基于项目管理的高校业财融合路径研究

黄敏慧

(北京经济管理职业学院，北京 100102）

随着不同教育类型分类发展的定位确立，教育逐步转向高质量发展阶段。高校财务管理在高校高质量发展中发挥着重要的保障作用，高质量发展也对高校财务管理提出了更高的要求。近年来，高校在深化财务管理改革中，越来越重视管理会计在高校管理中的应用。“业财融合”理念在高校财务管理中得到广泛关注，按照预算一体化工作要求，高校项目管理成为“业财融合”的重要抓手，如何有效应用“业财融合”，需要结合高校办学实际不断探索和研究。

一、业财融合概述

（一）业财融合相关理论

在推进管理会计应用过程中，业财融合一直是学术界和实务界探讨的热点话题。王斌 ( 2018)认为，业财融合是组织的一种天然属性和必然要求，“业务—财务”是一枚硬币的两个方面，组织运营和价值创造过程分为业务经营和组织管理两个方面，财务管理是组织管理体系中的核心。[1]王亚星、李心合（2020）提出三角融合，将流行的“业财融合”概念分拆裂变成三个融合概念—业计融合（业务与会计融合的简称）、财计融合（财务与会计融合的简称）和业财融合（业务与财务融合的简称）—来进行研究，认为三个概念呈现金三角关系。[2]

相关文件也明确提出业财融合。2006年，财政部颁发的《企业财务通则》第六十一条规定：“企业可以结合经营特点，优化业务流程，建立财务和业务一体化的信息处理系统，逐步实现财务、业务相关信息一次性处理和实时共享。”为促进经济转型升级并加强管理会计工作，财政部2016年制定的《管理会计基本指引》中指出，“管理会计应嵌入单位相关领域、层次、环节，以业务流程为基础，利用管理会计工具方法，将财务和业务等有机融合。”同时，在第八条中强调，“单位应准确分析和把握价值创造模式，推动财务与业务等的有机融合”。业财融合被提到了原则性的高度—融合性原则。

“业”代表广义的业务，涉及各类业务部门的各类业务，包括各类业务的各个运行环节；“财”本质上是资源配置和管理，是大财务概念，涉及整个财务管理体系。业财融合本质上是围绕价值创造，围绕业务运转，通过厘清人财物等管理职责，优化工作流程，单位内部无缝衔接，达到信息共享，从而提高运营的整体效率和效果。[3]

（二）业财融合内涵

高校业财融合是高校为了实现高等学校办学目标，聚焦教学、科研、培训等业务，高校预算管理、成本管理、绩效管理、项目管理等与业务有效整合，进一步强化风险管控、降低办学成本、提升办学效益的过程。聚焦到项目管理，高校项目管理业财融合是高校在项目管理中，以项目绩效目标为导向，通过分析项目关键管理环节，财务部门和业务部门在财务管理和项目管理上发挥所长，将业务信息和财务数据信息高度融合，以此实现项目管理绩效目标，提升资金使用效益。

（三）业财融合实现形式

业财融合是一种管理活动，依赖组织机构、管理流程、信息化建设保障。目前，实现业财融合的主要有三种方式：组织机构保障是业财融合中的组织融合[4]，就是构建合理的组织管理体系，将财务部门和业务部门融合融通，做到既互相制衡又高效关联；管理流程保障实现的是业财融合中的流程融合，财务通过梳理内控流程，以业务为主动服务对象，此形式更多地依赖财务主动嵌入业务，强调财务在决策、资源配置、风险防范等方面的作用的一种业财融合方式；信息保障实现的是业财融合中的信息融合，就是依赖信息技术手段，依赖大数据，将业务信息和财务信息融合，最终推动业财融合。

二、高校业财融合的现实意义

（一）提高会计信息质量的要求

高校快速发展中，办学内容涉及学历教育、非学历教育、培训、经营等多种业务活动，经费来源多样化，财务人员跟进各业务管理活动，理解业务实质，在业务实施前、实施过程中，从制度规范、支出规范、报销要求、原始资料、绩效跟踪等方面给予指导和解答，既能够提高财务部门业务处理效率，又能够更加客观真实地反映经济实质，提高会计信息质量，为高校管理决策提供可靠的数据支持。

（二）高校内控建设管理的要求

内部控制明确了内部管理流程和岗位职责，通过强化内部控制制度建设，强化管理统筹。随着高校办学规模越来越大，高校内部分工越来越明细，部门间因职责分工不同，协调工作量增大，带来管理成本增加，甚至出现管理脱节，阻碍整体工作推进的情况。“业”“财”密不可分，财务紧紧围绕为教学服务这一永恒的主题，在细微之处用力，通过不断改进创新工作机制，强化制度建设，优化单位业务层面内控流程，消除管理壁垒，并在关键环节上达成风险点认定共识，既能有效衔接内控各相关环节，助力提升单位内部控制管理质量，而且能为师生员工提供更好地服务体验，助力“三全育人”系统性工作推进。

（三）高校绩效管理的要求

如何最大限度发挥资金使用效益，实现高校办学绩效目标，必须增强成本绩效管理理念，传统的收支平衡理念已无法满足现阶段高校办学和管理要求。高校办学最终体现到如何围绕立德树人根本任务，充分发挥资金在人才培养中的重要保障作用。业财融合能够在高校内部实现以绩效目标为导向的上下协同、齐抓共管、协同育人的管理氛围。业财相互融合，财务在成本绩效上下功夫，能最大限度发挥资金使用效益；在协同育人上下功夫，明确举措，形成合力，一定程度上也能引领业务的发展，切实将育人落实到学校业务各环节，提升业务的执行力，以此保证高校办学质量和办学效益，确保高校办学整体绩效目标的实现。

三、高校项目管理业财融合存在的问题

（一）单位管理层面

1. 组织管理沟通机制不畅通。

高校按照职、责、权设立的组织结构体系内部职能部门较多，部门管理职责分明、权限清晰，部门按照管理职责开展工作，更多关注自身分管领域工作，各部门无法达到资源、信息共享，存在数据对接难、数据提取难、需求满足难等问题。具体就是，项目负责人分散在业务部门，分别受各自的业务分管领导管理，更多关注业务指标，财务人员更多地从财务角度出发，履行审批手续，统计相关财务指标数据，对业务部门需求考虑不充分；有的业务部门考核指标分类没有在预算管理体系中细化，导致口径不一致，关联度不高；因此在一定程度上出现“两张皮”的现象，在空间、时间、进度上影响项目开展，导致项目管理效率低下。

2. 信息系统未能互联互通

现阶段，高校内部互联互通的信息化管理系统尚未建立，没有统一的数据池，信息数据不能共享。具体到项目管理，项目负责人在项目立项、预算评审、项目资金支付、项目调整、结项验收等环节上需要与多个职能部门独立对接，项目管理碎片化使项目在流转中耗用的人力和时间成本上升，一定程度上影响了项目推进。

（二）项目管理层面

1. 申报阶段

按照财政项目经费预算管理要求，申报文本需按三级子项目设定分年度预算，需要列明具体支出内容（经济科目）、具体采购内容、数量金额，但是业务人员无法按照财政要求将项目用财务语言表达出来，项目申报内容不准确，给后期执行带来困难，指标调整压力大。

2. 启动阶段

项目立项后，项目负责人往往要求抓紧时间马上实施，而财务管理要求上，却认为没有达到施工要求，如项目资金指标还未下达，采购公示未完成等无法实施采购，造成项目部门和财务部门之间存在节奏不一致，出现业财不相融合的问题。

3. 实施阶段

在项目具体执行过程中还会面临各种不可控因素，导致项目无法按期完成，以及面临始凭据难取得、报销审批慢、已经发生的支出无法报销的情况。财务也可能面临财政清理存量资金、收回未按时间进度支付的资金，报销系统审核不通过时，报销人员不理解，矛盾多，财政开展项目预算支出项目绩效运行监控监督检查等情况。

四、基于项目全过程管理的业财融合路径

（一）单位内部管理体系

1. 建立组织保障体系

组织架构体系是业财融合的基本保障。通过打造跨部门作业、管理权力相对集中、流程高效的职能管理体系，消除业财融合的组织桎梏。具体到项目管理，可以通过两级管理建立，学校成立校项目领导小组，由校领导担任组长，成员由财务处、资产处、教务处、信息中心等业务相关部门负责人组成，下设项目管理办公室，负责项目立项、建设、资金管理、人员配备和制度建设。业务层面成立财务组和项目组，明确职责，建立具体沟通通道。

2. 建立数据共享中心

建立数据共享中心是业财融合的基本支撑。高校整体办学绩效目标，贯穿于人才培养、科学研究、学生管理、行政管理、后勤管理等各项工作中，能够整合各类办学办学业务活动的数据整合共享中心，是业财实现有效融合的基本共享数据池。项目管理是高校办学的重要抓手，是财务管理预算单元，项目数据是数据共享中心财务数据的重要组成部分，通过数据共享，财务和业务部门之间才能运用大数据进行业财分析和沟通，推进项目管理。

（二）项目全流程管理设计

基于项目全过程管理的业财融合管理设计以实现项目绩效为导向，通过财务组和项目业务组设计，将业务、财务有机融合。

1. 财务组内部设计

为做到财务人员与项目组融合，随时能够根据分工直接对接项目管理。财务组按财务职能及财务内控管理要求，将部门内人员分成三类：

(1)计划财务，人员主要由财务处负责人、预算科科长组成。主要工作任务包括参与项目领导小组办公会、执行会议决定，参与项目目标制定，决策支持；制定项目资金管理制度；负责项目资金筹集、预算调整、绩效目标设定；负责制定项目资金管理培训；负责项目绩效检查汇报。

(2)共享财务，人员主要由预算科科长、财务信息化科长及核算科科长组成。工作任务包括负责项目资金流程设计、业务梳理、信息化系统数据录入，收集各项目组、各部门使用需求，完善项目预算编制、绩效目标设定、在线报销、执行进度、绩效评价功能，实现数据对接、数据共享，达到项目管理全方位、全过程、全口径管控。

(3)业务财务，人员主要由预算会计、核算会计、出纳组成。工作任务包括本项目业务模块的资金管理制度宣传；负责项目预算汇总、对外报送、调整和资金申请；负责项目业务核算指导、解难释惑；负责支出审核、资金支付、税务筹划、工资分配、绩效检查对接等具体业务办理。

2. 项目组内部管理

项目组按业务类别实行二级子项目管理，设立教学、科研、基本建设改造等子项目组。各子项目组成员由相关部门人员组成。

教学类项目由教学处负责管理；基础设施建设及改造类项目由基建资产处负责管理；科研类项目由科技处负责管理；信息化项目由信息中心负责管理；师资类项目由人事处管理；学生类项目由学生工作部管理等。

3. 项目全过程管理设计

（1）项目计划。设计阶段主要是项目设计、可行性研究论证、研究决策，主要是根据学校中长期发展规划和年度工作重点计划，进行项目立项。业财融合的关键点是“共同参与可行性研究，设定项目绩效目标”。项目部门结合年度重点工作通过调研，进行论证，报子项目组对可行性进行研究；财务组结合学校财力，通过深度参与审查项目预算，形成财务预算评价指标体系。经过两组充分论证的项目经由学校项目领导小组会议研究通过，最后提交学校相关会议研究通过立项。

（2）项目预算。项目组提出项目申请后，计划财务人员一起共同细化经费预算资金来源、支出内容、经济分类科目、采购计划（品目、数量、单价）、绩效目标、绩效指标。

此阶段，需要项目业务人员、计划财务人员具有较高的沟通能力、表达能力和团队协作能力，涉及内容会多次沟通，必要时第三方中介配合。合理的项目预算经项目领导小组研究后，经学校相关会议通过后，报上级主管部门、财政部门审批。

（3）项目启动。项目一旦启动，共享财务人员按照学校计划主动对接项目组，联系项目具体负责人，布置、收集项目相关资料，同时将项目概况、预算指标、项目期限、阶段绩效目标、经费支出标准、相关审批流程等内置到预算管理信息化系统中，做到项目流转审批清晰、支付进度可统计分析、执行阶段效果可监控。

（4）项目采购。此阶段包括项目采购申请、执行招标、签订合同等，主要由项目组业务人员负责。财务部门要参与招标文件的审查，主要审查供应商资格、会商履约保证金百分比等。这一过程中，计划财务人员会同项目组成员做好咨询、审核和指导工作。

（5）项目实施。项目实施阶段主要是落实项目建设，有机会落实项目预算资金支出，促使项目预算执行和项目实际执行有效对接。项目经费支出按金额大小实行财务分级授权审核审批制度，经费支出实行项目负责制，项目负责人对本项目经费支出和过程绩效负责；财务组根据财经法律法规，负责会计核算和监督。这一过程中，业务财务、共享财务、计划财务人员按业务内容、权限不同，分别完成审核、支付、咨询、指导工作。

（6）项目变更。因特殊情况，确需项目变更及预算调整时，由项目组汇总提出，经计划财务层人员对照项目立项情况分析后，在财政赋予学校自主调整的权限内，履行校内审批程序，提交上级主管部门。此阶段，项目组、计划财务层需共同研究。待项目立项审批部门批准通过后，项目组与计划财务层、业务财务层负责预算调整、资金安排。

（7）项目运行及监管。项目进入此阶段，主要是项目成果输出，完成项目转固验收和项目绩效评价。财务组参与项目预算执行数据清查，结算数据导入相关系统中。项目组将产生的文档形成项目文档档案资料。同时，根据项目绩效目标设定情况，做好绩效目标评价。此阶段由计划财务层参与，校内相关部门协同，由项目负责人主要负责。

五、总结

业财融合在高校有效推进，必须以管理会计价值理念为基础。财务人员更多要从管理会计的角度深入推进财务管理和业务管理深度融合，加快观念更新，转换思路，推动高校战略管理、预算管理、绩效管理一体化建设。在人工智能快速发展的背景下，共享大数据中心信息化平台建设是业财融合的基础设施和基本载体。将资金支付系统、经费审批系统、绩效评价系统、采购管理系统、合同管理系统等财务相关系统和资产管理系统、人员管理系统、实验实训系统等业务相关系统相互融合融通，构建管理会计数据池，构建指标监控预警，构建目标指数，才能确保价值与效率并存的业财融合效果。