财务共享服务在高校应用中面临的问题

2022-11-21丁锴南京体育学院

环球市场 2022年29期

丁锴南京体育学院

20世纪80年代，美国底特律的福特公司诞生了首个财务共享服务中心，通常认为成本因素是企业推行财务共享服务所考虑的首要因素，外包是其运行模式的显著特征，泰勒主义和福特主义是其存在的理据和根源。进入新世纪，财务共享服务中心在中国也得到了长足的发展，截至2020年底国内企业设立的财务共享服务中心已经超过千家。由于会计制度、管理导向、体制机制等原因，在高校中实行财务共享服务中心模式的并不多见。但是伴随财政的改革、高校的发展以及高校财务部门内生的管理需要，财务共享服务模式开始进入校园，它给高校财务工作提供了新的路径，注入了新的活力，并逐步得到了高校的认同。

受到管理体制、机构设置等因素地制约，目前财务共享服务中心的模式尚未广泛在高校中使用，但是已有不少高校进行了尝试与探索。笔者所在高校属于较早进行财务共享服务中心工作模式的探索，2019年新《政府会计制度》改革之时，学校重新建设财务服务信息化平台，进行了总体地规划，并逐步在校内实现了财务共享服务中心的模式，具体包括：尝试财务共享，将报销人发起报销的单据的初审、复审、收单、下推付款申请单、凭证处理等业务环节作为共享任务纳入共享任务池管理；尝试出纳共享，将每一笔付款申请业务、退款（退单）处理业务、银行托收业务、（预）开票申请业务纳入共享任务池，自动分配至结算中心会计人员；尝试总账共享，除了学校的账套外，将学生食堂账套、工会账套、基金会账套、校友会账套等原本由某一两位会计人员负责业务的内容全部纳入共享池，进行财务共享管理。

从实际运行效果来看，财务共享服务中心的模式在服务效率、服务成本、服务体验上均较以往有明显的提升，取得了非常显著的成效，证明了财务共享服务的积极作用，也说明财务共享服务中心在高校中同样具有发展壮大的土壤，是我们建设高校治理体系、提升高校治理能力的重要可参考路径。

与此同时，由于在高校中采取财务共享服务中心模式可借鉴的经验不多，笔者所在学校也是在“摸着石头过河”，为了保证工作顺利开展，确保不因财务服务模式的改动影响到学校整体工作的开展，财务部门采取了循序渐进、小步快走的方式，从建财务信息化服务平台、实现线上业务办理，再将业务逐步过渡到财务共享服务中心的方式。即便如此，在尝试财务共享服务中心模式的过程中仍然有需要多方进行磨合与适配、需要得到理解与支持的方面，也遇到了一些困难与问题，本文将进行简单的归纳与总结，供其他高校开展财务共享服务中心建设时进行参考。

一、高校财务共享服务中心的机构设置需要解决

财务共享服务中心按照业务类型集中统一进行服务的方式，打破了以往财务部门按照条线或服务对象甚至是地域进行分工的做法，更细的分工、更专业的服务能够提升管理效率，强化财务管理与服务。推行财务共享服务中心模式的企业，普遍规模较大，因为只有业务量到达一定规模，业务服务分散在多地，才能充分体现共享服务中心的优势，企业通常会成立全球或全国范围的财务共享服务中心，提供更加直接、高效的财务保障，其机构与职能的调整也是采取公开、透明的方式。对于高校而言，理论上也应按照财务共享服务中心所需的模式，对财务部门的机构设置、人员分工、岗位职责进行适度的调整，但是由于财务共享服务中心在高校内尚属于“新鲜事物”，财务部门也处于尝试、探索的过程中，并没有成熟的财务机构改革方案可以借鉴，进行大幅度的财务改革，也需要较大的魄力与领导的支持与理解，因此，希望一步到位的方式解决机构、人员设置与配备的问题难度较大，某种程度上约束了财务共享服务模式在高校的推广与应用。

笔者所在学校尝试财务共享服务，同样面临这样的问题，且建设之初并没有确定成功的把握，由于是初步启动也并无明确的机构设置与人员分工的具体规划，因此未直接向学校组织、人事部门提出机构、人员设置调整的申请，而是力争在原有的机构设置框架内，对人员进行适当的调整，如将以报销审核为主的财务共享以及账务处理为主的总账共享职能划分给会计核算科，把以资金收付业务为主的出纳共享职责划分给结算中心，对人员进行适当培训后，顺利将财务共享服务业务开展了起来。为了减少由于规划不到位、服务不完善，教职工对于财务共享服务中心的抵触情绪，学校采取逐步过渡的方式，虽然将一些业务渐渐纳入共享任务池进行管理，但是对外的报销服务流程与要求并未改变，让教职工基本无明显感知的情况下逐步过渡到财务共享服务中心的模式。虽然没有从机构设置、人员分工等方面彻底、规范地实现财务共享服务的统一集中管理，但也实现了零的突破，为后期财务共享服务中心的建设与运行积累了经验。

二、需要着力提高学校整体信息化水平

财务共享服务中心之所以可以节省时间、空间，高效、便捷地完成各项财务服务内容，信息化技术是重要的基础支撑，没有发展的信息化技术，就不可能存在真正意义上的财务共享服务中心。因此，可以认为信息化程度决定财务共享服务的整体水平，如果不能有效将业务流、信息流、资金流数字化运行，可纳入财务共享的任务必然单一化、简单化，上述三流的数字化断点与疏漏必然影响财务共享的效率与用户体验，无法发挥财务共享服务的优势，事倍功半。对于财务共享服务中心而言，提高信息化水平更多侧重于将财务业务借助信息化技术进行全流程运作，尽可能让业务的处理利用信息技术摆脱对于时间、空间、人员的依赖，还要建立起依托信息技术的反馈与沟通机制，才能发挥出财务共享服务中心的巨大优势。总体而言，高校的财务信息化建设已经进入成熟稳定期，新技术、新解决方案的运用意味着一定的挑战与改变，存在不确定因素，因此大多数的高校固守市场占有率较高的几家财务软件服务商，更多地寄希望于原有软件供应商的升级来实现功能的改进，客观上对于财务信息化的发展产生了一定的制约作用。

由于笔者学校的业务类型有别于其他高校，因此并未采用传统高校常用的财务信息化平台，而是采取了彻底重新建设的方式，充分考虑了自身的业务需求，以及平台化产品的优势，体现了一定的后发优势。通常高校财务信息化系统运行多年，完全推翻重建挑战很大，即便是进行大的功能改进与升级也要耗费相当的财力与精力，需要认真分析、谨慎决策。如不能重新建设，则需要对现有的财务信息化系统进行有效的升级改造，以满足财务共享服务的要求。不论采用何种方式，按照财务系统由封闭走向开放、由线下走向线上、由以核算为主走向以管理服务为主，本着业财融合的原则，打造适合学校管理要求、符合财务业务需求、迎合职工便捷诉求的，可有效支撑业务流、信息流、资金流全面数字化运转的财务信息化平台，都应该是正确的选择。因此，前期投入一定的资金、时间成本，认真规划，统筹安排，细化需求，耐心打磨财务信息化平台，奠定良好财务共享服务的基础，最终会取得事半功倍的效果。除了提升财务信息化水平之外，各业务部门的信息化水平同样重要，这涉及共享服务需求的前期发起、最终的结果反馈，以及下文将阐述的业财融合的应用。

三、需要持续推进业财融合的应用

业财融合似乎与财务共享服务中心并无直接的关系，但是纳入财务共享服务中心的业务办理过程中，只有真正能为相关财务业务办理人提供高效、便捷的服务，解决财务业务办理人的实际问题以及工作中的一些难点，才会得到办理人的认可，才能真正体现财务共享服务中心的价值。而随着管理会计的发展，业财融合恰恰是达到上述要求的有效途径，因此，从这个意义上而言，业财融合深度决定财务共享服务的效能水平。

深度业财融合不仅实现了业务系统与财务系统间的数据共享，更带来财务、业务人员彼此对于对方工作内容要求的了解，从而更容易获取对方工作中的理解与支持，还能催生出强化部门间协同配合、简化多部门间重复操作、提升整体管理水平的业务流程。在此基础之上形成的财务共享任务才是更加宏观、科学、高效，更能够体现管理价值、服务效率，满足业务运行、决策支持的任务，财务共享服务才能更好地被支持、应用，获得更大发展空间。高校内部内设机构繁杂、业务类型多样，单位部门间管理要求与目标任务相对离散，一定程度上加大了业财融合的难度。业财融合必然会出现在业务流程中，财务与业务部门相互处理或提供原本由对方负责的业务单元或对方需要的数据，这要求财务部门必须主动去了解与熟悉各业务部门的运转需求，以帮助对方解决存在问题、改进工作方式、提升整体效率为出发点，合理提出相互间的数据交换与业财融合的要求，不能让对方误解为财务部门将本属于自身的工作推诿给业务部门，增加业务部门的工作量，产生抵触情绪，影响业财融合的进度与效果。

实际工作中要结合财务信息服务平台的建设，采取循序渐进的方式，逐一梳理财务相关业务，先从财务内部挖掘业财融合的潜力，再有序向外拓展，争取得到其他业务部门的理解与支持，并能迅速形成让对方满意的解决方案，或取得实质性的成效来强化与巩固各项业财融合业务，并最终以制度或规定的形式将其固化，达到提升服务效率、管理效能的目的。

四、要注意解决全员报销带来的矛盾

财务共享服务中心的服务对象应该是广泛的，实际工作中既可以支持部门集中报销也可以支持任意报销人的全员报销。从成效上来分析，毫无疑问，采取全员报销，每一位员工随时按照需要直接发起共享任务才是便捷、高效，体现共享精髓的终极发展方向。但是现阶段，高校资金来源相对复杂，不同经费的管理要求也会不尽相同，且支出业务的类型也较繁杂，对应的要求也会来自不同主管部门，办理财务业务所需的财经知识与制度规范的要求往往较高，因此高校内部通常会采取部门集中报销的模式，部门集中报销的财务经办人可以更了解财经法规制度要求，更掌握具体报销流程与规范，更熟悉部门的预算经费指标，共享业务的一次性审核通过率较高，需要补正的资料较少，出现问题后，财务人员与之沟通更为顺畅，一些新的财经规范与要求，面对他们进行宣贯落实也更为高效。这些部门集中报销的优点恰恰可能都是实行全员报销的短板，有些甚至成为需要重点关注的问题，没有财经知识积累、财务系统操作经验的普通教职工“小白”，办理业务时稍有不慎会带来大量退单与简单问题大量重复咨询量，报销难、报销复杂的反应将不绝于耳，大大降低了业务处理效率与用户体验。

全员报销需要有一个思想观念转变、体制机制配合、培训管理跟进的过程，无法一蹴而就。因此建议在实行财务共享服务之初主要采取部门集中报销的模式，做好部门财务经办人的配备与培训，确保财务共享服务的顺畅运行；对于一些流程简单、审核退单率低的业务如来款认领业务、借款业务等可尝试实行全员分散操作。随着业务系统的优化，教职工日益熟悉与接纳，财务部门再做好知识培训、服务支持、问询反馈，然后再分期分批将具体业务转换成分散操作的模式，最终稳步过渡到全员报销。

五、要加快高校财务人员的转型升级

财务共享服务给业务办理人带来的是便捷、高效，业务办理人对新模式的接受度会伴随对业务模式的熟悉快速提高，但是财务共享服务中心的模式给财务人员带来的却是较大的冲击，对于财务人员业务素养的要求与以往不可同日而语。财务共享服务模式下，信息化的高度发展乃至RPA等技术的运用，使得高校财务中传统的张贴、整理、计算、装订、跑腿类事物性工作需求大为下降，部分以此为主要工作内容的财务人员必须面对转型。共享业务的线上运行将业务明细化、流程化，同时面向报销人与财务人员双向公开透明，财务人员的工作随时被监督，以往财务部门关起门来做事，出现问题以专业要求为借口遮掩、拖延的做法无法继续维系，财务人员转变思想观念，增强服务意识，势在必行。共享任务的分配口径决定了财务人员所需业务能力的范畴，为了提高效率、便于岗位轮动、培养财务人员的成长，建议采用较大口径的任务分配，让财务人员面对各种各样的业务，而非以往专注于某项具体工作，财务人员在此过程中的业务提升，适应转型也是必然。此外，伴随共享服务的标准化、流程化、规范化，会计核算在高校财务工作中所占的比重必然下降，工作中心必然转向财务管理、业务保障、数据分析、决策支持等方面，财务人员同样面临转型升级的要求。

所以提高高校财务人员的危机意识，创造职称晋升的条件，加大继续教育与培训的力度，包括提升信息化应用水平，适度缩短岗位轮动周期，以岗位职责与要求来锻炼财务人员的能力，无论对于财务人员本身的成长，还是财务共享服务的发展均是正确的选择。