袁玉峰：回归本质 张弛有度

文/本刊记者 刘文生 许定河

他精准把控着火候，不躁动、不激进、不过度、不懈怠，于无声处听惊雷，于无色处见繁华。

世界上为什么会有医院，为什么会有医护人员？

这是多年前袁玉峰在欧洲访学时思考的问题。后来他知道，中世纪的欧洲，宗教战争和黑死病横行，贵族患病可请医生上门服务，普通老百姓则就医无门，战争伤员遍地都是，修女们见他们可怜，就把他们抬进修道院，为他们洗头擦身、提供食物，然后再读一段圣经。修道院聚集的病患越来越多，就请来医生诊治，这便是医院的雏形。

“之所以建立医院，初衷是帮助那些弱势群体。”这个观念深深地印刻在袁玉峰的心底，成为他作为一名医者的核心价值观，也在后来成为他管理医院的基本价值遵循。

从公立医院运行中暴露出的问题，到医院粗放式发展出现的种种弊端，袁玉峰意识到，过去多年的高速发展，让公立医院在某种程度上偏离了其最本质的方向。这需要管理者从基础管理着手，重塑医院治理体系，规范医务人员医疗行为。

船大难调头，对大型公立医院来说，改变航向实非易事。袁玉峰的态度无比坚决，在他看来，能否遵循“三转变、三提高”的高质量发展路径，向内涵式转型发展，不仅关乎医院未来生存，更事关民生福祉。

换句话说，转型发展其实就是要回答公立医院何以姓“公”的本质问题，这与“世界上为什么会有医院”的问题一脉相承。袁玉峰心里是透亮的，他心底那根价值链比以往任何时候都清晰、坚硬。

也因为如此，身为党委书记，治理武汉大学中南医院（以下简称“中南医院”）这样一家大型公立医院，他一直保持着清醒的头脑。43岁那年，没有职能处室工作经历的他，以临床专家身份成功竞聘副院长。这位管理“新兵”，很快展现出极为老成的管理智慧。外科出身的他，在管理中敢于主动发现问题、直面问题、解决问题，同时他又精准把控着火候，尽量做到不过头，也不缺失。

眼前与长远

中南医院建于1956年，坐落于美丽的东湖之滨。近年来，在激烈的竞争环境下，其始终保持着相对克制的姿态，3000张床位是一个“有所为有所不为”的宣言，这意味着医院对内涵式发展的追求。

“过去5年，我们就定下了调子，这是医院发展必须要把握的趋势和方向。”袁玉峰说，新时代医院党委发挥“把方向、管大局、作决策、促改革、保落实”的领导核心作用，进一步明确了内涵式发展的思路，并将之融入“十四五”发展规划，在各项工作中落地。

袁玉峰至今清晰地记着自己任副院长后的第一次出差。那是2014年底的一天，他带领一支由20多名中层干部组成的队伍，一路向西，抵达四川大学华西医院。那次交流“取经”，他系统了解了华西医院作为标杆所锻造的运营管理逻辑。最终他把核心聚焦在了一个关键的部门——运营管理部。

回院后不久，在他的建议和王行环院长的支持下，中南医院在区域内率先成立了运营管理部。彼时，高质量发展的概念尚未提出、支付改革还在浅水区、绩效“国考”也未起步，大多数医院仍旧依靠惯性维持着所谓的“高速”发展。对中南医院而言，这一职能部门的建立，是一个重要的标志，意味着医院转向内涵式建设。

“运营管理部的一项重要工作是对资源的配置、效率、效益进行准确测算。”袁玉峰表示，过去科室购置各类设备后，使用效率如何，医院并不十分清楚。运营管理部成立后，对各科室的人财物配置，如50万元以上设备的使用效率，进行了详尽分析，为后续资源配置提供了科学依据。

如今，运营管理部已更名为规划运行部，所属20多名职员紧紧围绕“运营分析、资源配置、流程优化、绩效管理”创造性地开展工作，并在每2～3个临床科室设置一名运营助理，辅助科室开展科室运营管理。不仅如此，医院还成立质量与安全管理办公室、学科与平台建设办公室，打造赋能型管理组织。

除此之外，袁玉峰还在2016年做过另一件颇为前瞻的事。那一年，他和蔡林副院长组织七八个年轻人翻译了一本有关DRG和RBRVS的书，那是他第一次系统地了解DRG。“虽然国外的DRG不一定适合中国，但理念是相通的。”

“医院管理者既要看到眼前，也要看到长远，既要看到微观，也要看到宏观。”在他看来，公立医院不能什么赚钱就做什么，什么不赚钱就不做什么。以前不少医院关闭了儿科病房，这不是公益性的体现。

袁玉峰在社会效益与经济效益、眼前利益与长远利益之间保持着精准的平衡。他的理念是，医院可以维持持续发展就已足够，不能追求每一项诊疗活动都有收益。

他和医保部门沟通时不断强调，没有一项支付制度是十全十美的，DRG/DIP解决不了所有问题，但是要做好两点，一是不能让老百姓有额外的负担，二是不能让医护人员失去工作积极性。

“医院管理者应通过制度和体系建设，规范临床医疗行为，而不是纠结于支付制度的好坏。”袁玉峰说，基于此，中南医院大力强化临床路径，管控医疗成本。对确实能够给病人带来好处的新技术、新项目，即使暂时亏损，也要给予大力支持。

他一再强调平衡，强调不能为了眼前数据的好看，而让临床科室裹足不前，“躺平”发育。

过去，管理团队清一色临床出身，如今学校派驻了财务出身的总会计师，从宏观上对预算、成本、绩效进行把控。

过去，大家对成本没有概念，也没有具体数据，凭印象管理。现在袁玉峰要求运营部门把每一个病种的成本核算清楚。只有如此，医院方能科学地配置资源。资源配置，考验着管理者的预见性。

他举了一个人才配备的例子。某专科现有100张床位，几年后增加到200张，有没有足够的人才储备？随着疾病谱变化，有的专科病人减少了，床位数要相应减少，冗余的人员怎么办？

“这考验着人力资源部门的专业性，需要他们和临床科室有长期的互动，只有这样才能有预见性，才不会出现人员不足和人员冗余的问题。”袁玉峰如是说。作为医院掌舵者，他常常要和科室负责人博弈。

科主任常常提出设备购置需求，从局部来说，这些需求是合理的；但医院每年用于购置设备的预算是有限的，管理者需要取舍。为此，他请设备部门建立科主任信用体系，如果一个主任每次购置的设备的学术价值和使用率都不高，那么在他再次申请时，购置次序就靠后。

他向科室主任明确提出，对科室投入要遵循经济规律，同时要兼顾学术成果和社会效益，如果三者都能体现，就大力支持，如果都无法体现，就要三思而后行。

作为管理者，袁玉峰每天都在取舍。在取与舍之间找到平衡点，是一门艺术。他直言，管理不是非黑即白，关键是把握好一个度。

回归医学本源

做决策前，袁玉峰会考虑一些本质的问题，而不是被表面的东西影响，这与他的成长经历密切相关。

他是土生土长的中南人，本硕博皆在武汉大学医学院就读，毕业后即进入中南医院，做一名外科医生。他所在的肝胆胰外科在几十年发展历史中，从未有一个医生走出国门在国外求学。2008年，他决定做第一个吃螃蟹的人。

倒不是为了争一个第一，于他而言，走出去是为了开拓科室新的发展局面。当时，他对科主任说：“如果我们这一代人都还没有走出国门的话，那科室就完了。”这是一种不容置疑的决心。

他迈出了科室发展历史性的一步，先后在法国、日本和中国香港等地访学，在两年的时间里，他深入临床一线，一方面学技术，一方面学管理，一些他以前从未接触过的理念扑面而来，直击心灵。

一台肝脏手术，当时国内术后可能要住10余天院，在那里三四天就能出院。他们应用了很多加速康复的理念，给患者带来极大的益处。他们还大量使用社工，为患者提供一系列服务。

睁眼看世界的这段经历，一定程度上重塑了他的价值观。回到中南医院，他以全新的理念开展工作，并以这些理念影响着身边的同事。此后，他陆续把十几位年轻医生送出去学习，他们学会了怎么对待患者，怎么对待自己的事业。他的团队打开了新世界，在行业有了相当的学术地位。

2014年任副院长后，袁玉峰开始站在新的高度看待学科和专科发展。那是专科不断细分的时代，他敏锐地意识到了问题的存在：专科细分是站在医院管理和医务人员的角度进行的，对患者来说，却不一定友好，他们能搞清楚该找谁看病吗？

2015年制定“十三五”规划时，袁玉峰明确提出专科中心化的思路，将诊疗范围相近的专科按“邦联”的形式组成一个中心，为患者提供一站式的服务，而不是让患者东奔西走自己找医生。在当时这一理念遭到不少人反对，他们质疑他逆历史潮流。他给予了犀利的回击：“要永远记住一条，站在病人的角度思考问题，如果不为病人着想，那办医院是为了什么？”

在他大力推动下，肿瘤中心、妇儿中心、脑科中心、心血管病中心、器官移植中心等专科和专病中心陆续建立。数年后，他意识到这项工作还远远不够。中南医院是附属医院和教学医院，要从学科的角度，通过协同创新，建高原、筑高峰。

响应国家以满足重大疾病临床需求为导向建设临床专科的政策，结合医院自身优势，中南医院大力推动将部分有特色的学科集群建设成“院中院”，目前已建成肿瘤医院、妇儿医院、心血管病医院等“院中院”。

袁玉峰以肿瘤医院为例，分享了他对学科集群的思考。他指出，建立肿瘤医院是在综合医院探索一条肿瘤学科发展的路径。成立肿瘤医院后，推行肿瘤常见病种多学科诊治和内外科双首席专家负责制，并通过肿瘤精准诊断平台、肿瘤精准治疗平台、肿瘤信息化平台、肿瘤研究与转化平台和肿瘤拔尖人才工程等，落实肿瘤规范化诊疗，提升学科建设内涵和科学研究水平。

“肿瘤的诊断和治疗常常涉及多个学科，以往肿瘤患者在不同学科和不同阶段的诊疗常常是割裂的，没有人对诊疗是否规范和患者5年生存率的高低负责。肿瘤‘院中院’构建了一个从筛查、病理诊断、评估分期、多学科诊疗到患者康复、随访的闭环管理。双首席专家对肿瘤患者5年生存率负责。”袁玉峰说。

新时代医院党委发挥“把方向、管大局、作决策、促改革、保落实”的领导核心作用，进一步明确了内涵式发展的思路。

医院管理者应通过制度和体系建设，规范临床医疗行为，而不是纠结于支付制度的好坏。

一个人没有预见力，就不具备做领导的基本素质，总是跟在后面跑，就无法看清前面的路。

专科中心化、学科集群化的创新模式，是中南医院契合医学本源、践行以患者为中心理念的重要举措，同时也是医院构建人才梯队的重要抓手。

近来常常有人向袁玉峰请教：“您是如何吸引这么多优秀人才加入的？”他的回答很简单，以前专科、学科发展是割裂的，对人才来说，缺乏有力的成长平台。体系化发展后，专科人才可以不断吸收相关专业的先进成果，共同完成个人难以完成的研究项目，这对人才的成长来说极具吸引力。

事实上，袁玉峰正是通过学科建设，建立了一个符合中南医院价值观的人才选拔机制。加入中南医院的人，不是为了更高的待遇，而是为了在平台上成就一番有价值的事业。他要的是把工作当成事业的人，而不是当饭碗的人。

学科人才发展极大地促进了医院科技创新能力的提升。近年来，医院加大科技平台建设力度，建成“中国医学科学院武汉感染性疾病及肿瘤研究中心”等一批国家级平台。同时，利用武汉大学学科门类齐全的优势，与校内相关学院联合成立武汉大学中南医院医学研究院、药学研究院、交叉研究院等研究机构，开展基础与临床研究。

系列举措下，中南医院2020年科技量值跃居全国第29位。袁玉峰自信地表示，3年以后，中南医院基础、临床、转化研究都将实现进一步增长。

1 袁玉峰在抗疫一线。

2 袁玉峰在为患者做手术。

3 2021年袁玉峰荣获全国五一劳动奖章。

总是去安慰

良禽择么木而栖。优秀人才加入中南医院，看重的是医院干事创业的氛围，以及医院良好的管理文化。袁玉峰对官僚体制极为反感，他倡导管理部门为临床一线服务，临床一线为病人服务。

有时去治愈，常常去帮助，总是去安慰。2022年，医院将发展主题确定为“帮助与安慰能力建设年”，希望在技术为王的时代，让医疗多一些温度。帮助与安慰的对象是患者与员工，这很大程度上契合了中南医院“以患者为中心，以奋斗者为本”的办院理念。

为此，医院推出一系列举措，解决员工在工作和生活中的困难。如机关后勤党总支成立三个调研小组，深入50多个临床医技党支部开展调研工作，倾听一线党员职工心声和想法，发现、研判、解决难点问题。还如，行政党支部和临床党支部结对子，通过一起过组织生活，了解并解决临床工作中员工面临的问题。

工业化时代强调标准化、流程化，患者就医日渐程式化，缺乏人文关怀。中南医院针对住院患者，推出陪检服务；在门诊则有穿红马甲的青年志愿者随时为患者排忧解难；同时，医院推出病区结算服务，患者可在护士站一体化完成缴费、报告查询等服务。

无论从哪个维度看，中南医院都在实现全新的突破。作为领航者，袁玉峰是自信的，同时他也保持着清醒的头脑，与国内排在前列的医院相比，中南医院还有不小的差距。差距意味着发展空间，“十四五”期间，中南医院将大有作为。

他分析，抗疫期间全院上下日夜奋战，赢得社会广泛认可，医院声誉度极大提升，这对发展至关重要。同时，经过多年积淀，学科和人才建设有了质的飞跃，为后续高质量发展奠定了坚实的基础。此外，医院与大学融合发展，厚植创新土壤，未来几年会有一批青年拔尖人才破茧而出，他们的力量将势不可挡。

多年来，中南医院打造“国际一流综合性研究型教学医院”的目标从未有过丝毫动摇，未来医院将继续咬定目标不放松，一张蓝图绘到底。

对袁玉峰而言，持续锤炼领导艺术，是医院向既定目标进发的重要保障。

他记得刚任副院长时，买了很多管理大师的书籍，一边研读，一边参加医院管理论坛，同时结合自己的管理实践，摸清楚了医院管理和运营的规律。然后他把外科医生发现问题、分析问题、解决问题的能力，无缝应用到管理中，形成了自己的管理风格。

他说，一个人没有预见力，就不具备做领导的基本素质，总是跟在后面跑，就无法看清前面的路。管理者每天会收到大量的信息，哪些是重要的，哪些是有用的，哪些是真实的，要有准确的判断，这便是判断力。判断以后，要作出决断，决断有风险，有时是生和死的决断。最后是执行，要形成闭环。

袁玉峰鲜明的管理风格一定程度上塑造着中南医院的发展气质，不躁动、不激进、不过度、不懈怠，常常于无声处听惊雷，于无色处见繁华。