建筑企业风控体系建设实践

文/中电建路桥集团有限公司 陈凡

在风控体系建设上，建筑行业较其他行业起步晚、建设慢、效率低。近年来，随着整个行业产业化转型不断深入和经营风险日益增多，建立一套科学、完整、有效的风控体系，已成为建筑企业高质量发展和参与全球市场竞争的一项重要命题。

2010 年以来，中电建路桥集团坚持“决策合法、经营合规、管控有效”的风险管理策略，成立风险管控领导机构与专职部门，启动了风控体系建设工作。十余年间，中电建路桥集团通过将风控体系与公司不同阶段的发展战略相融合，不断丰富风险内控工作的方式方法和技术手段，扩展风险管理覆盖面和深度，实现了风控体系由风险事后控制向风险事前管控的升级转换。

构建风控体系

建筑企业产业链长、业务流程复杂、管理层级较多，如果没有契合企业及业务特性的管理架构，风险管控工作就容易出现管理空白区域，整体管控效果将大打折扣。

中电建路桥集团结合实施的项目情况，搭建了“一个中心、三个层级、四个阶段”风控管理架构，建构了“1-3-4”风控体系，实现了产业链、管理层级等多维度的全面覆盖。

以“项目”为中心，有效化解各业务领域间风控壁垒

作为建筑企业，项目管理是路桥公司蓬勃发展的根本保证。

按分工不同，项目管理可分为项目开发、建设履约、运营管理等多个阶段。项目开发主要为了开拓市场、占有市场，保障公司逐步壮大；项目建设就是为公司创造利润，营造品牌价值；项目运营就是为公司实现收益，收回投资。

各业务板块间需求不同，风险管控的关注要点也不同，单独从某一个方面来开展风控，都将造成各板块间的脱节。

公司以开发好项目、管理好项目、服务好项目、监督好项目作为各项工作的出发点，构建了以项目为中心的风险内控架构，通过项目风险识别、风险评估、风险处置等一系列风险管理手段，将项目各个阶段进行有效串联，护航项目各个阶段的管理目标实现。

确立三个管理层级，实现立体分级管控

风险管理是一项需要全公司各职能部门、各经营单位共同参与的系统性工作。在体系维度上，公司按照“总部管总、区域管战、项目主建”原则，确立了“总部-区域-项目”三个管理层级，明确了各层级的职责分工。

为有效实现各层级的统筹协作，公司进一步明确三个管理层级的职责定位，强化总部统筹指导作用，增强风险内控工作属地化责任管理，在管理制度授权范围内给予子企业自主权和决策权，提高子企业在风险内控工作中的主动性、能动性和责任感。总体上形成了20%的项目由总部直管、区域协助，80%的项目由区域直管、总部支持的管理态势。

通过三个管理层级的构建，一方面完善了全面风险管理的组织保障，并相应建立了有效的工作机制；另一方面，也切实加强了队伍建设，提升了人员的专业化水平。

确定四个主要阶段，提升风险管控能力

风险点的管控一般分为事前、事中、事后三个阶段，不同阶段的管控有着不同的效果。受限于行业特性，部分风险事前难以预测，因此建筑企业的风险管控更多集中在事中、事后管理。

为进一步提升事前管理能力，公司在上述三个阶段的基础上，增加了“监督与反馈”阶段，进一步提升风险管控的能力。第一阶段“风险前段管理”，主要指风险识别与评估阶段，更着眼于市场开发、投标及项目建设初期；第二阶段“风险中段管理”，主要指风险的监测预警，更关注项目建设、运营期间；第三阶段“风险后段管理”，主要指风险的应对管控，即风险事项暴露后的处置；第四阶段“监督与反馈”，主要指风险处置情况及结果的监督反馈，包括对风险内控管理工作的整体评价与持续优化，以此来提升风险事前管控能力。

完善管理机制

针对建筑企业管理机构庞杂，风控人员专业能力整体偏弱等情况，路桥公司制定了多项风控管理机制，指导和帮助风控人员高质量开展工作，保证了风控体系良好运转。

建立风险数据库，提升风险识别能力

在项目建设初期，通过建立风险数据库，有步骤、有计划、有针对性地帮助相关人员识别项目前期风险，特别是不平衡合约所致的风险，并指导其在风险前期明确风险管控的重点和制定管控具体措施，最大程度保证风险可控、受控。同时，通过内控评价、复盘总结等多种方式，不断充实完善风险数据库，进一步提升前期风险识别能力。

建立风险监控管理系统，实现动态跟踪监测

公司通过法律审核和风险数据库识别出风险突出的项目，以合法合规、合同签订、投融资进展、工期进度、质量安全、法律纠纷等作为共性指标，有针对性地设计风险监测表，将识别出的项目特有风险作为特定指标实施检测，并对各项指标设置预警阈值。在项目履约过程中，再通过定期填报风险监控表，形成项目风险实时监测预警机制。

建立风险监控管理系统，一方面实现了对各项风险的实时跟踪，有效掌控了风险情况，提前做出预案，为决策提供依据；另一方面也加强了过程证据材料的保存和维护，增强了对证据的保存能力和可能发生诉讼纠纷案件应对的主动性。

建立重大经营风险考核机制，落实主体责任

对于重大经营项目风险，路桥公司建立了上级单位、公司两级清单制度，重点监控对外合作、合法合规、项目回款、项目运营等方面的风险。对于纳入重大经营风险清单的项目，建立风险处置台账，通过确定目标、限定时间、制定措施、指定责任人的“四定”机制，严格落实主体责任，将项目管控处置工作与经营业绩和薪酬体系挂钩，督促各单位、各项目做到风险管控目标清晰、措施有效、执行到位。

科学开展诉讼纠纷管理，以法律手段化解重大风险

针对涉及重大风险的项目，通过法律手段进行处置。公司对诉讼纠纷案件进行合理分类，在发生纠纷案件时，针对不同类型案件，明确不同的责任主体、处置流程，以案件信息登记表、案件处置情况表为抓手，实时追踪纠纷案件处置工作，科学应对诉讼纠纷，使风险案件管理工作可视化、集成化。

通过纠纷案件的科学合理处置，有效应对化解了公司多项重大风险。

定期开展内控评价及复盘工作，总结经验教训

公司定期开展各层级的内部控制自我评价工作，设计了有针对性的内控评价底稿，并将控制活动结合公司业务细分为资产管理、安全质量管理、资金管理、财务报告管理、预算管理、计划合同管理、工程管理等，为内控评价工作提供了依据。通过内控评价，进一步识别内控缺陷，并及时组织开展内控缺陷整改工作。

同时，公司还组织编制了《风险案例手册》。《风险案例手册》录入了建筑业常见的、典型的案例，每个案例设置“案例介绍”“风险成因”“管控措施”“法规参考”和“案例启示”的体例架构，既包含风险事件来龙去脉，又提出对应的防范措施和简要的法理分析。

通过案例总结，使管理人员清醒地认识到当前公司所面临的风险管控形势，以及加强风险管控处置的重要性和必要性，在后续的项目开发和管理过程中，加强对未来可能发生的风险的预警和判断，提升风险防控能力。

用信息化手段，保障管控有效落地

在理顺和完善风险内控机制流程和技术方法的基础上，公司深入开展信息化建设，建立了与业务实际相匹配的风险管理与内部控制系统信息化平台。

平台相关模块及功能涵盖风险识别与评估、风险监控预警、重大经营风险应对、内部控制评价等方面，通过系统的开发应用，实现了制度流程化、流程表单化、表单信息化，不断提高风险内控工作管理的精准度与及时性，促进了管理流程的优化和与经营管理的深度融合。

结语

风控体系建设是一项系统性工程，在十余年的探索实践中，中电建路桥集团以系统的风控管理架构辅以相应的机制配套，成功构建了相对完善的管控体系，较好地解决了经营中出现的各类风险。

下一步，随着产业化转型的不断深入，管控项目的日益增多，涉足领域的不断扩围，建筑企业面临的风险也会发生根本性转变。企业只有结合具体情况，不断完善升级风险管控体系，并制定相适应的配套机制，进一步优化风险管理工作流程，才能真正实现科学有效地预防风险、降低损失、创造价值。