企业信息化配套系统建设模式实践与分析

王云才

中海油信息科技有限公司数字技术中心 天津 300452

1 背景

中国海洋石油有限公司于2020年12月成立中海油国际贸易有限责任公司，是中国海油实施销售贸易体制改革的一次全新尝试，通过本次改革，做强做优做大国际贸易业务，充分发挥国际国内“两种资源、两个市场”作用，积极履行能源央企责任，助力集团公司“1534” 总体发展思路战略目标实现。

主要改革内容为如下方面[1]：①将原油销售及油品国际贸易业务全部整合到国际贸易销售贸易体系，油品销售贸易一体化运作和统筹管理；②将国内海洋油、海外份额油全部集中到国际贸易公司，将有限新加坡国际公司、有限英国销售公司划入中海油国际贸易有限责任公司管理，并根据需要拓展全球销售贸易网络布局；③有限销售部的原油、天然气及副产品销售职能划转至中海油国际贸易有限责任公司；④将海油进出口公司员工划入中海油国际贸易有限责任公司，中海油国际贸易有限责任公司和海油进出口公司“一套人马”运作。

总体建设思路：①保留海油进出口公司销售贸易体系，负责基于贸易资质和业务敏感性等特定事项而保留的业务；②整合构建有限公司集中统一的销售贸易体系，并完善全球业务布局，负责油品贸易业务和有限公司境内外油气销售业务；③海油进出口公司海油身份的员工全部纳入中海油国际贸易有限责任公司，和有限公司从事销售贸易的员工整合为中海油国际贸易有限责任公司内的“一套人马”，实现“ 一套人马、两块牌子”，油品贸易和上游销售业务主要在有限公司销售贸易体系下运行。

2 建设目标

通过建设中海油国际贸易有限责任公司系统，支撑中海油国际贸易有限责任公司业务运营，同时根据中海油国际贸易有限责任公司业务需求，进行相关业务需求开发以及系统集成，满足中海油国际贸易有限责任公司财务、合同、发文、线上办公、综合业务等业务需求，实现中海油国际贸易有限责任公司各系统之间以及与中国海洋石油集团有限公司统一建设系统（如：采办系统、主数据平台、移动应用平台等）实现数据集成共享[2]。

3 建设范围

本项目涵盖中海油国际贸易有限责任公司总部各部门及所属有限国贸北京公司、新加坡国际公司、英国伦敦公司，涉及中海油国际贸易有限责任公司系统使用的公司领导、业务人员及普通用户。

4 项目组织

项目组设立项目领导小组、项目管理组和各系统组。项目实施领导小组由参与项目的双方领导组成。项目实施领导小组的责任是组织、协调，负责商务环境、进度的决策，解决矛盾和纠纷，是项目实施中双方协同工作的最高管理机构。项目管理组负责具体的实施，项目经理负责向项目实施领导小组定期报告项目进展情况，就项目中存在的问题提出解决建议，对项目进行有计划的组织管理，并检查项目进展情况。各系统组主要包括但不限于业务人员、项目负责人、实施人员、关键用户、功能和质量测试人员，SAP系统、资金系统、综合业务系统、协同办公系统、合同系统、智能文传系统、海波龙系统均由内部实施团队完成，采用统一项目群管理模式。

5 项目历程

该项目于2020年12月开始建设，总体计划2021年6月完成整体蓝图设计评审工作，2021年11月完成所有信息系统上线评审，并顺利上线，2022年4月完成整体项目验收，每个信息系统根据项目总体实施计划各自制定具体实施计划，包括项目准备、项目启动、需求调研、蓝图设计、系统开发、系统测试、系统培训、上线前准备、项目试运行、项目验收及交付。

6 运维模式和应急预案

运维问题上报后，总体上以运维工单的形式，实现运维问题的发起、受理、分析、处理及解决的闭环流程处理，并在问题解决后，由运维人员对相关事件经过、解决方案等进行记录。运维工作在服务处理、持续构建等环节参与评估分析、讨论等工作实现工单流转和服务过程追踪，形成完整的运维体系，总体上包括三级运维，如下图所示：

7 建设模式与实践分析

本次项目建设采用“标准化软件+定制开发相结合”的模式进行建设，这也是当前企业管理软件应用的主流模式，既成本低、风险小、实施简便，又完全满足了用户的个性化需求。通过实践分析，虽然整体进度正常，稳步快速实施，但建设过程中出现的一些问题，在一定程度上影响了部分系统的进度，主要表现如下：

七套系统的实施人员，均由不同的系统实施人员组成，分布于不同的分公司，整体交流协调难度较大，在项目实施过程中，项目组管理能力和沟通协调能力不足，不能对项目的需求范围、成本、进度、计划、质量、变更等领域做到良好的控制；

配合公司实际业务需求，需要针对所选套件进行二次开发，系统开发范围的控制对业务需求响应程度的风险较大，通过调研发现用户需求较多，以及涉及多个系统集成，接口多，开发周期长等，增加了开发的工作量，且存在部分部门需求不能确定的情况，增加了项目实施的难度；

系统各阶段交付物不够规范，且各系统无统一的交付格式，从而造成交付材料多次返工修改，增加了交付物验收定稿的难度。

项目过程中，项目组积极调整策略，减少影响进度的因素，最大化保障系统实施工作按计划稳步推进，主要有[3]：①采用科学的项目管理方法、先进的项目管理理念、丰富的项目管理经验，加强对项目组织协调的科学化管理，实现项目实施及项目运维的顺利进行；②尽量通过灵活配置的软件包，标准的配置满足业务需求，对必须通过开发实现的需求，需要严格控制开发的范围，同时制定详细的开发集成计划，积极与各项目开发人员进行沟通，完成系统间接口开发工作；③项目组充分了解交付物要求，各系统负责人对交付材料进行审核，并且项目组安排专人进行最终审核修订，保证项目交付物齐全并且符合规范。

8 实施效果与意义

本次实施项目，实施主体包括中海油国际贸易有限责任公司、国贸北京公司、新加坡国际公司、英国销售公司及英国贸易公司，历经需求调研、原型设计、系统开发及实施、用户培训及测试、上线试运行、验收等阶段，完成了既定项目建设目标，实现了贸易业务管理、天然气销售业务管理、SAP接口及综合系统集成三大领域的重点建设和突破，涉及了中海油国际贸易有限责任公司财务、合同、发文、线上办公、综合业务等业务需求，统一了油气实货业务管理平台，通过与周边系统集成，进一步打破了信息孤岛，实现了风控、交易、执行、财务各环节业务流与数据流的高效协同，减少重复录入，提高了数据的完整性、一致性，规范业务开展，实现了贸易业务风险管控，同时进一步完善报表体系，助力决策，充分体现了公司贸易业务的突出成果，满足了一个新成立公司的信息化办公的基本需要，通过快速建设中海油国际贸易有限责任公司经营管理及办公系统，对财务、办公等工作提供信息化支撑，提高管理效率，有效促进降本增效，保障了中海油国际贸易有限责任公司管理运营工作正常开展。通过本项目的实施，为后续中海油组织机构调整的这种无信息化基础的新单位进行配套信息系统建设积累了经验，能够充分快速保障新单位配套信息化办公的需求。

2021年11月中国海洋石油有限公司根据集团公司“1534”总体发展思路和新能源产业发展需要，经集团公司研究，决定成立中海石油（中国）有限公司新能源分公司，中海石油（中国）有限公司新能源分公司与有限公司新能源部合署办公，“一个机构，两块牌子”，与中海油国际贸易有限责任公司的建设需求一致性高度相似，因此，中海油国际贸易有限责任公司配套办公系统快速建设模式的实践与分析又为中海石油（中国）有限公司新能源分公司的信息化建设提供了良好实践经验。

9 结束语

本文通过对中海油国际贸易有限责任公司多套系统建设的背景、建设目标、组织机构、实施过程进行概述，对实际的项目建设过程及遇到的问题进行分析，查找影响项目进度的因素，同时进行了相关积极的应对策略，既保证了开发的稳定性，敏捷和高效，又满足了软件产品的定制化开发需要，保障了项目的顺利完成，达到了既定的项目建设目标，为后续同类型项目的实施积累了丰富的经验。