩效考核，为当前企业预算管理的优化提供有用的考核结果信息。

指标设置方面，集团企业基于对行业所属龙头企业先进经验及做法的整合，按照业务特点及项目建设情况建立财务与非财务相结合、定性与定量相结合的考核指标体系，强化考核的可操作性[6]。

专业人才培养方面，采取外聘专家、派遣学习、集中培训等，针对现有管理人员进行专业素质培训，使其满足预算绩效考核的专业要求。考核结果多元运用方面，依据考核结果对当前管理缺陷问题进行及时处理与通报，并将预算绩效考核与人员奖惩相结合，按照考核打分对现有人员进行适当奖惩，以增强其预算参与积极性，同时约束人员行为。

四、结束语

全面预算管理的应用对集团企业战略目标的达成、经营活动的有效控制与竞争力的维持具有重要价值。当前集团企业的全面预算管理应用问题存在于思想观念更新、预算目标设置、预算编制、预算执行控制与预算绩效考核等多个方面，集团企业应当坚持问题导向，从上到下建立全面预算管理理念，做好预算统筹规划，加强发展战略与预算编制两个层面的信息沟通传递，完善预算编制内容，并加大预算执行力度，构建预算执行反馈机制，同时深入推进预算绩效考核，为全面预算管理的优化提供有用信息。

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全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。MBA、EMBA等各类经营管理培训教育均将全面预算管理作为一项重要的组织规划工具涵括在内。

预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。

全面预算反映的是企业未来某一特定期间（一般不超过一年或一个经营周期）的全部生产、经营活动的财务计划，它以实现企业的目标利润（企业一定期间内利润的预计额，是企业奋斗的目标，根据目标利润制定作业指标，如销售量、生产量、成本、资金筹集额等）为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。

全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。可以说企业的每一位员工都应该懂得全面控制思想，作为管理者和财务人员更应该掌握这一多功能的管理控制工具，为企业的发展提供高效科学化的方法。

全面预算管理的作用有以下几个方面：

公司战略执行的有效工具——提出目标和方向。

规范业务流程。预算涉及公司所有分、子公司和部门以及各项经营活动，其有效推行为各分、子公司和部门确定了具体可行的努力目标，同时也建立了他们必须共同遵守的行为规范。

控制。预算是事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理层在流程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预算是执行流程中进行管理监控的基准和参照。

为绩效管理的依据。预算也是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象。

合理配置资源。计划是人在推事，无计划是事在推人。