关于S 企业全面预算管理问题及对策探讨

沈丹旻 上海国际机场股份有限公司

预算是分配企业当下一切资源的系统方法，能够基于战略目标，科学规划财务、实物以及人力等资源的分配，提高企业开支的控制水平，更好地预测现金流量，不只是为了预算而预算，而是通过预算这种管理办法，实现高效资源配置、经营管理全过程监控、构建科学绩效考评体系等，且由于全面预算在我国落地时间并不长，本文通过对S 企业全面预算管理的研究，希望能够进一步丰富预算管理内容，更好地指导我国企业实践操作。

一、全面预算管理基本概念

预算是一种计划，是个人或企业在准备进行某项业务或财务重大决策时，对该事项办理中所需资源的测度、计算方法，而全面预算则是企业在未来某一段时间内对企业全部经营活动的规划，包括企业的经营预算、财务预算以及资本预算，有助于企业实现开源节流，提高可持续发展概率。

在企业进行全面预算管理的过程中，必须注意以下几方面问题：

1.预算管理需要与企业营业收入、现金流量、成本费用等为重要参考内容。营业收入起到预算管理“主动脉”的作用，上承企业市场预测、分析，下启预算具体经营活动；现金流量是预算期间内全部经营活动和睦运行的保证；成本费用则是预算支出的重点，在收入稳定的情况下，成本费用直接决定了企业经济效益的高低。

2.全面预算管理必须遵守“四个结合”。首先，与现金收支两条线管理结合。以成本控制为基础、现金流量控制为核心，严格执行现金收支两条线管理，发挥财务结算中心功能，保证资金运动权利的高度集中，发挥资金合力作用，降低财务风险概率。其次，与目标成本管理结合。全面预算管理的目的是企业利润，因此必须从实际出发，找准影响企业经济效益的关键点，辅以预算帮助，促成企业目标；再次，与管理制度相较结合。提升预算执行的约束力，落实管理制度，使其具备一定权威性，能够使得各部门、职员按部就班地展开工作；与企业全体职员的经济利益结合。全面预算管理是全员性、全过程、全面覆盖的系统工程，要想确保预算各主要指标的完成，就必须通过预算考核将其与职工利益相关联，形成责、权、利的共同体，调动企业全员的积极性。

而实行全面预算管理的优势，可总结为以下几方面：一是提升了企业战略管理能力，全面预算管理可通过量化的数据形式分解战略目标，使得战略目标在企业内部落地，形成量化具体的工作任务，最大程度上实现战略目标；二是高效利用企业资源，全面预算管理通过预算指标和计划过程直接体现出企业的资源使用效率和资源需求情况，是企业资源调配和管理的起点；三是强化了企业风险管理能力，全面预算管理能提前揭示预测经营情况，将可能出现的问题提前暴露，并及时反馈到企业，协助提出解决方案；四是有效实现开源节流。全面预算管理能够约束主体，督促其追求更高的收入和较低的费用支出，同时对企业面对的内外环境做出理性分析，保证其资金计划等切实可行，其预算执行中的跟踪监督可通过指标反映市场环境的变化趋势，帮助预算主体迅速做出反应，提高其敏感度和对市场的应变能力。

二、S 企业全面预算管理现状

近几年，S 企业逐步意识到全面预算管理的重要性，公司希望科学合理配置企业资源，通过对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，指导经营活动的改善和调整，进而推动企业中长期发展规划实现的综合管理体系。经过几年预算管理工作推进建设，S 企业已出台相应的管理办法、建立内部管理架构、实行预算管理流程，基本搭建了较完善的全面预算管理体系。

（一）全面预算组织机构

S 企业全面预算管理组织体系是为了保障公司全面预算管理工作有效运行而建立的内部管理架构。S 企业的全面预算管理层级分为两级：公司预算责任主体层级和下级单位预算责任主体层级。公司预算责任主体层级预算机构包括全面预算决策机构、全面预算日常管理机构及全面预算执行机构。全面预算决策机构是公司全面预算领导小组。组长由公司总经理担任，成员包括负责公司基本建设、固定资产投资、财务管理、经营管理、市场营销、安全运行、服务管理、技术设备、节能环保等分管领导。领导小组下设预算管理办公室为全面预算日常管理机构。办公室由S 企业分管预算工作的领导担任主任，成员包括对预算负有专业管理职责的各职能部门负责人。预算管理办公室设于财务部，主要负责统筹预算管理办公室的日常事务、信息沟通和专项工作，并负责组织召开预算管理办公室会议。下级单位预算责任主体层级是公司预算责任主体的预算执行机构。

（二）全面预算管理流程

S 企业全面预算管理的工作流程按照预算编制、预算执行监控、预算分析、预算调整和预算考核评价的管理方式进行。在全面预算编制工作启动前，预算管理办公室组织对下一年度全面预算管理内容进行评估，据此确定年度预算编制工作方案，并统一下发至各下级单位预算责任主体，启动年度预算编制工作。S 企业年度预算编制采取的是上下结合的工作方式，在兼顾预算工作效率的同时，充分保障上下层级的沟通。编制过程中，各级预算责任主体需结合自身管理需求，将全面预算执行监控覆盖至全业务流程的各个环节，有效防范风险。在预算执行过程中，为确保企业经营目标实现，S 企业会根据公司经营特点，对重点费用分别按预算总额和预算明细项目进行分类控制。季度末企业会根据预算执行的实际情况，通过与年度预算、历史年度等数据分析，形成企业预算执行分析报告。年末，预算管理办公室负责对各下级单位预算责任主体的预算工作情况及预算执行效果进行评价，并汇总纳入公司年度绩效考核。

三、S 企业全面预算存在的问题

尽管S 企业的全面预算管理已经运行了很长一段时间，且取得了不错的应用成绩，但仍不可避免地出现系列问题，随着企业的不断发展，这些问题也暴露的愈发明显，且对企业的影响程度也在不断加大，企业不得不重视这些问题带来的影响，以下便进行具体阐述。

（一）预算编制方法不够灵活

全面预算管理的开端是预算编制，这也是预算管理关键基础环节，其中预算人员的能力、预算编制方法的选择，直接关系到预算目标是否能够实现、预算效果的高低。交通运输企业会根据自身的实际需求，选择合适的预算方法，如滚动预算、零基预算、弹性预算等，就S 企业来看，主要采用增量预算法。原因一方面是增量预算编制简单，易于操作，另一方面交通运输企业固定成本较高，增幅较为稳定。但这种方法也有其局限性，增量预算多用历史数据作为参考，对当下的市场经济和其他需求考虑较少，且其极易受外在环境的影响。经济增长的情况下，增量预算能较准确反映企业经营情况，但在经济不景气的情况下，尤其疫情大环境下，航空运输业业务量与疫情密切相关，各类管理手段也会对企业经营成本进行调整，增量预算编制条件极大地降低了预算编制的准确性，容易与实际情况脱离，降低了预算编制的实际指导性。

（二）预算年度执行进度缓慢

尽管S 企业全面预算管理流程已经较为完善，对预算编制也要求做到科学化、精细化，但在实际执行过程中，各下级单位预算责任主体对预算分月执行进度，尤其是一些重点项目费用执行率上，预算进度仍存在一定偏差，监督管理工作仍较为薄弱。究其原因是项目负责人预算意识不强，年度预算编制过程中不能充分考虑重大项目的立项、批复、招标、采购等流程耗费的时间，等项目具体执行时，往往已经到了二三季度，预算编制仍然按照月度或季度等额划分，这种情况下导致前三季度预算执行不够合理、进度缓慢、偏差率较高。

（三）全面预算管理考评机制不健全

全面预算考核评价是绩效管理的组成部分，预算考核评价结果为绩效考核提供重要依据。目前S 企业预算考核指标仍较单一，主要以收入、成本、净利润为主。近两年，虽然也逐步对下属各单位基础管理、制度规范或降本增效举措做了一些拓展考核，但考核范围仍然比较局限。S 企业作为交通运输企业，除了生产经营，更肩负保通保运的社会责任，因政策或保障导致的费用预算变化，虽然在预算执行过程中对预算金额进行了调整，但是主观性较强，无法合理考核评价。因此，虽然公司已将预算管理纳入年度考核范围，但部分下级单位对考核不敏感，企业绩效与预算相互脱节，预算指标考核没有与激励机制有效结合，预算考核流于形式。

四、S 企业全面预算管理优化对策

针对上述提到的问题，结合预算管理研究和相关文献，提出了相对应的优化对策，希望能够帮助S 企业更好地解决预算管理过程中遇到的问题，具体阐述如下。

（一）完善预算编制方法，增强预算编制弹性

作为交通运输行业，S 企业应结合自身业务性质，灵活运用预算编制方法。原本粗放的管理模式致使预算编制简单，降低了预算的准确度，企业可在原本的增量预算法基础上，加大对固定预算法和弹性预算的应用。如对业务量密切联系的项目，在预算编制过程中设立假设前提，采用弹性预算，提高预算的全面性。同时积极采纳业务人员的意见，根据其实际需求和工作习惯，多种方式结合，不断提高预算编制水平，加强预算实际指导价值[1]。

（二）提高预算编制精细化水平，细化预算执行跟踪

首先，企业要加强业务人员预算编制水平，针对预算编制要求、财务数据分类等基础知识开展培训，确保预算管理意识落实到每一个预算编制人员心中。同时明确预算编制程序，严格按照“两上两下”的预算编制程序进行，即企业下达预算目标后，各单位各部门积极配合填写预算系统报表，财务部门汇总后交由企业预算管理办公室审批，出具意见后返回修改，再递交进行二次审批，确定最终预算编制内容，而后各单位各部门严格执行，保证上下层、横向各层级沟通的及时性，避免因为信息不对称出现沟通矛盾。其次，对一些重大项目预算编制尽可能提前准备、详细安排，留足时间。要求业务人员合理估计项目前期流程，尤其是跨年度项目，分年度编制预算、分年度下达。对于年内预算，进一步按项目和实施进度细化分解至各月各季，保证预算编制的合理性、准确性和科学性。最后，在预算执行过程中加强动态跟踪。在预算执行环节，要求定期反馈回顾预算进度，强化预算分析力度。对各种因素引起的预算差异情况及时分析、及时复盘，针对其中不科学的地方适时调整，并为下一年度预算提高提供参考[2]。

（三）健全预算考评机制，完善绩效激励措施

企业应完善预算考核体系，除了对预算结果考核，可以引入预算过程考核。以S 企业预算进度慢存在的问题为例，可以配套实施项目预算执行过程考核。缩短项目考核周期，既可以分月度、季度对项目进度预算跟踪考核，也可按项目节点实施动态考核，对每期结果及时反馈，对存在的问题及时发现、及时纠正。此外，S 企业现有的预算指标偏财务，忽略非财务指标的运用，可以增加预算考评维度，丰富预算指标类型。如自下而上的OKR 考核或自上而下的平衡记分卡结合，实行上下一体的预算绩效考核模式，在兼顾财务目标的同时，确保公司战略有效落地。最后，完善激励措施，责任落实到人。加强预算考评结果的重视，制定相应的激励制度，严格落实并执行考核奖惩办法。对考核结果不敏感的企业或个人，细化预算指标分解，合理划分考评对象，将责任落实到每一个人[3]。

五、结语

综上所述，全面预算管理作为现代成熟且较综合性较强的内部管理系统，能够帮助企业管理者更好地管理企业，实现资源最优配置，达到开源节流的目的，更是企业适应现代经济市场发展的必然趋势。除了上面提到的方面外，S 企业还可从信息化建设方面入手，进一步优化全面预算管理系统建设。依托大数据平台，推进预算系统与核算系统的线上对接工作。发挥核算数字自动回写、预算进度动态跟踪作用，实时监督预算执行情况，并做好分析统计。同时加强预算系统加强预算编制中业务战略导向和资源配置与公司各项业务流程的结合，完善预算事前事中控制，实现预算的全流程管控。由于视野不够开阔，对相关文献的解读不充分、不深入，致使提出的策略也较为浅显，在未来会继续深入研究，并结合企业实际情况，力求提出更具执行价值的优化对策，不断提高S 企业全面预算管理的质量，继而推动行业良性发展。